“想要提高網頁轉換率?試試這 16 個 UI 祕訣” 與新的 5 篇文章 - Inside 網路趨勢行銷與開發 |
- 想要提高網頁轉換率?試試這 16 個 UI 祕訣
- 專注產品之外,請別忘了行銷
- 品質不應該被取捨
- 公開情資,才能帶來正面的改變
- App Store 前 50 大排行榜進擊門檻
- 葉建漢創業逾十年,攜手遠傳續創「好時光」
Posted: 08 Jul 2013 05:53 AM PDT 本文原作者加拿大 UI 設計師 Jakub Linowski 優異的使用者介面(user interface,UI)讓使用者用得順心,從而提高轉換率(conversion rate),換言之,好的 UI 在使用與銷售層面上形成雙贏。UI 設計師 Jakub Linowski 列出 16 點改善 UI 的訣竅,而這份清單仍在繼續累積,有興趣的讀者可以訂閱他的電子報,隨時獲得最新的 UI 祕訣。 單欄型式優於多欄單欄型式讓你更能掌握自己的內容,從頂部到底部一氣呵成,用故事引導讀者,最終是要誘引他們「採取行動」(call to action,下稱 CTA,意指下載或消費等目的);而多欄反而可能導致讀者分心。 不要劈頭銷售產品「略施小惠」給使用者,販賣的意圖不要設計得太明顯。小小的優惠或禮物,對未來的銷售會帶來大大的幫助。 統一相似的功能,避免支離破碎的 UI瀏覽網站時,我們很常看到琳琅滿目的元素或特色,但它們的功能毫無二致,而相似的選項太多,只會提高讓使用者無所適從。倘若發現自己的網站內有以不同型式重複相同功能的狀況,不妨考慮重新設計 UI,把類似功能整合起來。譬如圖中「Customer Service(客服)」、「Contact Us(聯繫我們)」其實是一樣的意思,應當保留一個選項就好。 使用者見證或提出銷售實據「社會認同」(social proof)是刺激轉換率很好的策略,自己再怎麼天花亂墜終究只是自吹自擂,請使用者見證或數字實據才有效。 主要目的請反覆強調,別只提一次希望使用者點擊的連結或按鈕(比如購買或下載),別只出現一次,可以考慮放在單欄網頁的頂端與底部,或在多個頁面呈現。 清楚區別三種功能性(可點擊、已點擊、純文字)元素可點擊的元素(連結、按鈕)、已點擊的元素、純文字三者彼此應該以顏色、深度或對比等各種設計技巧清楚區隔,讓使用者瀏覽網站暢行無阻。例如左圖,藍色字體是連結,黑色字體是使用者點擊的選項,或者是使用者正在瀏覽的頁面。 突顯推薦方案如果服務有多種選擇,請把最推薦的方案強調出來,如左圖就將「product X」特別放大,Y、Z 縮小。 善意提醒 vs. 突兀確認如果使用者更改了某個選項,用一行文字提醒他們可以「復原」就好,無需大費周章設計「再次確認」的跳出視窗。因為多數時候使用者的動作都具有意識,後者太突兀,可能讓使用者覺得被糾正而產生被冒犯的感覺。 清楚闡述目標客群描繪適合使用你服務或產品的客群,可以連結到更多相似特質的人,同時也讓他們感受自己的獨特性。 肯定,避免猶豫不決語氣應該直接且肯定,優柔寡斷是大忌,訊息中如果出現「也許⋯⋯」、「有趣嗎?」、「想要嗎?」等疑問字眼,在顯示自信與強調權威上可能還有進步空間。 採用強烈對比CTA 應該與眾不同。運用色調、深度、互補色等方式,將 CTA 跟其他網頁元素區隔開來。 產品的誕生地點說明你、你的產品或服務來自何處,就像在自我介紹一般,賦予人性化的親切感受,而且強調產地或許也會帶來品質保證的效果。 表單問題愈簡化愈好註冊表單太雜,使用者往往容易不耐煩而半途放棄,問題盡量少而精簡。 別把選項藏起來下拉式選單雖然不佔空間,但卻讓選項更難被察覺。適合下拉式選單的問題是可預測性的或者人人皆很熟悉的時間(如出生日期)或地理位置,跟產品或服務有關的重要問題選項,最好並列在頁面明顯的位置上。 連貫順暢的頁面不要讓使用者產生「已經捲完頁面」而實際上根本還未看到底部的錯覺。製造一種視覺型式或節奏,令使用者得以順利瀏覽完整個頁面,才不會白費苦工。 不要分散焦點如果你的網頁唯一目的是要觸發使用者捲到底部時「採取行動」,那中間安插的任何連結都可能導致他們分心,甚至將他們帶離你的網站,因此必須小心謹慎的安排連結數量與位置。 |
Posted: 08 Jul 2013 04:27 AM PDT 照片來源:Flickr 這很諷刺,但是沒有什麼比這個描述更好的了。打造出好的產品,只是漫長旅途的第一步,而旅途的最後也不總是最為滿意的結果。理論上,如果你比較兩款功能相同的產品,兩者中比較傑出的那個會成功,但別忘了,這句話的關鍵詞是「理論上」。 Dave McClure(編按:500 Startups 創辦人)今早一則關於市場行銷重要性的推文,再次印證了我的這一想法。 他指出,矽谷是造成這股忽略市場行銷重要性的罪魁禍首,當然矽谷並不是唯一一個,只是它比其他地方表現的更為突出。在科技領域,我們很大程度上低估了創業公司的成長曲線,而過分強調打造產品的過程。以至於,在某種情況下,市場行銷總是被創業公司拋之腦後,過了許久之後才可能被提及。 產品人員與行銷人員之間的差距,正在逐步被拉大。 造成這樣的原因可能是因為優秀的工程師總是難以尋覓,而大部分人非常錯誤的觀念是,出色的行銷人員似乎隨便找找都有。但其實,優秀的市場行銷人員同偉大的工程師一樣匱乏,兩者的價值其實是一樣的。 即使你對此有所認知,你可能還是覺得產品只要夠好,終究會脫穎而出。就拿我非常喜歡的產品 Rdio 和 Spotify 來說,如果你仔細對比這兩款產品,你可能會注意到兩點:
為什麼會這樣呢?為什麼市場行銷得不到應有的重視呢?原因也是顯而易見的,Facebook、Instagram、LinkedIn 等公司即使沒有優秀的市場行銷人員,也都大放異彩。但這些其實都是特例,而非一般情況。就拿 Facebook 來說,他們目前已經擁有超過 10 億的使用者。Facebook 是在正確的時間、面對正確的市場,推出正確的產品。這是非常特殊的案例,它的發展軌跡並不適用於普通的新創公司。 有了這一波明星新創公司的領頭,越來越多的公司開始效仿,最後的結果就是新創公司想要在沒有良好市場運作的情況下一夕成名,會變成一個迷思。 幾乎所有我曾參與過的創業公司都會經歷正常的發展過程,Moz 花了 5 年才到今日 3000 萬美元/年營收水準的規模,而 Seesmic 雖然剛開始呈現指數成長,隨著時間的推移,其後來的發展也開始趨於平緩,一方面因為自身產品問題,另一方面也是因為缺乏好的市場行銷。這一點,從公司的發展曲線上看非常明顯,當你停止推廣自家的產品時,成長曲線就會放緩。 當然,我這裡可能說的非常「大條」,但你大概能明白我在說些什麼。因此,我的建議是,如果你有創辦一家公司的計劃,你要確保它要包括三類人:開發者、設計師和行銷專員。產品就算再怎麼出色,還是遠遠不夠的。 VIA: andrewdumont.me |
Posted: 08 Jul 2013 03:21 AM PDT
範圍。時間。才能。 這是工匠的算盤、創作者的程式碼、管理者的口頭禪——用來說明產品開發方程式的三角形的三個邊。要解決廚房水槽的問題嗎?你得花上大把時間或一番功夫;想要讓這個產品下個月上線?要嘛砍掉一些功能,不然就加強火力。這樣講當然是誇張了些,增加人手或提高產品複雜度就是要付出代價,生產力也不是無時無刻都相同,但我不覺得說這個三角形大家都知道會太離譜。 不過有時候「品質」這件事的確不是很好理解。因為品質對不同的人而言有不同的意義。將生活變得更好就是品質;讓數百萬人更幸福快樂就是品質。用來衡量品質的方法有一打之多,談論品質議題的方式更是多達數百種。為了顧及撰寫本文的目的,我將品質定義為事物——例如一項產品、一部電影、一個玩具或一本書做得有多好。它為卓越設定了一個標準;去體驗它,你會明白在這個龐大而不可知的世界中,有人在某處用她的雙手,全心全意地精心製作著,讓最終產品承載她的愛,像個小孩般綻放幸福的笑靨。你知道自己或許永遠不會認識、不會遇到她——她是那樣深深在乎著,遠超過必要程度地在乎著,或許超越任何人想地在乎著自己所創造出的東西;你很清楚她所創造的東西就跟她為自己而做的一樣,因為沒有任何一個細節被遺漏,沒有任何一個小地方被棄而不顧。 這就是為什麼我們在聊一部美麗的電影或小說,或是厲害的科技時,可以體會卻無法用言語表達。用來描述一個東西的品質最棒的方式就是說它… well… 高品質。 畢竟,如果你要求某人設計在三天內設計出一個註冊頁面,他的提案會遠比只給一小時好很多。同樣地,如果讓五個人像機器裡的彈珠般碰撞、激盪出一些點子,最終成果會比單獨一個人想出的更好。而且別忘了範圍——有時候最酷、最好的點子最難做。(想要一個即時模糊的背景特效嗎?那東西不會憑空出現,至少現在還不會。) 一般來說,妳可以用更多的時間和才能(人力)與產品功能的涵蓋範圍去換取更高的品質。 但反過來說可就不對了。 我可以要求任何一位 Facebook 設計師團隊成員 10 分鐘內生出一個註冊頁面,但我敢打賭他們只有在真正被強迫的時候才願意——例如我拿把槍抵在他頭上。就算他們是超級無敵霹靂強的設計師,可以蒙著眼睛、一隻手綁在背後也能操作 Photoshop;就算我告訴他們那(亂做)無所謂,因為我們已經證明了,真的,99.99% 的使用者有「註冊失明症」,所以只要我們有一個註冊頁,它長什麼樣子其實沒差,所以拜託,隨便給工程師一個模擬畫面(mock)就好,這樣我們才能將產品上線,看在老天的份上,品質根本不重要,我們只需要把產品生出來,越快越快越快越快越好!(編按:原文用了誇張的「ASAPASAPASAP」XD)。 事情不該是這樣的。 為何?因為要創造出高品質的作品,必須先定下最低限度的標準。高品質的創作者不可能在低於標準的情況下妥協,就是不行。這對他們來說簡直是邪門歪道。就算同儕、老闆甚至全世界都告訴他們那個標準不重要,用一點點品質來換取時間、金錢或其他東西才是上策,他們也不會理你,那些對他們來說才是無關緊要的事。他們願意為了開發高品質產品熬夜、早起或兩天不睡覺,否則乾脆什麼都不做——以避免呈現出低於自我標準的東西,否則只會因出賣自我價值觀、失去個人操守、對自己久久無法平息的失望而感到痛苦。就我所知,沒有多少偉大設計師願意選擇留在一個不斷被要求產出無法滿足最低自我標準產品的地方。 這也是為什麼用時間或新功能去挑戰最低可接受的標準是不公平而且不恰當的:「你願意做一個新的功能 X 還是去修 Y 的對齊問題?」、「難道你不覺得在我們開始琢磨 P3 的東西前,應該要先修好 P1 當機問題嗎?」或「你真的認為一個影響 1% 使用者的畫面閃爍 bug 會是網站上線的絆腳石?」——我個人的最愛。 我當然想做 X 功能。對,我也同意當機問題比琢磨細節重要。要掃大家的興需要極大的決心和一些非理性的作法,才有辦法檔下揮舞的拳頭,說「我認為整個計畫應該要因為那 1% 使用者會遭遇的 bug 而延遲。」但是請想像一下,如果你每天都要健身,而我老是一直問你「你要健身還是去參加派對?」「你要健身還是跟家人一起晚餐?」「你要健身還是看電影?」當健身與生活中一些有意義的活動時間撞在一起時,我猜你可能不會選擇健身。然而,我看著那些能夠持之以恆的朋友,他們把運動當做日常工作的一部分,無論發生什麼事都不受影響。 品質是一種標準,不應該被取捨。 打造某個展現最高品質工藝水準的東西是不理性的,因為那是愛,因為有一個能夠滋養那份愛的環境。小野二郎不是因為希望有人幫他拍紀錄片才成為米其林三星級的壽司師傅;賈伯斯那套看似不可能達到的高標準不是因市場需求而生;費滋傑羅能寫出偉大的美國小說不是因為他出版的速度快。 我不是在說品質必須成為你的最高價值,或是邁向成功不可或缺的條件。那不是這篇文章的目的。 但如果你要談品質,或是你正巧掌握了產品的品質,請明白,在最高的層次裡,追求品質別無他法。 除此之外都是難以被接受的。 因為某些地方的某個人,或是某群人,他們就是他媽的這麼在乎品質。 |
Posted: 07 Jul 2013 09:10 PM PDT
美國國安局(NSA)承包公司前雇員史諾登(Edward Snowden)所引發的美國、厄瓜多、中國與俄羅斯與等多國關係緊張的「史諾登風暴」,再次將「全球最大爆料者」維基解密創辦人Julian Assange推上檯面。 維基解密自2006年成立以來,因為接連發佈秘密的美國外交電報,Julian Assange即成了美國政府的眼中釘,甚至,於2010年11月,在美國施壓下,國際刑警組織以Julian Assange涉嫌性犯罪為理由,對他發出國際逮補令;從此,再不見Julian Assange公開露面,他的所有發言,據傳全是從提供他政治庇護,位於英國的厄瓜多大使館以書面文件發出。 很難得的是,就在Julian Assange遭通緝前,他曾於2010年7月應TED之邀,參與當年度的TED Global大會,這幾乎是他最後一次的公開露面;而當時,TED為了保護Julian Assange,也罕見的並未事前公佈這場TED演說主講人,所有觀眾都是在Julian Assange走進會場時,才知道當天的神秘佳賓是誰。 以下是Julian Assange與主持人的訪談摘要,從中可看到Julian Assange的核心價值與思路歷程: 主持人:歡迎你來。根據報導,你所創辦的WikiLeaks,在過去幾年間所解密的文件,比全世界所有其他媒體解密的總和還要多,這是真的嗎? Julian Assange:是啊,世界上其他媒體們表現的如此之差,我們這一小群行動派,竟然可以將大量的資訊解密,數量遠勝過世界上其他的媒體總和。
主持人:「維基解密」究竟是如何運作?爆料者怎麼向你們提供文件?你們又如何保護他們的隱私? Julian Assange:他們是典型的吹哨人(whistleblowers)。我們有幾種方法,讓他們把資料交給我們。例如,用最先進的加密軟體,讓資料在網路上轉來轉去,掩蓋足跡,並且轉到瑞典、比利時的法律管轄之下,接受這些政府的合法保護。 我們也會從一般的實體郵件接獲情報,經過仔細檢查和格式化之後,再對外公開,接著,就是要做好準備,面對必然會來的法律和政治施壓。 我們幾乎不知道這些人是誰,就算在過程當中,發現他們的真實身分,也會盡快銷毀跟對方身分有關的線索。
主持人:你的哲學究竟為何?為什麼要鼓勵洩漏秘密情報? Julian Assange:這問題就跟什麼樣的情報對世界有益一樣。什麼樣的情報可以造成改變?有很多的情報、很多這樣的組織,願意耗費鉅資隱藏這些情報,這才是真正的跡象。只要資訊可以流出,就可能產生正面的影響。因為最瞭解這些情報的組織,它們可是徹頭徹尾瞭解這些資訊,卻決定要花精力隱藏這些情報,這才是我們在實務中遇到的狀況,應該這麼說,凡是會讓組織單位花很多錢去掩蓋的情報,就是一種很好的指標:這些情報一旦被公開,就有機會帶來一些正面的影響。 主持人:但這還是有風險的,不管是對相關的個體,或是整個社會而言。情報的洩漏可能會導致意想不到的結果。 Julian Assange:至少我們所解密的部分看不出來。我們有一個傷害免疫政策,我們處理情報是有準則的;一些與個人隱私相關,像是醫師擁有你的病例,這是真正的秘密,但與公眾利益有關的,就應該讓所有人知道。一般而言,我們所面對的洩密者,通常都有很強烈的動機。 主持人:他們是有很強烈的動機。但舉例來說,如果有某對父母,兒子正在美軍服役,而他說,你洩漏出來的秘密是應該繼續保密的,因為美國士兵哈哈大笑,嘲笑死者,這會展露出很糟糕的印象,讓全世界數百萬人看到美軍毫無人性,事實上他們不是,我兒子不是。你怎能這麼做?你會怎麼回應? Julian Assange:是的,我們通常會收到很多這樣的反應。但請不要忘記,巴格達的居民、伊拉克的居民、阿富汗的居民…他們不需要看這些影片才知道。他們每天睜開眼睛就會看到,這一點也不會改變他們的意見或看法,這是他們每日所見所聞。我們真正希望被改變的,是那些繳稅支撐這一切(指美軍攻擊伊拉克)的人們的看法,這是我們的希望。
主持人:所以你們的工作是,希望將光明照耀到公司和政府的黑暗秘密之中。光明是好事,但你不會覺得有些諷刺嗎?為了要照亮這黑暗,你們卻必需要極度保密你們的消息來源。 Julian Assange: 事實上我們不需要。我們目前還沒有維基密其他線人的狀況,目前還沒發生過這類情形。如果真有這麼一天,我們的確會很為難。但至少,我們目前的運作模式,讓人們覺得道德上受到吸引,來繼續我們的任務,而不是搞砸它。 主持人:我很想知道,就我們所知…我很好奇TED聽眾的看法,可能不只一種看法,對維基解密或是對Julian都一樣。認為他是英雄,人民的英雄,帶來重要的光明;或者是危險的麻煩製造者。哪些人認為他是英雄?哪些人認為他是惹麻煩的人? Julian Assange: 喔,拜託,一定不只這些的。
主持人: 這群人很軟弱,Julian,他們很軟弱的。我們得要更努力才行,拿另外一個例子出來。這裡是你們還沒揭露的某個秘密,但我想,這應該會在TED第一次揭露。這是剛發生的一個特殊的事件,對吧?這是什麼? Julian Assange:這是我們所做的一個例子,幾乎每天都會遇到。去年稍晚,大約十一月的時候,有一連串的油井爆炸,發生在阿爾巴尼亞,就像是墨西哥灣的油井爆炸一樣,但規模稍稍小一點。我們收到一份報告,一份對於發生事件的工程分析。內容分析指出,從其他敵對的石油公司派出的保安,把卡車停在那邊並且引爆,而且阿爾巴尼亞政府也有涉入等等。而這份工程分析,上面沒有任何的稿頭和標題,這對我們來說是一份格外難處理的文件。 我們難以調查確認,因為我們無法查證作者和文章主題,所以我們不禁有些懷疑,也許這是競爭對手捏造的謠言。為了避免這樣,我們公佈了部分資料,然後這星期,我們收到了一封信件,也就是撰寫那份報告的公司,想要詢問洩密者是誰?我們就說,可以告訴我們更多細節嗎?你說的是哪一份文件呢?可以讓我們知道你的合法所有權嗎?你真的是所有人嗎?所以他們寄了這張圖給我們,包含作者的資料,就在微軟的WORD包含的ID裡面。經常會發生這種事情,這也是我們其中一種作法,靠這樣來查證文件來源,讓所有權人寫信給我們。 主持人:你曾經獲得過某些來自於英國石油內部的情報嗎? Julian Assange:我們的確獲得過不少,但目前,我們正很努力募款和修改系統。我們的出版速度,在過去幾個月中被縮減到最低。我們一方面重新設計後台系統,因為我們獲得眾多的關切,這是個問題。就像是任何成長中的新創團體一樣,我們受到很大的壓力,因為我們成長的太快,因為這表示我們獲得非常大量的爆料,來自於內線的洩密,往往層級非常高,但我們卻沒有足夠的人力,去處理和調查這些情報。 主持人:而這就是關鍵的瓶頸。自願的記者群和領薪水的記者們。 Julian Assange:沒錯,還有足堪信任的夥伴們。我們這樣的組織很難快速擴張,因為我們所處理的文件。我們得要重組,為了讓工作人員可以處理最高等級的國安機密,然後再來是低安全等級的情報。
主持人:幫我們瞭解你是什麼樣的人吧!你怎麼會踏入這一行?我想我有讀到過,你孩提時去過三十七個不同的學校,這是真的嗎? Julian Assange:事實上我父母在電影業工作,然後我們又必須躲避邪教,兩個加起來之後就… 主持人: 心理學家一定會這麼想,這可是偏執狂的好原因。 Julian Assange:你是指電影產業嗎? 主持人:我的意思是…你早年也是個駭客,很早就開始和當局對抗。 Julian Assange:事實上我是個記者。我很年輕就是個記者中的激進派,我創辦了一本雜誌,在我還是青少年的時候就因它而被起訴。你得要小心使用駭客這個詞,駭客的方法可以應用在不同的地方。很遺憾的,目前多半都是俄羅斯黑幫在用,用來偷盜你外婆帳戶裡面的錢。所以這個名詞跟以前的用法不一樣了。 Assange創立維基解密,確實和他的父母與求學經歷有關。他出身反叛家庭,他的父母是在反越戰示威活動中結識,他十幾歲時,母親曾騎馬衝進市政廳,抗議政府關閉騎馬道。Assange的父母離異後,母親再嫁給一位據稱與邪教的新潮生活組織有關聯的音樂家,兩人有一個兒子。 1982年,母親再次離異,並與Assange的第二位繼父在兩人的兒子、Assange同母異父弟弟的撫養權上產生糾紛。他的母親便帶著他與他的弟弟開始了長達五年的逃離生活。在Assange14歲時,他就已搬了無數次家。他所就讀的學校不計其數,接受的教育斷斷續續,經常在家自學,也參加函授班以及跟隨一些大學教授進行非正式的學習。 主持人:你可以告訴我們你的價值觀是什麼?也許你人生中的某個瞬間,決定了這些價值觀? Julian Assange:我不太確定是哪一個瞬間,但我的價值觀是:「有能力又寬宏大量的人,不會製造受害者,反而會照顧受害者」。這是我父親跟我說的,這也是我從我人生中那些擁有能力者身上所學到的。 主持人:能否再說的更多些? Julian Assange:我是個戰鬥派的人,所以我不太擅長照顧這方面。但某些方法,有別的方法照顧受害者,也就是管制、監督那些獵食者、那些犯罪者。我有這樣的想法,一直在我心中,已經很長的一段時間了。
主持人:最後一個問題。當你思索未來的時候,你認為這會如何演變?老大哥更嚴格的控制更多秘密,或是我們反過來監督老大哥?或是兩邊都變得更不同? Julian Assange:我不確定會往哪個方向走。我的意思是,要通過言論自由立法,以及全世界都通過透明法案,有很大的壓力。包含歐盟內部,以及中國和美國,很難看出來會往哪邊走,但也正因此變得更有趣。因為只需一點點努力,我們就可以把天平推向另外一邊。 撰稿:Amber 圖片來源:維基共享資源/英國每日郵報 |
Posted: 07 Jul 2013 08:44 PM PDT
根據行動應用程式分析公司 Distimo 於 2013 年 5 月期間所進行美國行動市場之 App Store 下載趨勢的研究分析,其結果指出一支免費的 iPhone App 每日需要 2 萬 3 千次的下載量,才能在 Apple App Store 的免費 App 排行中進入前 50 大。這項研究主要是為了找出進入 App Store 中免費、付費、及暢銷排行榜的門檻。就付費應用程式來看,其前 50 大排行榜門檻較免費應用程式低 25 倍,僅需 950 次的下載量;同時,要登上暢銷排行榜的前 50 名,該 App 的每日收入則需要達到 1 萬 2 千美元。 在這項分析報告中,公司只觀察 App 於 iPhone 上的下載量與營收,並無包含通用於 iPad 上的 App 下載量。 雖然進入前 50 大排行榜中能為 App 帶來極大的能見度,當然更理想的是名列於前 10 大排行,不過相對來說,要達到這樣的目標並不容易。根據 Distimo 的說明,在 5 月期間,一支免費的 iPhone App 需要擁有平均每日超過 7 萬次的下載量,才能衝上免費 App 前 10 大排行榜;而付費的 App 則需要平均每日超過 4 千次的下載量;另外,若要進入前 10 大暢銷排行榜,那麼該 App 的每日收入需要達到 4 萬 7 千美元。 不僅如此,Distimo 也從每日的數據中發現,進入排行榜的下載量門檻會逐日變化,例如:在平日(周一至五),免費 App 明顯地只需要較少的下載量就可進入前幾大的排行位置;但在周日,進入排行榜的下載量較平日高出 11%;另外,在每周四,App 要登上前幾大排行榜之所需要的下載量則是最低的。 這樣的趨向在付費 App 排行榜及暢銷排行榜上也是如此:在週末時,App 需要較多的下載量(或收入)才能進入前幾大的排行榜上(難怪 App 的發表活動總是選在週末舉行)。 然而,以上所呈現的趨勢只適用於美國,App 要進入前幾大排行榜的下載量門檻會隨著不同國家而有差異,Distimo 也針對其他國家的 App Store 市場情況進行分析,以便和美國的調查數據進行比較,而分析結果則顯示在美國的 App Store 中,App 要擠進前幾大排行榜的門檻是最高最難的。 舉例來說,在日本,一支 App 要進入前 25 大排行榜上,只需要少於美國 40% 的下載量即可;而在英國少於美國約 21%。 iPad App Store雖然 Distimo 的研究主要是針對 iPhone 的 App 去評估排行榜的門檻,但該公司同樣也提供了其他 App store 平台的簡單比較,包括美國的 App Store 在 iPad 上的排行情況。在 iPad 上,App 要進入前 50 大排行榜是相對容易的,免費的 iPad App 只需要達到平均每日 8,200 次的下載量,即能登上榜單;同樣地,付費的 iPad App 也僅需要 480 次的下載量,就能榜上有名。 Amazon Appstore在美國的 Amazon Appstore 中,免費 App 只要達到平均每日 2,500 次的下載量,就能進入前 50 大排行榜,比 iPhone 的 App Store 大約少了 9 倍的數量;而付費 App 所需要的下載量也比 iPhone 的 App Store 低 2.8 倍,只要 340 次即可上榜。 iPhone vs. iPad vs. Google Play遺憾的是,該報告略過了 Google Play 的分析,Google Play 是主要提供全球市佔率最大的行動作業系統 Android 的 App 市集;但該項研究報告只簡單地提供暢銷排行的分析結果,卻無詳細說明 Google 免費與付費 App 分別所需要的排行榜下載量門檻。 不足為奇的是,Google Play 的 App 並不需要有足夠多的每日收入來登上前 50 大暢銷排行,但這些 App 確實需要去掙到每日收入、以便能長期佇足於 Google Play 中屹立不搖。此正說明了 Apple 與 Google 在 App store 的經營本質有所不同,換句話說,也就是說前者的 App Store 會隨著不斷增長的 App 數量而變動,最新顯示的數量為 90 萬款 App,這樣的趨勢表明其並沒有任何慢下來的跡象,這也意味著要登上前幾大排行榜會隨著時間愈來愈難。 從今年較早的研究報告中,Distimo 發現在 iPhone App Store 的前 250 大的發行商中,只有 2% 是新進者,這在 Google Play 中也稍微好點而已(3%為新進發行商)。在營收方面,在前 250 大的應用程式的總收入中,只有 0.25% 來自於新的 iPhone App 發行商,而在 Google Play 中則有 1.2%。 即使 App store 的淘金潮尚未退去,Apple 還是必須藉著提供更好的 App 搜尋工具去應對第三方開發商在未來將面臨的挑戰,否則風險會驅使這些開發商將目光轉向其他能見度與可尋度較好的平台。 在某種程度上,這也是我們對於 Apple 收購程式搜尋引擎 Chomp 後所期待之應有的助益;但至目前為止,所有從該 App 搜尋創新中的學習與經營技巧並沒能讓 Apple 的 App 商店走得更順利。不僅如此,在今年的 WWDC 上,唯一對 App Store 搜尋值得注目的改善就是針對孩童推出新的 App 年齡分類,並取消 Genius 功能、以「Apps Near Me」新功能取而代之,但是這些都不是重要的改變。 (文章來源:TechCrunch) |
Posted: 07 Jul 2013 08:30 PM PDT 照片:Hiiir 執行長葉建漢,來源:Facebook 六月初遠傳以 1 億投資「Hiiir 時間軸」的新聞,在網路圈引發熱烈討論。很多人可能沒聽過時間軸這家公司,但它們為知名品牌設計的 app,或許就存在你的手機內,你大概也曾在電視新聞上,看過時間軸創辦人葉建漢針對網路科技趨勢侃侃而談。 葉建漢,從 1999 年還在交通大學就讀,就開始創業,比我們熟知的無名小站更早發跡。他陸續創辦三家公司,現在得到遠傳的青睞,卸除資金之憂,蓄勢待發更上一層樓。Inside 訪問到葉建漢,請他與我們分享他一路走來的歷程。 創業,話說從頭「創業」二字聽來艱辛遙遠,許多人視之夢想卻永遠躊躇不前,但葉建漢從大學時代就開始「用網路跟不同產業碰撞」,我們今日琅琅上口的網路服務,在 1999 年、2000 年還是相當陌生新穎的詞彙,作為開路先鋒,葉建漢陸續成立電子地圖以及「itohere」社群網站,走在 Google 與 Facebook 之前,雖然後來各種不利因素導致服務無以為繼,但已證明他的眼光前瞻。 從小工具談說服力此後葉建漢接任樂多營運長,任內提升兩倍流量,但後因人事問題離職,2006 年、2007 年度過了一段飄搖時期,接著於 2008 年第三度創業,可說是走上創業路以來的成名之作。他推出的 Widget Network 工具,嵌入 150 萬個台灣網站裡,一天吸納 1300 萬以上流量、追蹤 800 萬個中文網站。問及他怎麼說服痞客邦、Yahoo!、PChome、新浪國內各大部落格服務業者跟他合作,葉建漢分成理性與感性兩個層面回答,在理性面上共有三點:
多出一項服務得維持,卻又無法保證能有多少回報,「不如這種 side business 我來幫你們處理」;此外,葉建漢自承「拚實力永遠有人比自己更強」,但他在商場上非常願意拔刀相助,累積深厚人脈實力、建立良好聲譽,這也是他打動對方的重要因素。 Hiiir 為知名客戶打造手機 app。圖:Hiiir 只是,後來由於面臨資金缺乏等窘境,葉建漢毅然轉型,將原有行銷與技術資源轉而為服務企業客戶,獲得可口可樂、全家、爭鮮等大品牌青睞,亮眼的成績,讓電信龍頭遠傳豪擲近億元,投資這家網路公司。 遠傳給的是資源,而非限制Hiiir 算是相當重視技術研發的公司,全體 80 名員工有 40 名技術人員,手機與網頁各佔一半。目前最主要的業務、也是最大營收來源是協助客戶數位行銷與媒體購買,另外還有 O2O 服務「巷弄」以及蘋果產品配件網路商城「配配」。他們同時也是行動廣告代理平台Tapjoy 的台灣代理商,發展非常多元。 談到與遠傳的合作,葉建漢表示具體細節尚未敲定,但他強調,這 1 億資金事實上是「讓他們無資金的後顧之憂,而更能專注做自己想做的事」,並利用這筆資金擴編人力,繼續深耕服務、聚焦創新,Hiiir 仍是獨立營運的公司,「遠傳給予的是資源,而不是限制」。 給台灣新創團隊葉建漢相當珍視遠傳的資金挹注,相較創投與大型企業投資,他認為後者機會更多、更好,也更紮實,「小團隊透過創投取得資金其實只是在取氣氛而已」,台灣的創投規模與天使投資相差無幾,「在中國一名天使投資人的資金可能就是台灣一名創投的規模,台灣有這樣能力的人沒有那樣的 vision」,他直言,台灣團隊應把眼光放在策略性整合。 此外他也談到估值問題,葉建漢維持一貫的直率:「valuation(估值)害了台灣人。台灣談估值要很小心,不然會談死後面。如果前面談太高,後面動不了。」他建議,沒經驗的台灣新手創業團隊第一輪估值絕對不要高於 1 億,「超過 1 億都是唬爛出來的」。 未來有了遠傳的加持,未來時間軸的發展,令人期待;而遠傳這起網路公司投資案,是否將吸引更多國內資金投注台灣網路公司,也值得觀察。 |
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