Facebook 前首席設計師 Ben Blumenfeld 最近在 Designer Fund 底下的 Bridge 計畫寫了一篇文章 〈 Interviewing with Startups: Tips for Designers 〉¹，針對那些想要去新創公司應徵相關職缺的設計師給予一些提醒。

Ben Blumenfeld（照片來源：Facebook）

Ben Blumenfeld 曾在 Facebook 任職五年，去年八月離職，到 Designer Fund 這個設計師設群擔任共同總監，「Bridge」則是 Designer Fund 最近正在進行的專案，他們與舊金山許多重視設計、知名的新創公司如 Dropbox、Pinterest、Airbnb、Asana、Path、Rdio 等公司合作，一起協助發展新創公司的設計師社群²。

Ben Blumenfeld 說，儘管有些設計師基本上就是比其他競爭者更加出色，但一場面試很可能徹底改變團隊對於候選人的看法。有時一個設計師表現好到讓他們恨不得對方立刻加入，有時看似夢幻般的應徵者卻會把面試搞砸。

回顧過去，有備而來的應徵者總是可以在面試過程中走得更遠，於是 Ben Blumenfeld 奉勸那些想加入夢幻新創公司的設計師做好以下的準備工作：

1. 整理好你的作品

篩選一下自己以前做過的專案，而且要準備得更深入，不能只流於視覺上的呈現，還要包括設計流程以及如何做出設計決策。許多新創公司將會要求你展示作品與經歷，請做好準備，針對每個參與過的專案，你要能回答：

• 你解決了什麼問題？
• 如何得知自己正在解決正確的問題？
• 如何與其他人合作？
• 你如何衡量專案的成功與否？
• 這個案子是如何成功達到目標的？或是最終如何失敗。
• 你還試過哪些點子/互動設計？
• 從專案中學到什麼？

2. 做好功課

你應該要能在新創公司面試的時候展示出自己對於該公司專業領域的知識。如果他們問你對於目前的產品策略有何洞見，千萬別說「我不知道，我從來沒用過你們家的產品」，同時準備好回答：

• 這家公司有什麼是讓你感興趣的？
• 你喜歡他們產品的哪些地方？
• 這家公司更上一層樓的機會在哪裡？
• 這家公司的使命帶給你什麼啟發？
• 為什麼你想在這邊工作？你想透過這份工作獲得什麼？你又能為這家公司做什麼？

3. 構築你的生涯故事

公司會想知道你的職涯發展軌跡以及背後的發展意向，這是讓新創公司明白你富有想法、懂得自我發展的好機會，他們會想知道：

• 你在前一家公司待了多久，為何要離職？
• 如何考量是不是要去一家公司工作？
• 你想要在自己的職業生涯達成何種成就？

準備好這些問題的答案，讓他們評估你適不適合。

4. 準備好問題

面試的最後階段通常都會問應徵者有什麼問題。你問的問題可以讓面試官明白你的思考流程、你對這份工作有多認真，Ben Blumenfeld 建議設計師準備以下這些問題：

• 你們怎麼看待我是不是團隊成員的最佳選擇？
• 你們公司目前的設計工作如何進行？
• 你們如何讓設計師成長？
• 是什麼讓你每天起床後來這裡工作？
• 如果你們公司五年後達成了所有目標，這個世界會有何不同？

5. 培養關係

當你準備正式地參加面試前，花一點時間認識一下那家公司的人，參加他們會去的聚會（研討會或是各種 meetup）認識他們、跟他們出去喝酒，這點對於要去新創公司面試會產生很大的差別，當你看到熟悉的面孔將有助於你放鬆心情，並且更有自信、更能在面試中做出令人信服的自我展現。

包括他自己，Ben Blumenfeld 所處的地方隨時都有技巧高超、富有才華的設計師在換工作：Loren Brichter、Mike Matas、Tim Van Damme、Rasmus Andersson、Keegan Jones…… 他們沒有因為自己在蘋果、在 Twitter、在 Facebook 待了幾年就定下來，緊跟他們的 Twitter、部落格（還有 Dribbble），學習他們的心法、參考他們的作品，相信對有志成為一流設計師的你會有幫助。

照片來源：OnInnovation

漫畫家 Stan Lee 是「鋼鐵人」之父，他曾透露 Tony Stark 的人物原型是曾經擔任過導演，最終開了一家飛機製造公司的 Howard Hughes，「休斯是我們這個年代最豐富的人物，他是發明家、冒險家、百萬富翁、花花公子，最終是一個瘋子。」

Tony Stark 和 Howard Hughes 一樣，是天才、怪癖、傲慢、勇於嘗試、精力無窮的綜合體——從電影裡可以看到，天才與常人之間相處，總有一些不協調的情況出現，問題往往出自於天才的一方。那麼，在美國被視為「Tony Stark」現實版的 Elon Musk，他是否也是這些怪癖的綜合體呢？如果說有一天我們能夠與現實版的 Tony Stark 一起工作，那會是怎樣的滋味呢？讓我們來看看與 Elon Musk 一起工作的人是如何形容自己的感受的吧。

Dolly Singh 曾經在 SpaceX 待了五年，負責公司的人才招募工作，她分享了 2008 年，SpaceX 第三次試射 Falcon 1 火箭失敗後的經歷。首先得交代一下背景，當時 SpaceX 已經成立 6 年，自 2006 年起已經試射兩次火箭，全都失敗了。

俗話說得好，「一鼓作氣，再而衰，三則竭。」顯然，若 SpaceX 第三次試射失敗，將引來外界對公司的負評。而 Elon Musk 個人所投資的一億美元，恐怕到了燒盡的時刻。而更重要的是，Space X 裡，那些每週工作 70、80 小時的工程師們，也許在一而再再而三的「失敗」面前，喪失對公司的信心。記得不知在哪裡看過，一名創業者總結，公司成長過程當中，傷害最大的是人員的折損。

然而，即便 SpaceX 上上下下十分努力，Falcon 1 的第三次試射仍然遭遇失敗。當時，公司迎來最艱難的時刻。 Dolly Singh 說，「競爭對手的遊說軍團在華盛頓賣力奔馳，為了破壞 SpaceX 的信用以及保護他們自身的利益，他們抹黑 SpaceX 的風險很高而且價格昂貴。」

Dolly Singh 不記得當時 Elon Musk 從火箭發射現場來的時候說了些什麼。但她記得大概的意思是這樣：

• Elon Musk 首先說明火箭科學是一門艱難的科學，然後他列舉了許多國家試射火箭失敗的記錄；
• 然後，他宣布已經接受外部的投資，資金可以支撐公司再次試射兩次火箭；
• 最後，他說，他需要大家振奮起來，因為接下來還有很多工作要做。他號召所有人繼續跟隨他，而且他相信最終SpaceX 將走向勝利。「至於我自己那部分，我將永不放棄，我是說，永不。」

這場遭遇挫折後的動員演講，應該是 SpaceX 歷史上最重要的一場演講。Elon Musk 安穩了軍心，允諾大家還有繼續嘗試的機會，並在最後時刻將大家的注意力轉移到未來的工作以及他個人魅力上。結果，距離第三次試射火箭失敗的 7 個星期後，SpaceX 又造出了另一支 Falcon 1 火箭——很少人能夠在 6 個月內製造出一支完整的火箭，更何況當時 SpaceX上下只有 450 人。

在第三次試射火箭失敗的一個月後，SpaceX 再次試射 Falcon 1，獲得成功。

Dolly Singh 說，Elon Musk 是那種追求完美的人，他從不感到滿意，因此他對身邊的每個人也幾乎沒有感到滿意過的時候。他會不斷推動自己，也會不斷推動身邊的人前進。「但問題是，他是個機器，而其他人不是。」所以，在 Elon Musk 手下工作，不會感到舒服。「但是，這種不舒服是一種成長，其它地方可沒有，而且值得付出每一盎司的血和汗。」

在 SpaceX 內部，流傳著一句話，「不管你工作多努力，總有人比你更努力。」這句話中的「有人」，就是指 Elon Musk。他是一個工作狂，每週工作一百個小時，甚至因為這樣而影響了家庭生活。他結婚兩次，離婚兩次。

如果你每週花一百個小時在某件事情上，它就很難成為樂趣。每周八十個小時，我可以管理一個不斷發展的事業，但一百個小時，它開始侵蝕你的睡眠時間和家庭時間，讓日子變得艱難。

有人說，在公​​司內部，Elon Musk 從不以激動人心的演講或雄辯的郵件來激勵大家。他專注於如何搞定工作，執行計劃，驅動正面的變化。對於工作，他親力親為，Tesla 的員工不止一次看到他在工程師的桌子上審閱 CAD 草圖。而如果 Tesla 設計上有所變化，將第一時間應用在他自己的 Model S 或 Roadster 上，來驗證想法。如果產品達不到他的期望，他寧願放棄。

他很聰明，在交流的時候，一邊重複著「uh huh」一邊不斷點頭，一邊理解你要說的話。緊接著，他拋出的問題會直指核心、深思熟慮，而且富於聯想。不過，如果交流的時候準備不夠充分，他會馬上察覺到，然後開始不耐煩。有人說，「如果他問了一個合理的問題，但你自己沒有準備好答案，那麼，祝好運……」

身處天才所繪製的宏偉藍圖，是幸運也是不幸。天才會帶領著人們完成常人所無法想像的歷險，而這個過程無論多麼艱難困苦，都是人生中可貴的財富；然而，這過程中，卻要考驗一個人的耐力、勇氣以及智慧，承受常人所不承受的痛苦。Steve Jobs、Elon Musk，這兩位成就傑出的人，似乎有著共同的特性，那就是跟他們一起工作，將是一種難得的「痛並快樂著」的體驗。

左二：Uber CEO Travis Kalanick，左三：Uber 台北社群經理 Daphne Hsu，右一：亞洲市場拓展總監 Sam Gellman

Inside 曾多次報導的 Uber 叫車服務歷經為期約一個月的測試之後，今天正式推出。毋需家產千萬，打開手機使用 Uber app 定位所在地，5-10 分鐘之內就能請到私人司機駕駛嶄新寬敞的賓士黑頭轎車，帶你在台北開啓一趟舒適奢華的旅程，抵達目的地無需翻包包找錢包，直接從信用卡扣款，從容優雅的下車。氣派又便利的代價是：多付出比一般計程車 1.5 倍左右的費用。

今天 Uber 台北正式發表，CEO Travis Kalanick、亞洲市場拓展總監（Head of Asia Expansion）Sam Gellman 等 Uber 高層皆親訪台北，足見對亞洲市場的重視。接下來他們將馬不停蹄前往首爾，同樣也是為這項新服務造勢，未來將有更多亞洲主要大城都陸續看得到 Uber 車影。

台北是繼新加坡 2 月後 Uber 黑頭車開進的城市，Sam Gellman 認為，這兩座城市的居民都對新科技運用非常熟稔，因此推行頗為順利，服務也很受到歡迎。而新加坡作為更國際化的城市，主要服務對象是歐美乘客，台灣則更傾向向本地人推廣。7 月測試期間，搭乘者最密集的時段是在平日下班尖峰時刻及週末夜晚 Party 人潮。Uber 最近也計劃與餐廳或夜店合作，以吸引更多潛在客群。

Uber 在歐洲和美國許多城市除了黑頭車以外，也有平價款的 UberX 可選擇，台灣目前暫時只會有高級轎車接送，另有固定路線如大台北地區到桃園機場的服務，價格定為 1800 元（+40 元過路費）。而黑頭車的收費機制如下：

• 基本費用 126 台幣起跳
• 時速低於 18 公里，每分鐘 16.5 元
• 時速高於 18 公里，每公里 30 元
• 最低消費 230 元
• 根據先前搭乘的經驗，自捷運市政府站到復興南路福華飯店，大約花費新台幣 268 元。
• 好康：如果各位讀者現在用這個連結註冊 Uber，可以獲得新台幣 300 元的乘車點數。大家註冊完後也可以到「邀請好友 」分享自己的優惠連結（請注意，要朋友真正去搭車，您才會得到乘車點數，如果朋友只註冊而不搭車您將不會獲得點數）。

Uber 在許多城市都提供全天候服務，亞洲市場拓展 Candice Lo 表示，目前台北「正在努力朝 24 小時努力」，現在的營運時間為每天早上 7 點到深夜 3 點，假日則到 4 點。這些黑頭車都非隸屬 Uber，而是與台北幾家汽車租賃中心合作由其供車與司機，Uber 向車行收取 app 平台服務費，但並不透露營收如何拆分。

或許不少人會有疑問，為何 Uber 會想進入計程車滿街跑隨手招的台北城？這個問題的答案從 CEO Travis Kalanick 到台北總經理 Likai Gu（即將上任）都很一致，Uber 的目標客群主要有兩種：其一為過高品質生活理所當然的人士，另外一種則是在特定情境下如約會、到重要場合、偶爾參與高級宴會的普通人，使用此類服務想必能讓整個赴約體驗更連貫而完整。他們兩位都強調，Uber 提供的是「服務」，為都市人帶來另外一種選擇。

Uber 台北團隊目前僅有三名成員，未來隨著服務擴展，也會招募更多人才。Travis Kalanick 表示，就 Uber 這項服務而言，無論何處，他們最需要的都是分析以及創意人員。前者要能於各個地區配置適當數量的車輛，而創意人員則得要有將「Uber Story」說得傳神的能力。

AngelList 共同創辦人暨 CEO Naval Ravikant（照片來源：kris krüg）

AngelList 新推出一項名為 Syndicates（聯合投資）的功能，讓單獨天使投資人可以像創投找 LP（limited partners，有限合夥人）募集基金一樣找其他個人投資者籌錢，還能獲得總投資收益的 20%，這筆錢在創投那邊通常被叫做 Carry，把投資人和管理者的利益綁在一起。

從實例來看：Sara 是一位個人投資者，想給一家新創公司投資 25 萬。她可以先自己出 5 萬，其余部分找別的投資者聯合投資（Syndicate）。她把這單投資跟其他投資者分享，講明她會從剩下 20 萬投資的收益中抽取 20% 的 Carry，然後願意出錢的投資者就和 Sara 一起籌資 25 萬，投資了這家新創公司。

Sara 的聯合投資人為何要支付這筆 Carry 給 Sara 呢？因為 Sara 貢獻了投資機會和基金管理，還能幫助這家公司增值。Sara 可以依據自己的洞見來選擇聯合投資人，拿聰明的資本來投資，她會管理這筆基金，幫助聯合投資人盈利，最好她可以利用自己的資源協助新創公司，讓大家都有錢賺。

要想明白 Syndicates 對傳統創投的衝擊，得先了解傳統創投的運作機制。創投先是找有限合夥人籌集一期基金，拿著這筆錢去投資那些他們覺得有前景的公司。創投會抽取基金總額 2% 的錢作為每年的管理費用，說小也不小，但創投真正的追求是基金總收益的 20%，也就是 Carry。

可以看出，Syndicates 與創投的機制很像，不同的是，在 Syndicates 聯合投資人不用向發起人支付管理費用，發起人還必須至少投入佔總基金 10% 的資金，最後 AngelList 作為平台，會抽取基金利潤的 5%，以後可不是一個小數。

Syndicates 讓那些錢不多、資源多的投資人有機會扮演創投的角色，由於自己投入了一定數量的資金（10%），也會更上心。目測天使投資人的影響力會更大，早期投資會更復雜。不久前美國完全放開了群眾融的管道，Outbox 即在 AngelList 上微融資了 500 萬美元的 A 輪投資，SEC（美國證券交易委員會）對 Syndicates 也是大開綠燈（AngelList 已經獲得了聯邦機構的 no-action letter，即「無異議函」），未來這個領域看似有更多新東西可以期待。

hlb（照片提供：AppUniverz）

本文由 AppUniverz 提供。AppUniverz（台灣創新行動服務推廣協會）是一個發起於清交校園內的非營利組織，以「培育台灣軟體創業人才」為最高使命。幫助新創團隊從創意出發，動手實作創新的應用服務（App），走向國際，一同航向宇宙（Universe）！

AppUniverz 曾與清大資工系及育成中心合開了「App 創業與實作」課程，未來也將於全台各大專院校合開相關課程，歡迎在 AppUniverz 的粉絲專頁上關注校園創業的相關資訊。

清大「App創業與實作」課程於 3 月 14 日邀請到和多 Handlino Inc. 的 UI 設計師兼共同創辦人薛良斌（網路代號：hlb，綽號：布丁），主題為「Web 開發模式與快速雛型建構」，儘管主題為兩個完全無關的事情，出身於交大資工的 hlb 仍以相當有趣的方式教初學者如何做 Fast Prototyping，接下來將以「Why、What、How」來看看怎麼快速做網站開發。

Why web?

為什麼要選擇 web 而不選擇 app 或其他軟體做開發的第一個目標呢？

因為：

• 開發快速
• 修改／更新容易
• 普及
• 甚麼都做得到
• 千人玩轟炸超人：http://bombermine.com/#/
• 線上玩賽車：http://hexgl.bkcore.com/ （HTML + WebGl）
• 模擬城市：http://www.simcity.com/
• 不用到 app Store 上申請的半死！

hlb 提到 facebook 早期其實是在 app 裡面嵌了一個 web，這樣送審 app 比較容易過，因為 app Store 可能因為種種莫名其妙的原因就拒絕你的 app 申請，例如在申請過程中，寫了 Steve Jobs 的關鍵字就會被拒絕，當下打掉重練，三個月後才能重新再申請，非常麻煩，但如果自己有 web 的話，就比較不需要擔心這些問題。

What to do?

那麼 Web 開發模式有哪些呢？一開始開如何規劃？

• 需求分析：User survey，詳細條列出任何角色能夠做的事情，不管是使用者、管理者、活動主辦人等各種不同角色，例如，使用者在網站可以用 facebook 登入，使用在登入可做哪些事情，不能做哪些事情等，基本上隨便一個小型網站就需要列出上百條的需求分析了。
• 時程規劃：做完需求分析後便開始進行時程規劃，依照不同專案做分配，對自己創業的公司來說就是包案給自己。
• UI 雛形設計
• HTML Prototyping：每次拿到不同設計都會有不同的焦點與觀點，因此 hlb 的公司傾向將 UI 設計放到最後討論，避免一改再改。
• 實作
• 上線 & 維運：網站是上線的一天才真正開始，你可能做了很酷很炫的功能，但是不是客戶想要的，也不是使用者喜愛的，有時無心插柳柳成蔭，無心做的功能可能在瞬間爆紅也說不定

至於 Web site development workflow，參考就好，實際上不太可能完成所有步驟，因為其實確認 Visual design 非常危險，舉例來說，做個 app 的開發案，logo 就可能改個十幾次，一開始想的跟最後做的大都會有很大的不同，這樣的事情經常發生。

How to do?

Prototyping 是一件很有趣的事情，先建模可以解決很多問題，因為如果一開始就寫程式開發產品，很可能走到錯的路，浪費時間和精力，來看看 Wiki 和 hlb 怎麼說：

維基百科：

A prototype is an early sample or model built to test a concept or process or to act as a thing to be replicated or learned from.

hlb 用一句話說：

Prototyping 其實就是早期有個 sample 可以拿來測試你的 idea 對不對，事實上所有地方都有可能擁有 prototype。

電影有個東西叫做 Previsualization，像是這部《2012》的前導片，就是將故事情節與大綱在前導片中做展示，這是拍攝電影前的 Prototyping。

維基百科：

Previsualization (also known as pre-rendering, preview or wireframe windows) is a function to visualise complex scenes in a movie before filming.

而做 Prototyping 最有效的方式就是利用紙跟筆，Paper Prototyping 方便團隊一起創作，在此推薦台灣團隊所做的 App 原型開發工具軟體─「POP -- Prototyping on Paper」。

課堂最後，hlb 要我們在白紙上動手實作：

• 請畫一個 4cmx4cm 的方框
• 畫一個回首頁的符號
• 畫一個儲存的符號
• 畫出你旁邊的人的臉
• 某某某
• 年齡
• 性別
• 使用的電子裝置
• 每天上網的時間
• 如何使用我的產品

要我們動手實作是希望我們可以去了解使用者真正的想法，畫圖可以幫助我們思考並釐清問題，而做用戶側寫可以了解用戶的行為與需求，因為產品是為了解決他們的問題，因此，需要徹底的了解每一個細節。

資料來源：

• App 創業與實作 －－ 課程網站
• App 創業與實作 －－ 課程影片
• Week 04 Web Development Flow and Fast Prototyping_hlb

照片來源：Giorgio Montersino

本文作者 Sarah Lacy ，原載於 Pandodaily.com 。

在 Yahoo! 和阿里巴巴長達數年的恩怨糾葛之後， Yahoo! 開始拋售手中持有的阿里巴巴股份。而為了避稅， Yahoo! 必須用各種方法把錢重新投資出去，而其中之一便是企業併購（ M&A ）。這讓矽谷這個創業聖地像打了腎上腺素般興奮不已。而 Yahoo! 的執行長 Marissa Mayer 也確實給矽谷打了一劑強心劑，她通過一輪席捲整個產業的收購行動來幫助公司轉型。這其中包括性感的消費類產品如 Tumblr ，以及不怎麼性感的消費類產品如 Qwiki 。原本在矽谷就已經很有名的 Mayer ，現在更夯了。

我也和其他人一樣的困惑，我想不通要如何重新整合這些收購的公司，來再次發揮 Yahoo! 核心資產的作用。人們說 Mayer 是一個「產品人」（把 Yahoo! 視為一項產品），但這個產品的願景是什麼？跟 Yahoo! 的現狀有何不同？這些問題已經從模糊漸漸變成徹底的謎團了。

這是一家大公司，而它的挑戰在於，它在體育和財經一類的垂直領域已經太成功、太受歡迎了，導於它們幾乎不可能被砍掉，但它們卻又沒出色到可以講成 一個令人信服、產品主導、的企業轉型故事。 Yahoo! 長久以來的問題是它有太多的業務需要關注。而其中做的較好的，大多偏媒體層面而非技術。廣羅一堆初創公司進來，對此似乎也無濟於事。

但還是要一步一步向前進。雖然這些舉動可能引不進新的、大膽的商業化計畫和產品路線圖，也無法將 Yahoo! 的核心資產帶到 21 世紀，但，這些收購動作正在把一些必要的「零件」湊在一起。而當這一切始於 Yahoo! 這樣一個缺陷明顯的公司時，一切都必須一步一步來。

人們會很容易認為 Mayer 只是在裝模作樣，為了做決策而做決策，也就是說她不斷發佈收購公告是為了抬高股價。但如果你用心觀察一下，你也會為她辯駁： 她所做的一切恰與一些縮減、收購以及轉型工作的快速修補相反。首先她正試圖解決它的核心文化問題，這能真正加強這個矽谷  Sunnyvale 巨頭的重大改變，其次才是修複它的產品和商業化問題。

甚至連我都不得不承認，雖然我沒弄懂它對「零件」的收購策略，但這不會阻礙華爾街和矽谷同時改變他們對 Yahoo! 的態度。而這在幾個月前幾乎是不可能的。下面是她持續取得的一些勝利，它們雖然沒能立即增加營收，但卻證明了讓這艘巨輪重新揚帆的重要性。

股票

對一個企業家來說，更喜歡創造而不是行銷似乎是種倒退，但股票價格在這種案例中才最具說服力。股價的上漲帶來了一些關鍵的變化。它讓投資者不再對 Mayer 施壓，讓她能夠關注長期目標，而不是季節性的。最終她將不得不在一些需要時間來實現的、大膽的產品上押注。股價上漲也給了 Yahoo! 更多的資本來鼓勵經收購所獲得的員工留下來。

人們再次買 Yahoo! 的單

Yahoo! 真正跌至最低谷是在幾年前它試圖收購 Yelp 時，當時 Yelp 團隊對此猶豫不決，因為他們不想在 Yahoo! 工作。當你甚至無法透過溢價收購天才團隊時，你也就快完了。

所以現在 Mayer 可以收購公司。但藉此收購人才難道不是種糟糕的方式嗎？

是的。每個人都說這些決策是為了人才，但收購的那些候選人才的品質還有待商榷。他們其中有些很出色，有些則不然。如果真的天才們願意留下來是一種說法。而天才們在那裡會如何努力地工作又是另一說。很多人說他們在類似 Yahoo! 和 Google 這樣的大公司工作時就像在「度假」。但總得一步一步來。對比於上個時代的 Yahoo!，現在的情況是，它所收購的如 Tumblr 一類的公司將給它的精神面貌帶來直接改觀。 Yahoo! 不是在一夜之間陷入這種困境的，它也沒辦法在一夜之間走出來。

創造一個更好的環境好讓新進的天才（如果他確實是個天才）不會離開

打造一種文化需要從很小的事情做起，而 Mayer 在收納更多天才的同時，已經在穩步關注內部的小事了。例如提供 Jawbone UP 手環、更好的食物、 iPhone 等類似的東西。這會給團隊傳達一個資訊：他們很重要。而這些小事比未來的加薪或空頭支票做的更多。

這些是她的成果，但她的工作離完工還很遠。所有這些軟的或者半無形資產的轉型都是 Yahoo! 為那些能夠影響自己未來的員工而做的，但這些還遠不足以振興公司。

Mayer 的下一步該怎麼走？

Mayer 下一個必須要做的事情是大幅度裁員。任何時候當你試圖改變一種文化時，內部一定會有人站出來阻止。而每個人都清楚這家公司仍太過臃腫了。 Mayer 如果不做些什麼的話， Yahoo! 裡按照老方法做事的人一定會把新進的天才排擠出去。大裁員雖然遺憾但卻重要，它不僅促進了文化的改變，還精簡了公司，增加了利潤。

很多人都批評她早就該做這樣的事了，但公平來講，這事對 Mayer 而言說起來容易做起來難。現在，她加入公司有足夠長的時間了，也有資歷評估事情了。而她的關於人才收納的新規則也可能説明管理者決定哪些人在拖公司後腿，哪些人沒有。

在引進大量的人才之前進行大裁員，並為她想留住的雇員做細微小事以讓這些雇員心懷感激，這些舉動可能會極大地打擊士氣。而通過延遲裁員，她非常成功地把 Yahoo! 變成了一個人們願意為保住工作而為之奮鬥的地方。