圖片來源：Zynga 遊戲「CastleVille」

本文轉自虎嗅網。

聯合廣場創投（Union Square Ventures）的 Fred Wilson 被人們稱作是紐約科技圈的「教父」，Zynga 是該創投基金投資的公司之一。Fred Wilson 上個月參加 PandoDaily 的活動時表示，無論是從他本人與 Mark Pincus 的個人交往，或者是他的商業智慧來看，堅信 Mark Pincus 能夠將 Zynga 駛回正軌。可就在昨天，Fred Wilson 一直力挺的 Pincus 從 CEO 的位置上下來，接任者是前微軟 Xbox 負責人 Don Mattrick。而 Fred Wilson 本人在部落格寫到，他甚至不認識新 CEO Don Mattrick。虎嗅編譯了這篇文章，我們來看看 Fred Wilson 是怎麼說的：

昨天，Zynga 宣布 Mark Pincus 的 CEO 一職將交由 Don Mattrick 接任。本文想要闡述的並不是此舉對於 Zynga 的公司業務和股票業界多有益處，因為我本人並不認識 Don Mattrick，而且我們持有 Zynga 數百萬份股票，堅持認定會從 Zynga 的業務和股價反彈中獲利。

這倒是一次絕佳的機會，聊一聊那些將公司管理權交給其他人的創業者們。

首先，聘請一位 CEO 和交出公司管理權，這兩者之間是有區別的。就 Zynga 的情況來說（LinkedIn 和 Google 的情況也是如此），Mark Pincus 仍舊在董事會保留很大的控制權，在公司的所有權上也是如此。實際上，Don Mattrick 是來給 Mark Pincus 和投資人「打工」的。

Google 的情況是，Larry Page 和 Sergey Brin 聘請 Eric Schmidt 任 CEO，這一決策看起來行之有效。之後 Larry Page 決定重新回到CEO 的角色。LinkedIn 也是，Hoffman Reid 請來一位 CEO，但是效果不理想，他重新接管了 CEO 的職能，維持了一小段時間，接著又再次請來了 Jeff Weiner。這一次效果好的出奇。我想說的是，CEO的工作是管理公司業務，他／她是為董事會和投資人工作的，而後者才真正控制著公司。

第二，許多創業者都是專注於產品的人，對於經營一個大規模的企業，他們既沒興趣也不擅長。值得一提的是，Mark Pincus 在卸任CEO 的同時，仍保留自己首席產品官和董事會主席的職務。顯然他希望回到之前專注產品和戰略的狀態中去，而 Don Mattrick 則負責公司的日常營運。如果 CEO 和創辦人能像一支團隊合作無間，這會是一個很棒的模式，Google 就是一個例子。

我們經常在投資的公司中力薦這種模式轉型，這些公司的創辦人們在 CEO 和產品負責人的兩個角色之間應接不暇。有時這種模式實現的案例很成功，但也失敗了許多次。創辦人在處理各自的公司和控制權時往往會很警惕，對於把公司交由其他人來管理這種做法往往感到非常震驚。

我們一直提醒創業者，聘請一位 CEO 並不意味著失去公司的控制權。實際上，這樣做常常是一種有效控制公司的方式，如果你做得正確的話。時間會說明一切。但是我對 Zynga 的 Mark / Don 組合非常樂觀。Don Mattrick 是一位征戰許久的經理人，對業務的理解不輸任何人。Mark Pincus 為公司帶來了方向願景和奮鬥激情，Don Mattrick 則帶來營運的領導力，現在看來 Zynga 整裝待發，完全準備好實踐計劃了。

本文出處為 TEDxTaipei 〈 別讓電腦把你淘汰！ 〉。Inside 獲 TEDxTaipei 授權轉載。

人類VS電腦，誰會獲勝？

你可能覺得，在計算方面我們或許比不上它的程式運作，但在需要「動腦」的時候，人類當然略勝一籌！但是在科技越來越「智慧化」的今天，我們還能保持這樣的局面多久呢？

2011年，一部IBM生產的智慧電腦－Watson，在美國的益智競賽節目《危險邊緣》（Jeopardy!）中打敗了幾十年來的最高獎金得主Brad Rutter和記錄保持人Ken Jennings。難道「思考」這件事已經不再專屬於人類了嗎？

電腦知識取代人類思維？

在進入正題之前，我們先來談談《危險邊緣》（Jeopardy!），這是一個美國在1964創建的智力競賽節目，和一般的問答遊戲一樣，它涵蓋了上至天文下至地理，甚至藝術、流行文化、體育…等等五花八門的內容，但是最為人稱道的則是它有趣的問答方式：「用答案出問題，用問題來解答」！
如果問題是：

Q：The Kalahari is primarily located in this country.（喀拉哈里沙漠主要位於這個國家）

那麼你應該回答的答案則為：

A：What is Botswana?（波札那）

在眾多領域的機智問答裡，你需要的是縝密的思考和比百科全書更全面的頭腦，而Ken Jennings正好擁有這些特質。身為《危險邊緣》的紀錄保持人，Ken Jennings在2009年時接受了來自IBM的挑戰，而要和他競賽對手不是人，而是一台「超級電腦」！

在這種需要用語言表達的益智遊戲中，「思考」是很重要的，因為我們的文字包含了雙關語、相似字…等等，而他們並不是靠著簡單的程式就能計算出來的。所以一直以來，Ken Jennings都認為他能夠輕而易舉的取得「人機大戰」的優勝，但是隨著科技成長，IBM開始投入大量的金錢、人力和高速晶片，而原本屬於低階思維的智慧電腦Watson，正在以飛快的速度逼近專屬於你我的思考模式！

終於，在「人機大戰」正式開播時，兩位「智多星」在短短的時間內被這台大電腦狠狠擊敗，就像生產線上的工人眼睜睜看著機器取代自己的工作一樣，而我們－人類，真的過時了嗎？

人類還需要學習嗎？

新的科技為人類帶來美好的前景，但是當你打開新聞時你會發現：「不用藥劑師的自動配藥程式」、「能幫你總結法律摘要的新軟體」、「聰明的自動球評」…而這些新技術雖然沒辦法做創造性的工作，更何況它也不比人類聰明，但是他們的速度卻很快而且非常便宜。

以好處來說，他們幫人類減少了所謂的「麻煩事」，讓我們有更多時間來完成需要腦力激盪的活動，但是你有發現嗎，這世界上的職業千百種，而有一群中產階級正被這些聰明的電腦奪走了工作！

隨著時間過去，如果我們開始外包的不只是低階思維的工作，那生活又會變得如何？

從前沒有手機的時候，我們必須記得親朋好友的電話號碼，當時可能倒背如流，但是有了「新智慧」之後，或許妳連自己的電話都不記得了！又或你是個GPS的重度賴者嗎？根據研究顯示，這些人的海馬體－處理空間關係的那一部分大腦組織會萎縮退化，因為我們不再使用我們的「方向感」，而只是被動的服從了機器的指揮。

知識就是力量

那麼照這樣下去，隨著科技進步而我們的大腦則漸漸退化，然而「知識」到底重不重要？有些人認為我們不需要學習，想知道什麼只要Google一下便立刻有解答，但是Ken Jennings指出，頭腦有「內容」的人比起只會Google的人多了兩大優勢：

一、訊息量的優勢
我們處在資訊爆炸的時代，而人類資訊量的總和，差不多每 18個月就會翻上一倍。在我們處理某些問題時，例如：我該上哪所大學？我應該主修什麼？應該投票給哪位候選人？我要挑這份或那份工作？而這些問題解答是需要各方資訊的整合，就像你不可能Google「我應不應該和他結婚？」一樣！

二、時間上的優勢
另外，若是掌握了知識在關鍵時刻你就有比別人更多的時間！曾經有一位小女孩和父母到普吉島度假，某天早晨，她和父母說：「我們必須離開海灘！因為上個月地理老師說，如果有不正常的退潮，而且波濤劇烈翻騰，這是海嘯的標誌！」父母告知了救生員，並將海灘上的一百多人清場回飯店。而那天正是2004年的南亞大海嘯，在東南亞和印度洋周邊有成千上萬的人遇難， 只有邁考海灘倖免。

用頭腦和電腦賽跑

「知識」是無所不在的，它充滿我們的生活、生命、甚至人際關係，當我們和別人聊音樂，聊工作時，就因為腦中這些零碎的小知識、小記憶讓我們得以持續。

當別人說到「我念某某大學」，而你不太可能上網搜尋然後告訴他：「噢！美國總統也是那裡畢業的。」只靠電腦，並不是時時刻刻都適宜的！

「知識」有它一定的價值，我們延續文明，分享文化，只能依賴我們的智力，而不是電腦、搜尋引擎和智慧型手機。

而你的未來會是什麼模樣？下課鈴響就衝出教室停止學習；還是保有旺盛的好奇心和求知慾？你可以選擇善用頭腦，善用使我有別於其他物種的豐富知識，或是完全依賴眼前的大型計算機。

大腦VS.電腦，選擇是屬於你的！

本文出處為 〈 數位雜誌的春天來臨？！今年第一季廣告收入成長 24% 〉。Inside 獲 Dimension 授權轉載。

最近天氣熱得不像話，光是呼吸都要融化了！節節上升的氣溫意味著暑假的到來。無獨有偶，溫度狂飆的不只有地球，多家出版商便指出，數位雜誌的廣告量也如即將到來的暑假般，熱度持續看漲！

知名市調公司 Kantar Media 與出版商情報局（Publishers Information Bureau，PIB）的共同報告顯示，數位雜誌 iPad 版今年第一季的廣告數量相當亮眼，較 2012 年足足成長了 23.6%。相較之下，實體雜誌表現平平，雖然廣告總數上升，但成長幅度遠不及數位版本的明顯。

儘管如此，在預算緊縮的今天，兩者於第一季的總廣告量還是較去年同期增加了 7.5%。這份報告以 58 家同時提供實體與數位版的雜誌品牌為分析對象，透過觀察第一季的廣告總頁數，進而比較兩者對廣告主的吸引力。

「人手一機」的時代來臨後，許多雜誌業者意識到數位化、行動化的重要性。然而數位雜誌顛覆了傳統閱讀習慣，一路走來也難免碰撞，充滿挑戰。一份由 AAM （Alliance for Audited Media）媒體監測公司所作的統計便指出，2012 下半年獲得認證上架的線上雜誌共有 790 萬份，只佔了雜誌市場總發行量的 2.4%（實體加數位），這數字未必絕對，畢竟不是所有發行商都能確切掌握自家雜誌的銷售並回報給 AAM ，但已充分顯示出「雜誌全面數位化」仍是需要努力的目標。

傳統閱讀習慣並非數位雜誌唯一的敵人，居高不下的廣告製作費令許多廣告主怯步，也間接成為數位雜誌無法徹底普及的原因。與平面廣告不同的是，數位廣告通常夾帶了許多消費者互動元素，讓內容更加深入有趣，聰明的雜誌發行商如 Condé Nast 及 Meredith 皆已將這些互動元素列為額外付費項目，讓廣告主視需要加減服用！

另一項由 Pew Research Center 所作的調查則顯示，美國的平板電腦擁有率已從去年的 18% 激增為 34%，其中 56% 的使用者年度家庭收入遠高於平均值，高達 75,000 美元。近乎兩倍的成長率，以及使用族群背後所代表的驚人消費力，也難怪廣告主個個摩拳擦掌，準備以數位雜誌廣告將自家品牌推向口袋較深的購買階級。

以美國商業週刊 Bloomberg Businessweek 為例，這份雜誌結合了彭博社（ Bloomberg ）卓越創新能力及原 Businessweek 極具洞察與深度的報導，是公認最具權威的英語商業雜誌，全球共 470 萬名讀者都是追求成功的專業高階人士。

Bloomberg Businessweek 針對潛在廣告主的需求，推出多種於 iPad 和 iPhone App 平台的合作架構 – 以每季 85,000 美元的價格，廣告主便能以贊助商名義，獲得一頁位於該平台的全版廣告、一個「Brought to you by… 」的宣傳版位與多款 banner。針對使用 iPad 平台的廣告主，Bloomberg Businessweek 還會定期提供成效分析，讓廣告主能輕易追蹤數位廣告的成效。 Microsoft Dynamics 和瑞士信貸美國分部（Credit Suisse USA）便是此合作架構下的兩大贊助商，Bloomberg Businessweek 也預計在今年第三季推出以月計費的贊助方案。

「在數位雜誌廣告取得先機的企業將會是贏家，」Bloomberg Businessweek 發行人 Hugh Wiley 說道，「我們的合作模式也很特別，因為實體雜誌廣告與數位雜誌廣告的訴求對象大不同，所以希望在兩個平台都有露出的廣告主，我們將分開收費。」

據悉，目前在 Bloomberg Businessweek 國際版的單頁全版廣告牌價約為 16 萬 2 千美元。這筆費用可不是人人都付得起，但 Wiley 表示，數位雜誌廣告版面有限，需求卻不斷提高，僧多粥少的情況下廣告費當然水漲船高，「依目前的情況，請恕我們無法針對數位雜誌廣告作任何折扣。iPad 等相關平台是我們相當重要的營收來源，光是今年五月，我們的 App 廣告收入就比去年同期增加了 147% ，超過 22 萬 5 千人訂閱了我們的雜誌！」

看來數位雜誌廣告會是近期競爭最激烈、最夯的廣告平台之一，到底成效如何？想必發行商還得多花些心思，密切追蹤各廣告的表現，才能保住這些捧著大把鈔票上門的廣告主。

（文章來源: Ad Age）

照片來源：Flickr

荷蘭出現了只用 iPad 教學的「賈伯斯學校」。

這種教學方法​​聽起來有點激進，學校目前還不是官方的，不過仍由荷蘭國會支持，資金支持則來自民眾。來自阿姆斯特丹的民意調查研究者 Maurice de Hond 發起「賈伯斯學校」，一個沒有鉛筆、沒有課本，只有 iPad 的學校。

「賈伯斯學校」的作息較自由，早上 7 點半到傍晚 6 點半是上學時間，比正規上課時間要長很多，但是上學的孩子們可以在父母的許可下自由決定自己什麼時候上下課。「賈伯斯學校」接受的學生是 4 到 12 歲的兒童。

該學校的主要課程有閱讀技巧、語文以及數學。不過令人意外的是還有書寫課程，在以蘋果產品為代表的電子產品衝擊下，人們書寫技能已經慢慢退化了。還有一點我比較好奇的是，若該學校不用紙筆，那麼書寫課程怎麼進行教學呢？在滑溜溜的 iPad 螢幕上練習寫字顯然有些古怪。接下來，物理、藝術和建築也將會是該學校的課程。

一所「賈伯斯學校」的校長 Gertjan Kleinpaste 這麼說：「我們現在做的事情在 2020 年將會變得非常尋常。我也保證我們的教學不僅僅是讓孩子們呆坐在螢幕前而已。」

按照發起人 Maurice de Hond 的想法，到明年八月，「賈伯斯學校」的數量將達到 40 所。目前還尚不清楚該學校的錄取方式（可能類似於買彩券中獎的方式），而且學校會為那些負擔不起iPad 的家長提供補助。

寫這篇文章的時候，我不禁想起許多年前初中畢業的時候，叔叔給我買了一本約有10 個 iPhone5 那麼厚的《朗文高級英語辭典》，然後說了一句：「電子辭典那些不好用，查單字意思不准確，小孩子們把它當成遊戲機在玩。」遺憾的是，這本辭典之後在角落裡默默地佈滿灰塵了，而現在手機和電腦完全取代了它。

而且我還在想，當年紙質書慢慢取代竹簡的時候，當時的人們會不會像我們討論電子書和紙質書一樣討論紙質書和竹簡的優劣。不管怎麼樣，像「賈伯斯學校」這樣完全拋棄傳統紙筆的學校出現了。

不是只有蘋果產品在教育領域攻城掠地，其他科技公司也沒有閒著。如果讀者們還記得 5 月 Google I/O大會的話，也許會記得其中花大篇幅介紹 Google Play 中新增的 Google Play Education，這將會提供更多更優質的教育方面的應用給教師和學生們。

硬體上，Google 有 Chromebook。微軟也在用更優惠的價格吸引學校購買旗下的 Surface RT 平板電腦， Windows 版的 Kinect 在教育培訓方面有一席之地。索尼推出了 13.3 英寸的 Digital Paper 輕薄平板來專攻教育市場。

不過在此方面表現更出色的仍是蘋果，早在去年初的蘋果紐約發布會上，蘋果推出了三款教育方面的重量級產品，iBooks2.0、iBooks Author和iTunes U。這些都顯示了蘋果對革新教育市場的決心和努力。

事實上，基於軟硬體的結合所實現的功能比傳統教學工具要更強大、更高效、更便捷，而且從教育週期的長久性來看，以電子書和紙質書價格對比為例，傳統教學工具的價格優勢也會消失。

儘管對於觸控螢幕裝置進入教育市場還有爭論，但這個趨勢確實不可逆了。或許對於很多人來說，像 iPad 這種產品還是偏重娛樂用途，作為教育工具從心理上講還是不夠嚴肅。個人覺得工具用途還是因人而異，即使是看起來嚴肅的課本還不是被學生們各種塗鴉佔據，一生淒苦的詩聖杜甫在憂國憂民的同時忙著打仗去血拼。

至於觸控螢幕裝置對於受教者心理生理健康的影響，也無需恐慌，但需謹慎。做到控制使用時間，選取高品質 app 即可。

本文作者為王明鉅醫師，擔任：

• 臺大醫學院麻醉科教授：2007/02～迄今
• 臺大醫院麻醉部主治醫師：1992/07～迄今
• 臺大醫院心血管中心主任：2012/02～迄今
• 臺大醫院副院長：008/10～迄今

原文 〈 假如，全民健保打5折… 〉 同步刊登於《早安健康》創刊號，Inside 獲授權轉載。

近幾年，全民健保陷入財務泥淖。每一年，健保局都在醞釀調漲，但破產疑慮仍甚囂塵上。如何解決這個問題？放眼所有言論，除了漲價之外，似乎也想不出別的答案。但真的是這樣嗎？不增加保費，真的無法拯救健保嗎？

有沒有可能找出一個方法，不僅救健保脫離財務困境，還能使保費有機會打點折？

這個提議，乍聽之下像是異想天開：連「漲價」都解決不了的問題，怎麼可能用「降價」來解決？

這幾年，面對台灣未來發展的困境，多數人總是把原因歸咎於：台灣市場太小，不如中國；或是研發能力太弱，比不上美國。彷彿市場小、研發實力不如歐美，就注定走不出困境。

其實，如同企業訂定組織發展策略，台灣要先做的，應該是盤點優勢，而不是讓缺點成為前進的阻礙。

雖然沒有大市場，也沒有先進國家的研發成就，但台灣還是有許多優勢：兩千三百萬人口，市場規模排名第五Ｏ，是全球前四分之一，比起新加坡和北歐國家，還是具有規模優勢。許多研究也顯示，台灣人的個體產值以及成果品質，在許多產業的評比是全球屬一屬二的。資訊業與醫療業，就是當中翹楚。我們的資訊科技發達，醫療產業更聚集著一群島內最優秀的菁英，讓台灣人無論走到天涯海角，生了病，還是想回來就醫。

盤點這些優勢，台灣，究竟有什麼不易被取代的戰略地位？

醫療雲的 5 大商機

試著想像一個願景：有一天，你到墾丁度假，身體突然不適，只能到當地的小診所診。當醫師連上一個全台灣共同的醫療雲端資料庫，立刻就調出了你先前在其他醫院看診的所有病歷資料；還能顯示其他跟你有相同症狀的群體，使用不同藥物的治癒狀況。由於你的就醫資訊（甚至健檢的體能和體質狀況）在資料庫裡被完整記錄，透過雲端系統發現，因為你帶有某種特殊基因，對別人治癒率較高的A藥，對你的成效反而比較低。 

這些資料，使得遠在千里之外、第一次與你謀面的醫師，只要花幾分鐘就能對你的身體瞭若指掌，做出最正確的判斷，而決定改開B藥給你。如果，台灣真的擁有這個醫療雲端資料庫，病人生病時，醫師就能以最快的速度，找出合適的治療方式。

應用不只如此。由於這個資料庫是以台灣兩千三百萬人為基礎的大資料（Big Data），當歐美生技或醫藥大廠有研發需求時，一定會優先考慮與台灣合作；遠距醫療照護業者，也會希望透過這個資料庫，幫助病人監測、管理他們的健康狀況；甚至帶有特殊基因的人，也會希望透過這個更完善的資料庫，獲得研究報告，以了解最適合自己的防禦與治療措施（如影星安潔莉娜裘莉即採取預防性乳房切除手術）。甚至當全球醫療產業布局亞洲之時，也會想透過這個資料庫，預測可能遇到的狀況。

台灣如果能擁有這樣的醫療雲資料庫，先前提到的這五大商機，一點都不是癡人說夢！這個醫療雲資料庫是由全民的資料建構，當台灣的醫療雲擁有這些商機時，它所創造的利益也將為全民所共享，到了那時，誰說健保費沒有打折的可能呢?

走在成功的半路上

大多數人認為，我們距離這個願景還是非常遙遠；殊不知，我們已經走在半路上。常去大醫院看診的人都知道，每個人的病歷，都已經儲存在各大醫院的私有雲裡。但是，這些存在各醫院雲端的資料，究竟怎樣地被使用呢？

在多數狀況下，我們的病歷走不出這一家醫院。這些醫院所各自擁有的電子病歷，最大的用處是我們在此就診時，醫師可以參考。這樣的醫療雲，充其量只是個「病歷倉庫」，距離前面提到的大效益，的確還有段距離。

即便如此，這個病歷倉庫還是花了非常大的醫療資源，才走到今天這一步。

各醫院為了打造這朵私有雲，醫生得一邊看診、一邊敲鍵盤輸入資料；護士在照顧病人之餘，要利用休息時間在護理站把資料電子化，醫院更要投入大筆預算添購IT設備。

但是，這個由全台灣最聰明的一群人，耗費無數精力與時間打造的資料庫，是否能變成全民福祉之基石？花了這些工夫，留下了完整病歷，可以避免醫療糾紛，也能申請健保補助。但想想看，避免醫療糾紛和申請健保補助，就是創造了最大的價值嗎？

其實，邁向公共醫療雲的願景已經完成了一半；另一半，就是要把各大醫院的私有雲串起來。如此，能夠幫助台灣民眾與醫療從業人員的公共醫療雲，就到位了！儘管只差臨門一腳，但為何這一腳，卻遲遲舉不起來？關鍵因素，是個資安全的疑慮。

保護個資是非常重要的議題，但降低人們就醫門檻、提升醫療水平、幫助人們活得更健康更快樂，何嘗不是重要的任務？因此我們現在更要認真思考的是，如果完成公共醫療雲可以為國家帶來龐大的價值，那麼現在該做的，應該是全力發展一個安全無虞的資訊安全架構，而不是因為一絲疑慮，就全盤放棄。

兩種思考的差別在於，一種是積極的贏家思維，想贏、想求進步，另一種則是因為怕輸，採取消極防禦。想贏，就要做能夠創造價值的事，而不是害怕千萬分之一的風險，而裹足不前，使創造價值的循環停滯。

在資安妥善控管的架構中，打造公共醫療雲，就能使醫療紀錄成為國民健康與照護的技術後盾。國民變健康，健保的耗用就會減少。而當全球醫療業想跟台灣合作研究，就有機會提升總體經濟，同時精進台灣研發實力，成為一良性循環。那麼，我們現在該做的，究竟是用台灣最擅長的資訊科技技術克服障礙，還是在個資問題前躊躇不前？

台灣的面積大小適中，人口密集，大部分的區域擁有都會的方便與效率，人口數量也足夠形成統計意義，加上醫療和科技產業進步，若我們能落實先前提到的這些優勢，將能建構出具有高水準、高價值，同時利益又是全民共享的醫療雲資料庫。

搶救明天的健康，用創造價值的思路，台灣的遠景，也就清楚了。