誰說網路無真愛？Inside 先前曾介紹的美國爆紅約會 app「Tinder」，去年十月才推出，到現在還只有 iOS 版，但不到一年的時間促成 7500 萬對單身男女（或者男男與女女）約會，更了不起的是，已有 50 對新人透過這個 app 認識後準備步入禮堂¹。

Tinder 的運作方式極其簡單，打開 app 以 Facebook 註冊登入，程式偵測地點後，就等著挑人，靠什麼挑人？外貌、Facebook 共同好友、Facebook 共同興趣，使用者僅依據這三個條件決定是否有進一步認識的欲望，有則滑到愛心，興趣缺缺就打叉謝謝不聯絡，假設對方同樣見到你的檔案，也把你歸到愛心那一邊，那⋯⋯就引燃「火種」消融藩籬，兩人便能進入對話模式。

聽起來似乎有點像「Bang with Friends」或者台灣大學生出品的「toe toe」，不過兩者配對對象皆是自己的 Facebook 好友，只是前者是名副其實的一夜情軟體，後者純屬秘密通信；Tinder 上面則多是陌生人，偶爾會碰到認識或有共同好友的人，覺得尷尬直接打叉就好。

Tinder 在美國大受歡迎，非常重要的原因在於，它免除了被拒絕的失落感或羞辱感。多數交友網站對有興趣的對象留下訊息後只能癡等，通常杳無音訊。而在 Tinder 上，使用者永遠只會有「兩情相悅」（即使非常膚淺）的時刻，而不會產生遭拒的難堪。

實際使用 Tinder 幾次之後，我認為它有幾個有趣之處：

• 殺時間利器：只看照片滑左滑右不知不覺就打發掉搭捷運或等人的時間。Quartz 最近一篇報導也說²，有些女生坐在酒吧裡光玩 Tinder 就可以玩上一個多小時。（那她們是去酒吧幹嘛的⋯⋯）
• 過目即忘：人太多了而且決定留下或丟掉的速度太快，記不得自己曾經看過哪些面孔，也無紀錄可查。唯有在系統通知某人和你配對成功的時候，腦海才會有些浮光掠影。反之，你也不會在乎自己是不是遭遇「郎有情妹無意」的窘況，因為根本毫無印象。
• 大部份時候只憑外貌定生死，好玩成分遠高過認真交友性質。
• 配對成功之後，繼續往下聊的，少之又少，這大概是所有網路交友可預見的情況。

乾脆俐落的方式引起轟動，另外一款交友 app「OKCupid」（母公司 IAC 也是 Tinder 的早期投資者）也模仿這種不是愛心就是叉的設計，不過 OKCupid 能夠參考的個人資料比較詳盡。

Tinder 最近推出新功能「MatchMaker」，讓使用者為 Facebook 朋友牽線。只要挑出兩個匹配對象，系統便會發送 Facebook 訊息給雙方，推薦他們下載 Tinder 內藏驚喜，這分明是刺激使用者數量的招數呀。

雖然目前 Tinder 的定位是約會軟體（當然，究竟是約什麼因人而異），不過共同創辦人表示，他們鎖定的對象是所有希望擴大交友圈的人，而並不只是尋求特定關係的使用者。

照片來源：Wikipedia

Don Mattrick 辭去 Interactive Entertainment 部門總裁，加入日漸衰弱的 Zynga 的消息一出，世人紛紛側目，Mattrick 已經服務了 25 年的微軟內部更是震驚。就在幾月前，微軟剛剛發表 Xbox One，幾日前，公司才宣布將進行一次大型的架構重組，沒有任何跡象顯示 Mattrick 的離開。

有內幕消息透露，Mattrick 的離去或許是因為這次內部重組帶來的直接刺激。他在美商藝電任職 25 年後，到微軟待了 6 年，但微軟已經無法給他帶來更寬闊的上升空間，但離職後加入的 Zynga 則不然。進入 Zynga 後，他將和自己在 EA 時的老闆 Bing Gordon 一起挽救這間病懨懨的公司，換言之，Mattirck 能將他強硬的商業背景和迅疾應變的才能發揮出來。他的加入，也顯示著 Zynga 正在認真考慮扭轉敗局。Mattrick 跳槽的消息一出，Zynga 的股價就上漲了11 個百分點。

所以，Zynga 得到的究竟是一個怎樣的人？

真正的玩家

Mattrick 無比熱愛遊戲。17 歲時，他就和朋友一起開發出一款遊戲並以 100 萬美元的高價售出。即使現在年屆 49 歲的 Mattrick 親眼看到遊戲開發成功時兩眼發光的激動情緒，仍完全不亞於當年。同事 Phil Spencer 說，「如果你想看到 Mattrick 活力四射的樣子，只要把他放進遊戲研發工作室就可以了。」

當他還只是溫哥華郊區上成長的少年時，他就經常到一家 PC 零售店中學習軟體，並且觀察顧客們都用電腦來做些什麼。「看見人們真正對電腦的什麼部分感興趣，他們用滑鼠來點擊什麼東西，非常有趣。」Mattrick 說。

1980 年代，他加入了 Dinstinctive Software 公司，期間一些經歷激發了他開發 Test Drive 的靈感。Test Drive 是遊戲史上第一款玩家視角可以位於整個車輪後的駕駛遊戲。而後他因在溫哥華的街道上超速行駛被警察追緝的經歷，讓他開發出火紅的 Need for Speed​​ 遊戲。而在 EA 時，Mattrick 則是「模擬市民（The Sims）」系列遊戲的幕後推動者——這款遊戲最初只是一個模擬蓋房子的工具，直到 Mattrick 提議，「模擬市民」的中心，才從建築轉向了屋內的玩家本身。諸如 Madden NFL 和 FIFA Soccer 等個性化運動遊戲也是受Mattrick 推動。

「在那之後，玩家開始成為遊戲中的英雄。」Paul Lee 如此說道，他是 Mattric 在 80 年代中期運作的遊戲新創公司的伙伴。

Mattrick 進入微軟之前，Xbox 近乎是燒錢的無底洞，Mattrick 將它變成最熱賣的遊戲設備。他對 Xbox 最深刻的一點改變是，媽媽們不再是圍堵孩子玩遊戲的討厭鬼，他為 Xbox 加入 Netflix、Hulu Plus、ESPN、YouTube 以及 Kinect 體感裝置，將 Xbox徹底變成適合整個家庭娛樂的設施。

「Mattrick 身上有一點和他同級的微軟管理者所沒有的特質，就是他懂得如何描繪遠大願景。」Mattrick 在 EA 和微軟時期的同事 Carnegie Mellon 這樣描述。

如果沒有 Mattrick 的推動，體感技術可能至今仍被微軟關在實驗室裡。當時，整間公司的人都在玩體感遊戲，有一個房間裡展示著體感技術的 demo，「每個玩完遊戲從房間內出來的人，都笑得如此開心。那為什麼我們不把這個 demo 變成真正的產品呢？」2010 年秋季 Kinect 最終發售的時候，它一舉成為銷售最快的消費性電子配件，就像微軟總愛掛在嘴邊的那樣——4 個月內，Kinect 出售 100 萬台。

Mattrick 在微軟的最後一個作品，是 Xbox One。這台設備有著個性化的顯示螢幕，能讓使用者一邊看電視一邊用Skype 和朋友聊天，甚至還能聽到他最喜愛的足球隊戰況的實時播報。Xbox One 就像遊戲、科技和娛樂的合體。

交際花

Mattrick 有著一圈知名的朋友，並且他十分樂於展示這一點。他會說，在EA ​​的時候，「Steven 只要經過我這裡，我們就會一起去玩遊戲。」他也對自己與最成功的商業電影導演 Steve Spielberg 以及George Lucas 同為南加州大學電影學院的董事局成員津津樂道。

是他敲定了 Xbox 和 Netflix 的合作並聘用 Nancy Tellem（哥倫比亞廣播公司主席），來為 Xbox 拍攝原創節目，還有 Spielberg 的 Halo 系列。

管理者

加入微軟後的第一場會議上，Mattrick 逕自走向白板寫下一個數字：1 億美元。隨後他宣稱，「這就是我們今年要賺到的數字。」質疑聲立即沸騰起來，因為這個部分去年的業績是——5 億美元虧損。Mattrick 答道，「如果你們能證明我的算數和邏輯有錯，我就聽你們的。但如果你們不能，那這就是我們今年一致的目標。」

「Mattrick 把自己的雄心賦予給部門中的每個人，」見證少年Mattrick 開發出 Test Drive 遊戲的 Hanno Lemke 說，「他毫不留情地、逼著自己的員工往前走，把他們遠遠推出舒適圈。」

「Mattrick 是個強硬派，」Xbox 的市場總監 Michael Pachter 說，「如果有人沒法執行分派到的任務，他們就得走人。Mattrick 對這樣的人沒有一絲耐心。」即便是 EA 中尚屬年輕的執行官，Mattrick 都能讓遊戲如期上市——「透過以失敗即離職的管理手段」，Bing Gordon 說道。

上個月的 E3 展會上，被問及 Xbox One 的網路問題時，Mattrick 狡黠地迴避：「當人們無法連上網路時，他們可以用已經 8 歲的 Xbox 360 來享受遊戲時光。」這一回答激怒了所有玩家，他們戲謔地稱Mattrick 為 Marie Antoinette（絕代豔后），模仿他的口吻說：「讓他們都去玩 Xbox 360 吧！」幾天後，Mattrick 不得不被迫道歉，將Xbox One 調整成不受限於網路。

複雜個體

Mattrick 喜歡精彩的場面，又一次他甚至叫來太陽馬戲團為微軟的活動演出，但他骨子裡卻又十分內向，多重矛盾的性格構成這個獨特的人：他是和藹的加拿大人，同時是專制獨裁的老闆，一個天生精明的員工，卻又不懼於在任何場合向自己的上司表露想法；一個像沙特王子般生活乘私人飛機工作的人，一個反對將自己的名字印成鉛字卻又樂衷於拋出一串名人好友名字的人。

Mattrick 的妻子是加拿大電信的女繼承人，他的房子是英屬哥倫比亞地區最大的一所。他的車庫裡放著他第一台法拉利，那是他用不到二十歲時賣出的那款遊戲的錢買的。而他仍不斷強調，自己至今還不甚出名。他說的是——那個前微軟執行官，那個喜愛常年在溫哥華的家中辦公，而一旦得去 Redmond 上班時，就搭乘私人飛機過去的人。

VIA: fastcompany.com

Paul Deneve 曾經在上世紀 90 年代任職蘋果，擔任蘋果歐洲分公司的市場行銷負責人，7 年後他離開蘋果。而在今天，Bloomberg 的消息稱蘋果重新聘任 Paul Deneve，也許你會認為他將擔任蘋果零售高級副總裁職位，這個職位自去年 10 月份便開始鬧空城，前任是表現平庸的 John Browett。

而實際上，在這兩次任職的懸宕時間裡，Paul Deneve 跳到完全不同的產業——精品。最初是在 Courreges 任總經理，然後分別擔任了 Nina Ricci、Lanvin 以及 Yves Saint Laurent 的CEO，履歷可謂十分豐富。這些精品與蘋果本身的產品設計有一些雷同，那就是寧缺毋濫，相信少而精緻。

YSL 手腕飾品（來自lyst）

Yves Saint Laurent 的一雙女鞋售價 625 美元，一件限量皮夾克 5000 美元，還有手環等飾品銷售。Paul Deneve 相當擅長將高價產品售出，同時對服裝飾品這類產品十分熟悉。Paul Deneve 一直推動著精品產業發展，是多個時裝管理委員會的會員、法國精品協會會員。在時尚與精品之外，他還是矽谷多個新興企業的顧問。

正是對矽谷的熟悉，以及飾品行業浸淫多年的經驗，使得他在離開十幾年後與蘋果重新產生交集。是的，他不是要重新走上銷售崗位，而是服務蘋果的穿戴式裝置，進入蘋果新成立的「特別計劃」（Special Project）小組，直接向 CEO Tim Cook 匯報，秘密研究穿戴式設備。

最新消息是，蘋果已經連續在十幾個國家申請了「iWatch」商標，蘋果很可能會在明年推出智慧型手錶。

聘請Paul Deneve的好處，我認為除了在外觀設計上給予意見之外，還在於研究禮儀方面的問題。Google Glass遇到的問題智能手錶同樣會遇到，傳統手錶有一套成熟的使用禮儀，而隨著智慧型手錶帶來全新的使用方式，可能會對這套成熟的禮儀造成衝擊。我曾在一篇文章中講到一個案例：

一位 Pebble 使用者由於頻繁的看手錶，導致周遭人認為他很粗魯。而實際上他並不是趕時間，只是查看手機推送的通知而已。

蘋果「iWatch」無外乎也會和 iPhone 協同，一部手機每天接受的推送可能有上百個，這意味著你可能會看上百次手錶。在與人交談的場景下，頻繁的看錶顯然不合時宜。類似的問題如何解決？也許 Paul Deneve 會帶來幫助。

OSHa'Re 記者會，左四為樂天亞洲 CEO 島田亨，其右為台灣執行長江尻裕一

「OSHa'Re」，這個乍看之下有點怪異、不知道從何念起的單字，是日文「時尚」之意，如果覺得實在很難記，你也可以將之拆解成「O!Share」，沒錯，時尚與分享，就是樂天最新推出的服務——OSHa'Re 的宗旨。

台灣樂天剛於六月底宣布日本樂天買回統一超商所持有之台灣樂天市場全數 49% 股份，成為百分百獨資經營的公司，今天宣布與新加坡時尚網站 Clozette 合作的新服務「OSHa'Re」正式上線，企圖打造台灣最大時尚社群，計劃與 100 位部落客合作推廣，希冀一年內達到 100 萬人次瀏覽量。

樂天亞洲 CEO 島田亨、台灣執行長江尻裕一皆親自出席記者會，為這項服務揭幕。江尻裕一表示，台灣樂天平時用心經營 Facebook、LINE 社群，現在他們推出自己的 SNS（社群網站服務），期望創造自己的粉絲與流量。

OSHa'Re 合作夥伴由左而右：ViSENZE 李廣達、時尚部落客 HoneyQueen，以及樂天市場張玲蘭

選在台灣出發，因為「台灣人愛分享」。根據樂天市場五月線上購物趨勢調查¹，全台近 6 成消費者熱愛在社群平台推薦商品，較去年成長 16 %，比全球 50% 的數據更高，堪稱全球最愛分享的國家。此外同份調查指出，2012 年台灣平均每人花費近 14000 元線上購物，較去年八月的調查增加 26 %，台灣人愛網購有目共睹。

目前 OSHa'Re 純為「娛樂」而生，一切功能純屬免費，尚未有商業化計劃。至於能為樂天電子商務平台帶來什麼效益，江尻裕一也語帶保留，並未具體說明。

OSHa'Re 以瀑布流視覺呈現，主要功能有三：

• 時尚穿搭展示與分享：使用者上傳自己的穿搭照與其他人交流。
• 流行趨勢速報：編輯團隊產生時尚新聞內容。
• 圖搜時尚：與新加坡圖像辨識公司 ViSENZE 合作，使用者能夠以圖尋找類似顏色或款式的服飾。

實際測試 OSHa'Re 「圖搜時尚」功能（上傳圖片來自 Urban Outfitters）

比較值得一提的「圖搜時尚」，是樂天商城五月推出的「樂搜尋」延伸而來，與台灣新創團隊 Clipick 的功能「撞衫」，後者創辦人 Ronald 也在部落格寫了文章分析兩者差異²。「圖搜時尚」目前出現的皆是樂天商城的物品，倘若找到滿意商品，可直接連回購買。

與樂天合作推出「OSHa'Re」的時尚網站 Clozette 於新加坡成立三年，目前每月瀏覽量約有 350 萬，主要使用者集中於新加坡、馬來西亞、菲律賓等亞洲英語系國家，並分別在印尼、日本推出當地版本，而今與樂天一同發表「OSHa'Re」，希望將東亞時尚愛好者串接起來。

日本樂天市場進軍台灣 5 年，原與台灣統一超商合資成立「台灣樂天市場」，不過統一已於 6 月 21 日退出台灣樂天市場經營。島田亨表示，雙方是因策略方向有所歧異，但 7-11 超商到店取貨等服務並不會中斷。

江尻裕一則說，去年到現在台灣樂天員工從 80 多位增加到 160 幾人，未來隨著電商佈局與各項新服務陸續推出，還會增聘更多新血，並且也有增資計劃；除了原有的電商業務，以及今日推出的時尚社群平台，未來將更積極在台灣打造完整的樂天生態圈，旅遊、KOBO 電子書城服務都有可能移植到台灣，但尚未有明確時間表。

或許各位讀者今天早上在使用 Facebook 時都有發現了，當我們要傳訊息給朋友時，會看到這樣的通知：

沒錯，今年四月 Facebook 在 app 上推出的貼圖功能也推上桌面版網頁了。大家只需要點擊「購物籃」的圖示，就能進入貼圖商店下載喜歡的貼圖，目前架上的貼圖全都免費。

顯然 Facebook 想要好好利用一下這股由 LINE 所引領的貼圖風潮，目前所有的貼圖都可以免費下載，還配合電影「神偷奶爸 2」上應加入了電影人物的貼圖。

Inside 曾經討論過這股貼圖風潮對整個通訊、社群服務的影響，除了 WeChat、Viber 之外，三月加入貼圖功能的 Path 更是找來 Susan Kare 和 David Lanham 等業界知名的設計師來繪製貼圖；但也有像 WhatsApp 這樣不玩這套的即時通訊 app。各位讀者如果想要更進一步瞭解相關的討論，可以參考以下幾篇文章：

• 〈社群類 app 開始將人氣轉換成營收，Path 賣貼圖才一天就賺得比過去加起來還多〉
• 〈東風西漸：從 Path 開始賣貼圖看亞洲商業模式吹進美國市場〉
• 〈東風果然西漸了：Facebook App 新增貼圖功能〉

不過，最重要的還是：大家喜歡 Facebook 的貼圖嗎？

本文轉載自虎嗅網。

日本軟體銀行（Softbank）最近成為熱點話題，因為其收購美國電信商 Sprint 的舉動，聲稱要進軍全球第一大行動商。而軟銀在日本市場的成功也早為人所稱道。經過多年的發展，軟銀淨增使用者數量多次持續領先，收入接近行業第二名的 KDDI，利潤率在日本領先，

這是一個以小搏大，成功改變市佔率的故事。

過去六年多，軟銀成功抓住了行動網路發展的機遇，受益於行動通訊行業的發展，真正把行動網路的爆發轉為自己的成長，其成功的基礎是就其關鍵的行動通訊業務Softbank Mobile（軟銀行動）。

與很多媒體傳達給一般讀者的感覺相反，軟銀行動的成功並非是一個奇跡或者精神意志力改造傳統產業的神話傳說，而是一個以腳踏實地管理帶來業績改善的平淡故事。

改造沃達豐日本

Softbank Mobile 前身是軟銀集團收購的 Vodafone K.K（沃達豐日本）。軟銀對沃達豐日本的改造經歷了多個階段。首先要說明的是，有很多報導認為，軟銀是依靠「低價格」或者「價格戰」來打贏市場，透過推出「網內通話免費」來贏得客戶的，這樣的理解首先不符合市場事實。沃達豐日本作為市佔率最小的電信商，一直搞低價策略。但這樣的低價競爭並沒有給沃達豐日本帶來多大的市佔率，反而將它推到了崩潰的邊緣，3G 使用者成長緩慢，流失嚴重，也導致沃達豐集團對日本市場失去最後的信心，將沃達豐日本賣給軟銀收場。另外，全球絕大多數市佔率小的電信商，包括中國的電信商在內，靠「網內通話免費」等低價策略都沒有改變市場格局。這樣的策略事實上是不成功的，它無法解釋軟銀持續多年在日本市場的強勁表現，更不能解釋軟銀崛起背後的真正原因。

前 iPhone 時期

解釋 Softbank Mobile 的成功要從 Softbank 的「輸血、造血、發展」開始。收購之後，軟銀行動首先采取了四項措施：增強 3G 網路、豐富終端、豐富應用和強化行銷和品牌。這幾項措施在 2006 年至 2008 年間是整個軟銀行動轉危為安的基礎，並為軟銀接下來的發展帶來了強大的成長潛力。

強化 3G 網路

在網路方面，軟銀在收購後很快就決定大力投資建設新的基地台，來彌補網路建設和覆蓋率的不足，希望改變使用者對軟銀網路差的印象。光 2006 年到 2007 年一年不到的時間裡，軟銀就將基地台數量增加了一倍多，從收購時的 2 萬個成長到 2007 年 8 月的 4.6 萬個 3G 基地台，這使得使用者對軟銀的網路滿意度得到了初步的改善。雖然整體情況一直到 2012 年後才有很大的進步，但是當時軟銀大幅增加對網路的投資，確實對填補網路方面的缺點有正面作用，也一定程度上彌補了原來沃達豐對日本 3G 網路早期投資不足帶來的問題。

這個目標並非十分容易實現，這直接導致軟銀集團投資巨增，在 2006 年資本性開支就增加到了 3898 億日元，直到 2008 年才回落到 66% 左右。軟銀集團當時還面臨用於收購沃達豐日本的巨額債務，這對軟銀接下來整體的財務壓力很大，一直影響後續經營。

豐富終端

在手機產品方面，軟銀大力調整原來沃達豐日本的產品策略。沃達豐集團的手機產品策略是全球採購，然後在全球各個市場推出相同的款式。這樣全球化的策略在其他國家獲取得成功，但在日本卻遭受了嚴峻的挑戰。一方面，日本使用者對手機的偏好非常獨特，市場競爭導致銷售的手機無論是外觀還是功能性等方面都領先當時其他國家。日本的手機市場也被日本本土手機廠商盤踞，沃達豐全球採購的廠商和機型在日本並不受到歡迎。第二，由於日本市場的手機都是行動商深度客制化，參與手機的設計和開發環節，電信商自己可以決定一個手機的款式，也決定了這個手機的銷量。

軟銀收購後，在手機市場上面臨當時 KDDI 和 NTT DoCoMo 的競爭。軟銀一方面加強與日本本土手機廠商的關係，重新引入松下、夏普、東芝和 NEC 等本土廠商，另一方面也在嘗試調整手機產品類型。當時 NTT DoCoMo 在手機定義上主打高速 3G、遊戲和音樂等功能特性，軟銀就轉而在輕薄和外觀色彩等方面下工夫。2006年，軟銀推出的可翻轉的夏普 905SH 手機，厚度 17mm 的「超薄」705SH，還有 2007 年推出了 911SH 等手機都很成功。同時，針對當日本剛開始流行的「One Seg」手機電視，軟銀在機型款式上動作就快於另外兩家。考慮到原來自己的手機產品線款式不足的問題，軟銀開始轉而主打色彩。在 2007 年春季新品發表時，軟銀的手機款式從 2006 年的 4 款，增加到了 14 款，加上不同的顏色，相當於有近六十種可供使用者選擇，一下子就超過了 NTT DoCoMo 和 KDDI，到 2007 年底，款式數量超過了另外兩家，顏色是他們的兩倍。軟銀的這些手機大多數都是為日本使用者專門設計的，本土化和差異化的手機競爭策略取得成功，軟銀在手機終端方面的落後被逐步趕上。

網路建設和手機終端這兩方面的措施對於軟銀來說，相當於彌補之前的不足。在收購之前，沃達豐日本的流失率不僅位居第一，而且還是NTT DoCoMo的兩倍。據調查，造成使用者流失裡最主要的原因，一個是網路覆蓋，另一個是終端式樣和款式不足。而軟銀在應用、資費和行銷方面的改造則為軟銀提供了武器和彈藥。

豐富應用程式

在應用程式方面，軟銀先將手機入口網站的首頁從沃達豐的改成自己的入口網站 Yahoo! Japan （雅虎日本），不僅利用了雅虎日本作為日本領先的門戶網站的優勢，也為雅虎日本帶來了新的移動使用者和流量。這改變了沃達豐原來在全球部署的 Vodafone Live! 模式，同時也與日本另外兩家電信商的 i-mode 和 EZ-web 模式不同。在當時那個「圍牆花園（walled garden）」時代，軟銀把自己的網路內容與行動通訊結合獲得很好的效果，手機使用者的每日流量就成長了一倍。

除了進一步將 Vodafone Live 的品牌和模式更加本土化，與 i-mode 和 ez-web 更加接近之外，軟銀還在手機上內建雅虎日本首頁的一鍵啟動按鈕，效果極好，推出一個月後，光使用者在雅虎日本手機入口網站上的每日搜尋量就成長了三倍，新手機入口網站每日頁面瀏覽量成長到了過去的八倍，首頁成長了三十多倍。當然，這些成功的優勢，在智慧型手機時代，又變得十分棘手。

行銷、品牌與通路

在行銷方面，軟銀主要是重新建立品牌形象，強化通路和銷售，調整資費等一系列措施。在品牌形象方面，日本整個電信市場競爭比較激烈，行銷水準也相對比較高，軟銀大膽、激進的行銷取得了很好的效果，而當時借以改變格局的還是依靠電視等傳統媒體，而非很多人想到的網路媒體。在這方面，軟銀對使用者的理解就發揮了很大作用，連續推出的幾個新的電視廣告都排在使用者喜好的前列，這提升了軟銀新的品牌形象。

在通路方面，軟銀不僅新開不少自有門市，還特別加強了代理通路的合作。比如大型的零售商，2007 年上半年軟銀合作的大型零售商數量就增加了 25%，銷售比例增加了一倍。作為彌補自己通路不足的重要手段，經過幾年的努力，軟銀透過代理銷售的比例已經高於整個市場的平均水準。到 2007 年夏天，軟銀銷售門市的數量增加了 25%，銷售櫃台的數量增加了 45%，數量和質量上的提高為軟銀銷售能力的提高奠定了扎實的基礎。同時，除了將移動業務與現有的固網、寬頻業務進行產品整合之外，軟銀還將行動通訊業務的 B2B 銷售團隊和原來固網、寬頻的銷售團隊整合，加強了對企業客戶的銷售能力，這也為軟銀在企業客戶銷售方面的領先打下基礎。

在資費方案方面，軟銀采取的是調整強化策略，整個策略的核心並非只是低價，更重要的是簡化資費結構。

一開始，軟銀新推出了三個新的方案體系：金色方案、橙色方案和藍色方案，都以簡單為主要特點。隨後軟銀在三個方案成功的基礎上，結合攜號轉網期間推出的一些促銷，在 2007 年 1 月正式推出了著名的白色方案（White Plan），依然以簡化和易於理解為設計的核心理念。白色方案的設計上主要是建立三個賣點，第一是，低月租費，980 日元的月租遠低於其他兩家，大幅拉底了整個市場的月租價格水準。第二是凌晨一點到晚上九點之間，網內通話免費。第三是非免費的通話時長，每30秒21日元。2007 年 3 月，基於白色方案，軟銀又推出了「Double White」，使用者付兩倍的月租，晚上的通話費就可以減半。Double White 推出不久，2007 年 5 月，又發表白色方案的 Family Discount 24，透過給白色方案提供家庭內部通話免費，擴大使用者基礎。

這一系列秉持簡化和易懂的方案設計理念領先市場。在 2007 年發表時，白色方案就佔了 17% 的使用者，到了年底，57% 的使用者使用白色方案，而 2008 年初，65% 使用者都使用一個相同的方案——白色方案。從數據上看，白色方案發表之後，軟銀的 MOU（月平均使用者通話時間）並沒有出現大幅度的上升，說明「網內通話免費」雖然在市場行銷上有一些效果但使用者並沒有因此多打電話，這也說明並不是使用者加入的首要因素。而從各個方案的數據來看，使用者轉入普通白色方案後，MOU 的增加很少，而真正增加通話量的是 Double White，可見網內通話免費的真實效果並沒有高峰時期半價有效果。同時，這也說明軟銀在一個方案上衍生出不同的產品，成功地賣給不同的客戶群。

像軟銀這樣的電信商采取低價進攻時，一要防止相對強大的競爭對手建立的防御壁壘，很多產品設計上的不可複製性在競爭對手看來十分脆弱，並不能帶來持續的競爭力。另一方面，單一依靠低價的市場策略，只會帶來一時的市場熱點，而往往各方面的不足和缺陷會讓低價帶來的行銷效果變成曇花一現。而上述在網路、手機終端、資費方案、行銷、通路等方面一系列的改進措施是真正讓軟銀轉危為安，走出沃達豐日本困境的基石。

在軟銀的網路、終端等方面改變後，軟銀的使用者開始加速成長，而新的品牌廣告、新的資費推出之後，在 2007 年5 月，軟銀的月淨增使用者數量超過了 KDDI，成為當月日本淨增使用者數量第一，軟銀也正式進入了上升期，連續多年淨增使用者數量基本保持市場第一。

軟銀在引入 iPhone 前，就已經成為日本市場的領導者，這進一步說明軟銀並非只靠 iPhone 改變局面。而在 2008 年軟銀走入 iPhone 時代後，到 2009 年日本 iPhone 使用者開始大量成長，軟銀前期打下的基礎發揮了極大作用。可以想像，如果只靠 iPhone，而沒有前面的基礎，軟銀會面對什麼樣的局面。

應對智慧型手機這枚硬幣的兩面

而以 iPhone 和 Andrioid 為代表的智慧型手機時代，完全改了日本市場，也讓軟銀進入了一個完全不同的階段。智慧型手機對日本使用者的手機購買和消費習慣產生了很大的影響，iPhone 3GS作為一款「舶來品」不僅登上了日本手機銷售排行榜，而且持續的時間超過了一般的手機生命週期。iOS 和 Android 這樣的智慧型手機作業系統，雖然對日本行動商一直維持垂直一體化的客制化模式是一個龐大的挑戰。但是軟銀顯然沒有在全球電信業巨變中怨天尤人，而是看到了新的商機，開始聚焦智慧型手機。

軟銀在 2010 年夏季新品發表時，智慧型手機的佔比還很低，也低於另外兩家競爭對手，而到了 2011 年夏季，不僅智慧型手機佔了多數，而且比例遠超另外兩家。2011 年，軟銀超過 90%的新產品都是智慧型手機，而 NTT DoCoMo 的比例是 60%，KDDI 的 AU（Active User）只有 43%。新品智慧型手機，加上 iPhone 和 iPad 在日本的熱賣，軟銀依靠智慧型手機不僅帶來了新使用者加入，還拉動了整個數據流量的使用。

智慧型手機改變了整個行動網路的生態，原來軟銀透過旗下網路和行動通訊業務結合，可以實現比較好的協同作用，比如雅虎日本的一鍵按鈕。但智慧型手機將這個模式徹底打破，雖然網路來自行動裝置的流量更多了，行動通訊網路上數據使用量更多了，但是兩者間的聯繫越來越弱。在全球這是普遍的趨勢，即使對於沒有引進 iPhone 的 NTT DoCoMo，智慧型手機產生的「開放地帶」使得 i-mode 也是一樣的痛苦。對於 NTT DoCoMo 來說，i-mode 上的內容和資源是其精心建立的生態系統；對軟銀而言，就是自己投資的網路和內容企業，這可能傷得更痛。軟銀原來規劃打造「基礎設施-平台-入口-內容」多個層次的業務體系也隨之變得非常鬆散。

但智慧型手機開放的生態和 app 經濟，使手機和通訊服務的銷售更加有利，這對於原來一直希望用優質的網路內容吸引使用者加入的軟銀來說，也是一個新的福音。在收購沃達豐日本時，由於 DoCoMo 和 KDDI 整個數據業務體系較為完善，相比之下，軟銀的 Data ARPU（Average Revenue Per User）要低 30%。以 NTT DoCoMo 為例，當時 99% 的移動數據收入來自 i-mode。而到了 2011 年，伴隨著 iPhone 使用者的增加，依靠流量的成長，軟銀的數據ARPU就和另外兩家持平，同時軟銀也成為全球第一家翻越 50% 的黃金分界線，出現數據收入超過語音收入的關鍵性逆轉。收入結構改變背後，是整個行業的巨變。早在 2007 年，軟銀就制定了 Internet Machine 的戰略，透過移動上網裝置提高數據收入，來彌補整體收入的下滑，這個策略多年之後依靠 iPhone 才取得成功。

智慧型手機也帶來了對網路的壓力，2010 年，為了提供數據使用者的網路覆蓋和體驗，軟銀又花費了 4000 億的年度資本開支，超過了原來收購後初期的巨額投資。軟銀新的投資重點是增強高速數據網路和擴大網路覆蓋，並透過微站等加強家庭和室內覆蓋，來應對日益成長的數據流量壓力。而這樣巨額的網路投資，並沒有很快結束。從 2011 年開始，軟銀集團連續四年用於行動的資本性開支並沒有按原來計劃回落，而是繼續增加，這一方面得益於軟銀在 2008 年之後財務狀況的改善，現金流壓力的減輕，另一方面，軟銀也看到了數據流量背後的驚人的成長潛力。

我們也要看到，孫正義和軟銀的財務支持在整個軟銀行動發展發揮了很大的作用，軟銀的寬頻業務和收購的 Japan Telecom 在 2006 年前後盈利，孫正義很快就開始收購沃達豐日本。而收購沃達豐日本帶來的巨額債務直到 2008 年才開始逐步降低負債比，並開始改善公司的現金流。有意思的是，按原來的計劃，軟銀收購產生的債務會在 2014 年前後全部償還完畢，而現在的軟銀已經開始收購 Sprint 計劃。從財務上說，這只是當年一系列故事的另一個翻版而已。在這背後，我們能看到孫正義的財務管理和融資能力，以及投資者對其的信任，這是孫正義和軟銀集團給軟銀行動輸血的真正源泉。

縱觀：從強調本土化到融入全球化

顯而易見，整個軟銀的成功是截然相反的兩個故事。

在前半段，軟銀貼近日本使用者，依靠本土化，戰勝了失敗的全球化並獲得成功。那時的日本市場，無論是手機還是業務模式都領先全球，手機無論是外觀、功能還是業務上都讓其他國家望塵莫及，NTT DoCoMo 建立的 i-mode 更是當時全球電信行業的標桿。有意思的是 i-mode 曾經代表一個成功的日本模式，全世界的行動通訊行業各家企業都模仿並建立了類似的模式，如中國移動的移動夢網和沃達豐的 Vodafone Live 等。但由於日本使用者對內容和產品的特殊需求，讓 i-mode 自身的全球化推廣舉步維艱，i-mode 作為一個產品並不成功。

而在智能終端時代，蘋果、三星都能登上日本手機銷售的排行榜，日本使用者享受著與全球其他地區類似的數據業務和產品。產品的成功取代了模式的成功，這是一幅截然相反的畫面。軟銀毅然決然地加入到 iPhone 為首的智慧型手機洪流中。

在軟銀收購 Spint 的計劃裡，軟銀內部估計在 2014 年到 2017 年間，雙方聯合的手機採購就能節省下 7.6 億美元左右，是雙方合並在運營開支方面帶來最大的好處，也是軟銀極力想向 Sprint 股東們證明的。

我們依稀在這裡又看到沃達豐日本淡去的背影，這一次，軟銀又用全球化挑戰本土化。而日本作為一種模式已經融入全球電信和行動網路行業的大趨勢之中，這是「日本例外主義」的消亡，也是日本經驗融入全球經驗的過程。這個世界也許沒有變平，但是全球電信業和行動網路行業已經變得十分扁平。