本文轉載自虎嗅網。

哪些書影響了 Steve Jobs、Jeff Bezos、Elon Musk、Bill Gates？下面羅列的這些改變了科技界最有影響力的人士，幫助他們成為今天的公司 CEO 和全球領袖。

Amazon 的 Jeff Bezos 喜歡商業書籍《基業長青》，還有一本虛構小說《長日將盡》（The Remains of the Day）

考量 Jeff Bezos 創辦的亞馬遜即是圖書的交易平台，他的閱讀量之大就不那麼令人驚訝了。在接受《Fast Company》採訪時，他表示每個月自己會買 10 本書。而最喜歡的書就包括 James Collins 和 Jerry I．Porras 寫的《基業長青：企業永續經營的準則》（Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies），和石黑一雄（Kazuo Ishiguro ）寫的《長日將盡》。貝索斯曾經對《新聞周刊》表示：「如果你讀了《長日將盡》，會不自禁地去回想，原來自己剛剛用了 10 個小時生活在另外一種人生裡面，並從中領悟到了有關人生和悔恨的一些東西。」

Zappos 的 CEO 謝家華（Tony Hsieh）是《部落領導學》（Tribal Leadership）這本書的粉絲，作者 Dave Logan、John King 和 Halee Fischer-Wright。

謝家華正在將拉斯維加斯的下城區建成新興的科技中心，此外他還是亞馬遜收購的鞋類電商公司 Zappos 的 CEO。除了《部落領導學：利用自然群落打造繁榮組織》這本書之外，他喜歡的書還有《登峰造極：運用馬斯洛理論提振士氣》（Peak: How Great Companies Get Their Mojo from Maslow ），以及《幸福假設：從古代智慧中尋找現代真理》。他表示：「《部落領導學》將許多我們靠本能在做的事情編輯總結成冊，為所有想要將公司文化升入新一階段的公司提供了非常棒的框架。」

微軟 Bill Gates 最近在 Reddit 表示，在上個世紀​​出版的書當中他最喜歡的是 Steven Pinker 寫的《人性中的善良天使：何以暴力在降低》（The Better Angels of Our Nature: Why Violence has Declined）。

在 Reddit 最近舉辦的一次在線問答活動中，微軟創辦人提到該書時說：「這是一部雋永且意義深刻的解讀，探討人類暴力和歧視逐漸減少的現象。此外，Gates 還喜歡《麥田捕手》，他對美國 NGO 組織「成就學院（Academy of Achievement）」表示：「​​這是一本聰明的書，它告訴我們年輕人是有一點困惑，但是對於一些事情的處理也可以很智慧，並且能看到成年人看不到的東西。所以我非常喜歡。」

Facebook 的 Mark Zuckerberg 在他的 Facebook 個人頁面只列舉了一本書：Orson Scott Card 的科幻作品《戰爭遊戲》（Ender's Game），不過這不是他最喜歡的書。

Mark Zuckerberg 在自己 Facebook 的興趣頁面寫了許多，但是在圖書一欄只填了這本書。令人感到奇怪的是，這並不是他最喜歡的，2010年在接受《紐約客》採訪時，他表示最忌實際上最愛讀維吉爾（Virgil）寫的《伊尼亞德》（The Aeneid）。

紐約市長 Michael Bloomberg 喜歡讀 John le Carré 的間諜小說。

他特別提到了其中一本，《榮譽學生》（The Honourable Schoolboy），「600頁，大部分都是場景描述，幾乎沒發生什麼，但是令人沉迷。」

甲骨文的 Larry Ellison 喜歡讀 Vincent Cronin 寫的《拿破侖》。

他向成就學院表示，「讀拿破侖的傳記有那麼幾點原因：來看看一個出身卑微的人能夠取得何種人生成就，歷史又如何將真相徹底扭曲。」

蘋果的 Tim Cook 喜歡《與時間賽跑》（Competing Against Time）

該書的作者是 George Stalk，Tim Cook 還曾經發給蘋果員工這本書。

Elon Musk 說他讀過上千本書，但是他真正喜歡的是道 Douglas Adam 寫的《銀河便車指南（The Hitchhiker's Guide to the Galaxy）》。

Elon Musk 在接受 NPR 採訪時表示，他讀過「上千本」書。身為 Tesla 汽車和SpaceX 兩家公司的創辦人，他喜歡《魔戒》系列，此外也讀過許多哲學家的作品。其中他最喜歡的一本是《銀河系搭車客指南》，這本書陪伴他成長，幫助他思考自己在宇宙中的位置。Elon Musk 從這本書中的最大收獲之一即是：「問題要比答案更難。」他曾經這樣說：「當我們出於自己的愚見而去問一個問題時，應該真正自問：『這是一個正確的問題嗎？』後者才是更難搞清楚的。」

Jack Dorsey 給每一位新到職的 Square 員工一份歡迎包裹，其中就有他最喜歡的書《檢查表：不犯錯的祕密武器（The Checklist Manifesto）》

Jack Dorsey 給每一個 Square 新員工的包裹當中都有這本書。該書的作者 Atul Gawande 是一位醫生，也是《紐約客》的作者。這本書的觀點是：一份簡單的檢查表可以幫助人們處理復雜的局面。Atul Gawande 使用來自各行各業的案例說明自己的觀點，從醫學、科技甚至到災難救援等領域。

他特別喜歡書中關於創投家選擇新創公司進行投資的一段，並在自己的 Tumblr 部落格進引述道：

判斷是否投資創業者，如何下這個最困難的決定。可能會去考慮創業者的點子是否夠好，但是尋找一個好點子並沒有那麼難。找到一個能夠將好想法執行出來的創業者則是一個完全不同的問題。創投需要的是能夠將想法從紙上談兵變成現實，晝夜工作，打造團隊，應對壓力和困境，處理技術和員工問題，連續幾年保持創業投入，絲毫不被分散注意力、堅定。這樣的人是很少見的，也是非常難於發現的。

Steve Jobs 受到許多書的影響，最著名的是那本《創新者的窘境》（Innovator's Dilemma），還有莎士比亞、柏拉圖和《白鯨》（Moby Dick）。

在 Steve Jobs 的官方傳記裡，作者列舉了一系列影響了 Steve Jobs 的書，其中有：莎士比亞的《李爾王》、柏拉圖、《創新的兩難》、《禪者初心（Zen Mind, Beginner's Mind）》，《突破修道上的唯物（Cutting Through Spiritual Materialism）》、《一個瑜伽行者的自傳（Autobiography of a Yogi）》和《白鯨記》。

圖片來源：Flickr / Flickr

當 Mark Zuckerberg 花 7.5 億美元的代價收購 Instagram 後，他並沒有急著將這個行動應用團隊打散，融入Facebook 內部，而是保持了它相對獨立的地位，讓它自行發展——這與 FriendFeed 團隊的境遇完全不同。

根據 Instagram 產品經理 Gregor Hochmuth 的回憶，今年年初 Zuckerberg 與 Kevin Systrom 有過一次產品審核。那時候 Zuckerberg 說，「通常這個時候，我會告訴團隊將要做什麼，不過我信守承諾，你們自己負責。所以是否採納我的建議，由你們自己決定。」

事後，Facebook 的 CTO Mike Schroepfer 跟 Hochmuth 說，「我從沒見過哪次產品審核的時候，Zuckerberg 的建議是『你們決定是否採納』。一般他會更加果斷。」

顯然，Instagram 被收購之後，仍然享有高度的自主權——產品的發展方向以及市場目標，都由原班人馬討論之後決定。Systrom 說，Instagram 現在和獨立的公司沒區別，Zuckerberg 說 Facebook 從 Instagram 學習到很多東西。

不管是表面還是內部，Facebook 與 Instagram 的關係相當平等，沒有一方聽命一方的說法。事實上，也可能因為這種平等的關係，雙方不知不覺融合在一起。現在，Instagram 和 Facebook 在同一個區域辦公，沒有隔間。工程師 Shayne Sweeney 曾經參與 Facebook 應用的測試，他指出問題後，十分鐘就有產品經理、工程師過來找他溝通。最近他查看自己的內部資料時發現，自己獲得了「漏洞匯報員」徽章。

Sweeney 說，「他們不會認為『你是Instagram 的人，無權討論Facebook Message 的問題』。」而且 Facebook 所有資源，不論是軟件工程、公關、法律、安全還是垃圾信息過濾，都向 Instagram 開放，有求必應，有問必答。

換言之，不論產品還是團隊 Instagram 仍然獨立運營，但在內部這種獨立並未影響他們與 Facebook 的水乳交融。距離收購僅僅一年時間，他們真正成為了同一家公司的人。Facebook 的整合效率相當地高。

有人覺得 Facebook 和 Instagram 的關係很像當年的 Google 和 YouTube。2006 年，Google 用 16.5 億美元收購 YouTube 之後，不但保留了原有的管理結構，還保留 YouTube 的獨立品牌，允許團隊呆在原來的辦公室等等——Zuckerberg 也允許 Instagram 待在原來的辦公室，只不過後來 Systrom 還是決定搬到基礎設施更好的 Facebook 總部。

Google 同樣為 YouTube 提供大量的支持——收購那一年，YouTube 面臨各種各樣的版權指控，是 Google 為 YouTube 提供了保護傘，不依不撓地與各方周旋，從而使後者順利成長，成為今天的線上影片霸主。

有人說，大公司可以不斷重複收購的遊戲，擴大自己的業務、團隊，保持自己的成長。但事實是，失敗的收購不但無法為公司帶來好處，反而賠了夫人又折兵，花錢買罪受。IT 史上，Yahoo! 收購 Flickr 被視為經典的失敗案例，被收購之後的 Flickr 不但沒能依靠 Yahoo! 的資源蓬勃生長，反而長期陷入停滯的死水，錯失新型社群媒體、行動領域的發展機會。

〈是什麼造成 Yahoo! 毀人不倦的優良傳統？〉這篇文章有說原因：

和一些 Flickr 的員工和前員工聊天，得知過去幾年裡，Flickr 團隊花在產品開發的時間上大概只有 15%，剩餘 85% 是在和 Yahoo! 來回扯皮。他自己保存的 08 到 09 年的工作日誌顯示過去 9 個月中的 18 個會議裡，他們是在討論 Flickr API 的設計之爛，和何時把 API 轉用 YOS WS Standard（Yahoo! 標準網絡服務）。

Yahoo! 收購的公司，並沒有讓 Yahoo! 充滿活力。因為雅虎把他們當成一個獨立的下屬機構，而不是把他們整合到整個大的平台裡。Flickr 是個例外，他們把 Yahoo! Photos 給整合了。其他的就沒有這麼幸運了。

Yahoo! 缺乏遠見。Delicious 從來沒有被 Yahoo! 到雅虎的生態鏈裡。他們大部分的時候都無視創辦人，然後非常頻繁的變動管理層人員。

前後對比成功的收購以及失敗的收購，大公司若要領養外來團隊，似乎「無為而治」才能發揮更高的整合效率。尤其朝不保夕的 IT 業界，大公司付得起十幾億美元的高價，但付不起一等三年的時間。

題外話，Marissa Mayer 似乎吸取了雅虎收購失敗的教訓，允許 Tumblr 獨立發展。但她現在要應付的，是那些在股東大會敢於調戲她的老男人。希望在她的強力帶領之下，雅虎能夠走出「毀人不倦」的傳統。

圖片來源：7-ELEVEN Facebook 粉絲團

最近統一集團風風雨雨，連日因食品安全受到抨擊，不過昨天 7-ELEVEN 啓用 LINE 官方帳號，打出加入 7-ELEVEN LINE 官方帳號並配合其它活動即送 10 萬杯咖啡（幸好不是送統一布丁）號召使用者，不到三天就破 40 萬粉絲追蹤，看來似乎不受風暴影響。

2012 年中旬 LINE 推出官方帳號服務，讓一般使用者能夠透過 LINE 跟藝人互動，新奇的宣傳方式引起注目，後來推廣到企業上，第一個開通 LINE 官方帳號的品牌是全家便利商店，從去年 9 月以「全家Family Mart」之名上線不到一年，已有 125 萬人將之加入好友。

競爭對手 7-11 縱使晚了一年才加入 LINE，而且又有負面新聞纏身，但免費咖啡魅力無法擋，48 小時內 40 萬粉絲效率之高令人驚歎。同屬統一超商的線上購物中心 7net 則選擇在今年五月底於 WeChat（微信）開通官方帳號，同樣以免費冰拿鐵利誘，但 2 個星期募集 10 萬粉絲，仍遠不及 LINE 的效果。

微信全球下載量突破 3 億，海外使用者剛達 5000 萬，但微信官方不願透露台灣使用者數量，僅表示「每個月增長速度還是滿厲害」¹。 去年底才進軍台灣，微信目前仍處於早期推廣，設立公眾帳號無需花費，誰都能在上面創立帳號，不過這也引起品質參差不齊的疑慮。

而 LINE 目前全球使用者超過 1.8 億名，台灣使用者佔 1600 萬²，稍早更發下豪語今年預期達 2000 萬，在使用者數量上佔了優勢，企業、品牌開設官方帳號門檻也高出許多，原則上開通官方帳號要價 20 萬台幣（訊息另計），一年下來費用超過百萬，而專屬貼圖上架也需另付 100 萬元，且有數量與時間限制³。

品牌已經開始學習善用社群媒體做為公關以及廣告管道，但是可能忽略了社群媒體其實也做為市場調查來源的潛力，以下提出幾點建議，讓社群媒體做為市場調查的得力助手。

1. 傾聽觀眾的聲音

公司產品以及業務推廣的方式可能跟消費者所想的不一樣，觀察並分析粉絲談論產品的方式有助於過濾出重點，從而調整行銷策略。透過社群媒體你可以「直接」與消費者面對面，針對產品對談，找出消費者的真正需求。藉由瞭解觀眾對於產品的看法，我們可以創造出消費者導向的活動，創造出消費者所支持的品牌形象。

2. 緊密監看競爭對手

瞭解對手在社群媒體的活動非常重要，有一份稱為 Analytics PRO 的工具可以了解自己以及對手之間的社群媒體經營績效，先指定要監看的對象，關注對手的頁面以及動態消息（feeds），觀察對方如何與粉絲對談，研究他們發文的種類以及時間，並分析對方提供的優惠或者推動的行銷手段，經由這樣的過程我們就可以更有效的定位閱聽人，找到更有創意的想法與社群媒體的使用者溝通。

3. 了解社群媒體話題趨勢

經由分析不同社群媒體平台的趨勢，可以看出目前最夯的議題及發文，找出這些熱門發文之後就即時洞悉趨勢，可以考慮將這些熱門話題納入社群媒體經營工作中，引起粉絲的討論、擴大觀眾群。

我們可以透過搜尋 Twitter 的「＃」或者「mention」功能來找到話題或趨勢，也可以創造與自家產品有關的 hashtag ＃標籤，我們就可以馬上得知是否有 Twitter 的用戶提及這些關鍵詞。

4. 揭露容易忽略的重要議題

得知觀眾感到興趣的項目之後，發問之前一定要仔細琢磨。要使用正確的方式提問，才能得到正確無誤的資訊，在問題中使用特定的片語及關鍵字是很重要的。

只有在對社群媒體「提出正確問題」的前提下，市場調查才有意義。在特定情況下，最好不要主動引導相關的討論，以平等的角度來參與比較合適；而在其他情況下，我們可以提出問題，然後讓觀眾繼續討論，僅觀察對談的取向即可。藉由分析這些回答中的主題及前提，有機會發現其他溝通管道可能遺漏的細節。

5. 善用消費者研究工具

我們也可以用熱門程度來看出品牌的價值，不妨利用 BrandLove App（目前有 iOS 和 Facebook 版本 ），藉助社群的力量進行消費者研究，該應用程式讓使用者由一到十對品牌打分數，蒐集使用者願意將品牌推薦給朋友的程度。BrandLove 這套軟體強調不會引導用戶回答問題，號稱能發覺使用者的真正意向，有關這套 App 的資訊，請參閱這裡的說明。

社群媒體普及的現在，品牌在社群媒體中都相當活躍，因為大家都瞭解使用不同平台從事行銷活動的重要性，若社群媒體可以作為品牌在進行市場調查的得力助手，藉以調整行銷策略。藉由這些工具的幫忙，可以分析自己以及競爭對手的社群經營績效，相信能更進一步拉近品牌與消費者的距離！

（原文連結：social bakers）

圖片來源：Flickr

編者註：本文 Makeshift 共同創辦人 Stef Lewandowski，原題為《The Little, Big Idea》。

我時常會同那些有「大想法」的人聊天。

他們都曾在某一個領域做過一些事，基於過去的經驗，他們發現在某一特定的市場裡有一些需要解決的事情，他們想出了一套對應的解決方案。

之後，他們會告訴我說，他們已經基於這個想法做了幾年時間了，他們也有完整的一套介紹方案、配套的演講，以及關於網站將以何種形式呈現和工作的流程圖。

再之後，他們便會開始大談具體實現的細節。比如，他們會說，我們需要先做 A，然後做 B，同時還需要做 C。考量到這是一個全球性的問題，所以我們也需要做 D、E、以及 F 等等，很長的一串列表。他們還會說他們的計劃已經引起了某位大人物的興趣，他們有一段非常愉快的對話，儘管這位大人物可能你從來就沒有聽過。

各位，能先暫停一下嗎？

這樣突兀的打斷他們，可能有些不禮貌，但我通常都會在他們說到一半的時候叫停。

然後我會開始問幾個比較難回答的問題：

• 你們做了多久了？
• 你們做這些事情，假設的前提是什麼？
• 你怎麼確定這些假設都是正確的？
• 你們確定有些人不是說說而已，而是真的會如你們期望的那麼做嗎？
• 最重要的一點是： 為什麼你花了一年的事情才做到這兒，網站一點影子都沒有？

通常他們的反應是愣住、開始編造一兩個藉口，然後我會開始講述下面的例子。鑑於每次說的效果都很好，因此我打算將它們分享出來。

小小的「大想法」（Little, Big Idea）

有「大的想法」棒極了，並且這很鼓舞士氣。我自己也很受鼓舞，相信你也一樣，還有那群擁有同樣信念的人也設法努力將想法打造成一家公司。

去看看 Sugru 的首頁，你就會知道想要在現實生活中產生很大的影響其實需要的並不多。真的，她的主頁可以算的上是網路上最好的頁面之一。

Sugru 正是我所謂的「Little, Big Idea」的典型——即一個小的想法，其背後蘊含的潛力其實是巨大的。

Sugru 簡單來講，就是幫你修壞掉的東西，或者讓某件東西變得更好用的工具。它是一種能在室溫的情況下變硬的黏合劑，就是一些矽橡膠。

但你仔細想想它的作用時，比如：減少浪費，廢物再利用，改良我們的工具讓他們更好的為我們所用等等，這些加起來其實就是一個非常「大的想法」。

開始就好

大部分的人在想出「大想法」的時候，他們會一股腦兒的將想法都記下來，然後開始做計劃，開始做一些相關的事情，就是不碰事情本身。

Sugru 的故事中，我最喜歡的部分是關他的創辦人 Jane ni Dhulchaointigh 訴說關於 Sugru 產品原型的故事。

他說：「坦白說，Sugru 最初的版本非常嚇人，它是用矽嵌縫劑和木屑做的。但它的確讓我的廚房插頭和歲水果刀變得好用很多。」

這跟一些人在談論他們「大想法」是完全不同的。通常我聽到那種高談闊論時的第一反應就是將他們從「我們的產品將來要推廣到歐洲、中東和非洲」拉回到最初的產品原型上。

為了測試你的想法，你會先做什麼呢？有了原型之後，你又會從首批試用者的反應，它們的用法中學到什麼？通常來講，你原先的假設都會改變，之後你會基於學到的東西，改變你接下來的做法。

真的，開始就好。開始做那些最初的「小事兒」，實踐那些「小的想法」，邁出第一步。給你的水果刀塗點膠，讓它更好用。將你做出的東西，應用到任何你能用到的地方。

開始後再寫計劃

從某種程度上，我在創辦上一家公司時其實就是這麼做的。如果我能回到當初，我會做的更徹底。

「為什麼從影片中找出某一特定的時刻就這麼難呢？」正是我們當時想要去解決的問題。

某天下午，我畫了產品的草圖——在瀏覽器中，使用者可以播放 YouTube 視頻，輸入文字即可找到影片中對應的位置。我們將這個想法給了幾個人看，然後寫了一份關於這個小的想法會如何成長為一門大生意的商業計劃書——你知道，影片市場是一個非常大的市場。很快，我們便拿到了一些投資，用於繼續發展這門事業。

如果沒有早期的測試，我們不會清晰的知道我們要做的是什麼，同時，我們也很快的知道了哪些已經在計劃之中，而哪些又被計劃遺漏了。

我妻子 Emily 最近就有個「Little，Big Idea」。好看的包裝盒在美國很受歡迎，但在英國和歐洲幾乎不見蹤影。她覺得如果能將精緻的盒子做起來應該很有趣。我花了幾個小時幫她製作 Logo，然後她寫了一篇文章放在部落格，沒有網站，也沒有大的計劃，僅此而已。現在，她已經有了自己的一份小事業 Crafty Fox Box，並且仍保持成長。開始之前，她並沒有花上幾個月來完善自己的想法，而是邊做邊改。這是一種非常自由的做事方式，現在，她已經有了自己的第二份事業，文具包裝盒網站：Paper.do。

快速行動

當你有一個大的想法時，這個想法可能一直在你腦海裡打轉，倘若你能夠專注的做好第一步，你的熱情和動力都會被最大化。當你對某個大的想法提不起興趣的時候，嘗試去實現它是沒有任何意義的。「將想法寫下來，花上幾年的時間收集材料」的問題在於，你的熱情根本就不在那裡。基本上，你在討論這些時，你已經厭煩這個想法了，在此之前，你甚至都沒有跟一位使用者實際討論過。

在有一個想法時，我通常都會第一時間將它發表在網上刺激一下自己。我會發一則推文，比如：「兄弟們，我在找懂 X 的人，幫我一起試試一個新的想法。」這很讓人興奮，很快我也會收到非常棒的回應。我們會用 Maksshift 共同構建出一個關於產品的想法，然後花上兩週時間將它做出來，放出去測試，看看效果怎樣。我們也只會做那些很快就能完成的項目，希望最終能夠達到做小事有大效果的目的。

使用「功能刀」

我大部分的嘗試都是在一兩天內做的。我知道，如果我不能在一兩天的時間內做成某事，可能就是我想的太多，或者它太過複雜了。現在網路上成功的產品，一般都是非常簡單的。我會盡可能在那一兩天的時間內做出一個「最簡陋」的產品原型出來。

想要達到這種效果，你必須得明白想法中最核心的東西、最基礎的東西是什麼。之後要做的就是對其他不必要的功能說不，只專注於能夠實現這一基礎框架上的事兒。我將它稱為「功能刀」——做 A，不做 B，做 C，不要做 D，諸如此類。將想法「修剪」到不能再簡，然後找出某段固定的時間集中精力做出來。

將可行性最大化

快速做成某件事獲得滿足感和成就感，這種精神我通常稱之為駭客精神。說得更直白一點，你是在短期之內透過將「可見生產力」最大化來獲得成就感的。

如果你參加過 Hack Day，或者你曾快速的打造出某個產品的原型，其過程大致如下圖：

想法的 90% 只需花上 10% 左右的時間來構建，剩下 90% 的時間都是用來細化和完善它，而這些時間只會給產品帶來 10% 的成果。這是一個很繁雜的過程——你必須費時費力才能將你產品的理念同市場完美的契合，找出對的位置。

但值得指明的是，完成產品 90% 的雛形，你只需要花 10% 的時間，這個過程非常快。我猜，這對於大部分所謂的「大的想法」也同樣適用。當然，你不能通過這種方式來打造一座橋樑，或者治愈某種疾病，但只要你的想法是「數位化」的，你的軌跡應該符合上面的曲線。

從打造小的產品做起

有種說法很流行：為了能讓你的產品取得成功，在開始之前，你應該有一份深入的商業計劃書。這是 MBA 式的想法。儘管這種想法也同樣適用於某些特定的情況，但我想說的是，這應該是你有了最原始、可行性未知想法之後該考慮的事。在最初的階段，一頁紙應該就能說清楚你產品的主要訊息，否則你還是重練吧。

最後，如果你已經讀到了這裡，我猜你應該也是自己有「大想法」的人之一。你現在是否在未經任何驗證的情況下就開始寫商業計劃書了呢？你有產品原型嗎？倘若你真心覺得想法不錯，你又是否已經同幾個朋友一起，很快的打造出一個雛形了呢？

先將商業計劃書和腦力激盪放一邊吧，回到最簡單、最基礎、最核心的想法，開始動手吧。

VIA: medium.com

《數位時代》榮譽社長何飛鵬於今日舉辦的創業小聚暨 AAMA 台北搖籃計畫年會擔任致辭時說道，「如果政府非常有效率，幹嘛需要創業家？」他表示，最壞的時代，誕生最好的創業機會，期許年輕人創造無數破壞式創新，為當今社會帶來正面能量，30 年後回首，我們會發現自己現在作出的是正確的決定。

創業小聚暨 AAMA 台北搖籃計畫年會邀請眾多創業家、投資人分享他們的經驗，以下分別紀錄奇想創造執行長謝榮雅、500 Startups 大中華區合夥人馬睿的演說精華：

別讓舊思惟扼殺大創意

奇想創造執行長謝榮雅的經歷，乍看之下似乎與網路無直接相關，但創造好的服務卻是殊途同歸，他分享的服務設計經驗，無分產業都相當值得參考。

謝榮雅提到的第一個主題「破壞性創新」，就是網路從業人士耳熟能詳的詞彙，他以蘋果與 Nokia 對比，前者沒有製造手機的包袱，因此不易掉入窠臼而能恣意想像，「重新發明一種通訊工具」，改變人們通訊的習慣，這是你我都很熟悉的例子，說明所謂破壞性創新便是「從客戶生活情境思考」。

此外他也以傳統傢俱行與 IKEA 為例，前者將桌、椅等傢俱分門別類擺放，IKEA 卻懂得營造家居氛圍，讓消費者恨不得把模擬房間的各種傢俱通通帶回家。這也是破壞性創新的經典案例。

無法深入消費者內心，重規格輕人性便是台灣 3C 產業所以衰頹的主因，以為搶得最新的 Intel 的晶片以及 Windows 作業系統就贏得市場。他改革了產品設計思考流程，探索消費者需求成為優先考量。

謝榮雅介紹了巴西 Curitiba 改造城市交通的計劃「快速巴士系統」（BRT）。這款巴士共有 3 節，單輛運量可達 270 人。停在專屬的架高管狀透明候車亭，乘客免於日晒雨淋，購票刷卡於候車亭中完成，節省上下車時間；公車靠站也不必上下階梯即可出入。

這套巴士系統不單只是解決交通問題，而是綜合思考土地、教育、工作、文化政治等等面向，互相作出完整緊密的配合，打造出健全且均衡發展的城市。這便是謝榮雅欲強調的重點——進行服務設計時，美學、工學、商學、認知心理學、甚至社會學等等，都必須在相同場域中進行全盤縝密的思考，台灣卻傾向把事情切割開來，終究丟三落四。

另外，謝榮雅也提到瑞典 Envac 公司設計的真空垃圾處理系統，在地底埋藏垃圾運輸管線，地面上則放置垃圾桶，一旦垃圾滿了就會自動抽送至管線，最後抵達中央垃圾收集站。這套垃圾系統簡化了倒垃圾、收垃圾的過程，且大大改善環境。

謝榮雅直言，他對台灣文創產業相當失望，「不去創造一個 ecosystem（生態體系），在那邊玩小花樣做外觀設計，賣賣小東西，很難撼動世界」。其實台灣不缺創意能量，卻無法成為驅動台灣進步的力量，為什麼呢？

因為台灣的產業看不懂，所以他們只好回去做垃圾桶、做馬克杯、做調味罐，這些系統的驅動需要產業，台灣的產業如果長期不思考、去探索人類內心最期盼的那一塊，只在求代工訂單，那我們的優勢就逐漸失去了。

這些年輕人需要新的力量、新的投資者、新的產業興起，他們無法期待舊有的產業模式會可以玩出新的花樣。

他的結論，相信讀者感同身受。

第二代商學院——創業加速器

關心網路創業的網友對於 500Startups 這個育成中心肯定不陌生，台灣的 PicCollage、Cubie Messenger、POP 先後受到 500 Startups 的青睞，前進矽谷，獲得珍貴的培育機會，大中華地區合夥人馬睿今天帶來 500 Startups 的第一手資訊。

位處矽谷的 500 Startups 相當國際化，但在全球 6 個國家共有 12 位投資合夥人，馬睿便是其中一名；培育團隊 50% 來自美國境外 。他們的「加速計劃」與「種子基金」對於創業團隊而言相當有助益，此外還不定期舉辦各種社群活動，促進創業交流。

500 Startups 的早期投資分為兩個階段：

• 天使投資：發生在產品剛成形，擁有最初使用者，但收入極少的早期階段。進入 500 Startups 加速器的團隊可獲 5 萬美元資金，500 Startups 佔 5% 股份。
• 種子基金：A 輪融資以前，公司價值還未確立，一般而言以可轉換債券形式投資。500 Startups 提供進入團隊 10 萬美元，股份依照項目不定。

500 Startups 主要的投資對象為網路與行動網路服務，目前已投資將近 500 個新創公司，總共已有 25 家公司出場，最近的案例是 Makerbot 剛以 4.3 億美元被收購。目前為止 500 Startups 培育的公司還沒有任何一家上市，多以大企業併購為主。

500 Startups 每年進行兩屆加速計劃，每屆大約收 30-35 家公司，提供 4 個月培訓課程、創業者交流網絡、以及龐大的導師團隊。

馬睿表示，500 Startups 看重新創公司的三個方面：

• Data：新創團隊產品有收入、有使用者、產品可複製後，才會介入投資。
• Design：非常著重旗下公司設計，她特別讚揚 Cubie 與 POP 的設計既漂亮又好用。
• Distribution：網路普及，最值得投資的項目是懂得以網路與行動營運行銷的產品。

具體來說，500 Startups 青睞的產品有以下特性：

• 解決詳細的問題。
• 只投非常簡單的商業模式，例如以交易、月費年費、分成等指標收入來源的產品。
• 產品已有試用版本，甚至已有付費使用者。
• 既有技術又有設計又有行銷背景的團隊。

具體而言，以下三種是他們會特別注意的產業類別：

• 中小型企業提高效率的雲端技術。
• 教育、家庭社交
• 跨境交易、交流與翻譯服務

馬睿表示，加速器猶如第二代商學院，除了課程和導師以外，當屆其他成員也是彼此學習與借鏡的對象。500 Startups 欲協助初生的團隊加速前進，爭取更多使用者與收入，並在畢業前一個星期舉行 Demo Day，吸引更多種子階段投資者。

>> 〈 2013 創業小聚暨 AAMA 年會 〉

今天是 2013 創業小聚暨 AAMA 年會，大會邀請了北京、上海和台灣等地的創業家前來分享各自在創業這條路追尋價值的心得與觀察。

曾任職聯想投資副總裁、現任 UC 優視董事長暨 CEO 俞永福先生與大家分享了自己的創業經歷與管理思維；創辦過新浪網前身 Sinanet.com、KKBOX 前身願境科技等公司，集創業家、天使投資人與 TMI 台灣創意工場合夥人身份於一身的許安德（Mark Hsu）以「東南亞的創新與創業」為題發表演說，向我們分享他個人對創業的看法，以及近年對新加坡等東南亞市場的觀察。

俞永福：別太早想行銷

UC 開發出的行動瀏覽器號稱是目前全球市佔率最高的一種，使用者超過四億（但他們用的是少見的數據「QAU（季活躍使用者）」）；Android 使用者一億（這裡就改用「MAU（月活躍使用者）」了）；在中國與印度的市佔率分別超過 50% 與 25%。

UC 董事長暨 CEO 俞永福先生與大家分享了自己的創業經歷與管理思維，他說創業雖然要過三關：產品、行銷和管理，但創業家應該要先聚焦在產品，不要過早去想行銷和推廣。

至於創業團隊的組成，最好是穩定、和諧並且能力上可以互補的團隊，俞永福特別提到，能做決定的人最好是三人（或是大於三的奇數），避免因為票數相當無法做決定的情形。

在管理方面一定要避免陷入一言堂或是沒人敢做決定等極端的情形。公司的規模成長道中型企業的時候反而是最兇險的情況，因為既喪失了小型公司的靈活度，在規模和資源方面有比不上大企業。

產業成熟度決定你能不能賺錢

至於新創公司最常遇到的難題：賺錢，俞永福認為目前網路公司的商業模式不出廣告、電商和加值服務等，重點並非商業模式，而是「產業成熟度」。只不過，「當那塊餅從天下掉下來的那天，你還能站在那裡。」

許安德：東南亞市場是台灣的機會所在

創業不總是成功，許安德先和大家分享了幾個他的失敗例子。

1994 年他與同學創辦 Sinanet.com（新浪網前身）選定的目標使用者是「北美的華人圈」。如今回想起來，許安德認為當初的目標實在太小了，竟然在網際網路發展之初鎖定了這麼狹窄的使用者群體，因此他鼓勵創業家「Think big.」。

許安德又舉了另外一個例子：他曾經讀過 FedEx 創辦人曾經靠著在賭城拉斯維加斯玩 21 點籌措資金的故事，竟然也異想天開要依樣畫葫蘆，沒想到一夜之間輸掉了 6000 美金——相當於自己銀行存款的一半；後來他回台灣投資，聽信別人的話，花掉超過三分之一的積蓄投資一家未上市公司，結果原本價值 180 萬台幣的股票最後都成了壁紙。

「Hope is not a strategy.（別把「希望」當作策略。）」這是許安德的體悟。

創業家最大的敵人是自己，新創公司動作一定要快

許安德建議，他發現有些創業家常常不理會市場反應，認為自己的想法一定可行。因此在考慮市場競爭者之前，創業家應該要想清楚：自己擅長的是什麼？不要因為看到 mobile game 是熱門的創業題目，就覺得自己應該開發一款 app，哪怕自己根本沒有開發遊戲的經驗。

另外，正因為新創公司缺乏大企業的資源和經驗，成長的過程中難免會繞點遠路，不像成熟的企業可以走康莊大道，所以新創公司的動作一定要快。

許安德首先點出台灣創業環境面臨幾個問題，包括：

• 缺乏生態圈。
• 市場比較小。
• 產品開發出來之後沒人用。
• 網路創業資金難覓。
• 政府不知道自己在幹嘛。

許安德舉例，本月初新加坡科技新聞媒體 e27 所舉辦的創業家盛會「Echelon 2013」（Inside 今年四月曾經刊登過 Echelon 2013 台灣站競賽的第一手報導。），台灣是參加者最多的國家（40 多人），比各是 20 多人的南韓、泰國都還多，但只有台灣是自費參加。

以下是許安德分享的東南亞市場一些相關的數據：

• 6 億人口。
• GDP 2.2 兆美元，而且還在快速成長中。
• 1 億 3000 萬 Facebook 使用者。
• 不像中國，東南亞的使用者使用全球性的服務如 Google、Facebook 和 Twitter 等。

東南亞市場：台灣創業家的機會所在

許安德告訴大家，身處成長中的市場（指東南亞）總是好的。雖然台灣在各方面與美國、中國和日本並不具優勢，但場景若移到東南亞，情況就不一樣了。他認為台灣無論是技術或資本都在東南亞市場具有優勢；東南亞的創業環境還在早期階段，而且是少數台灣創業家經驗也適用的地方。

講完創業面，許安德跟大家聊起東南亞的資本。他以新加坡為例，說明新加坡雖然沒有什麼市場，但是資本都在那裡。或許不如美國那麼可觀，但是最小投資金額限定在千萬美金的也不是沒有。

不僅國際的資本（老牌的紅杉創投去年已在新加坡設立辦公室、Facebook 共同創辦人 Eduardo Saverin 也移居新加坡……），新加坡政府也很積極地在協助當地的資金，甚至還會以 1:6 的金額比例跟投新創公司（例如創投每投六塊錢，政府就加碼一塊）。許安德還要特別注意他稱之為新加坡「big 4」的 SingTel、SPH、MediaCorp 和 SinPost & MediaCorp。

Inside 過去曾經刊登過不少與東南亞市場相關的文章，台灣創業家的產品在東南亞也很受歡迎，例如 Cubie。

〈 逐漸抬頭的東南亞新創公司與日本的關係 〉
〈 日本創投在東南亞市場的網路產業佈局 〉
〈 崛起中的亞洲創業新浪潮，台灣有在浪頭上嗎？ 〉

要做能跨多國市場的產品

許安德指出，他明白現在有兩種聲音：做好本土市場後再尋求對外發展，或是一開始就瞄準多國市場。但他認為等到前者攻克本土市場的那天，可能要五年，因此他個人還是偏好一開始就發展能跨多國市場的產品/服務。

政府，請多努力吧

今天經濟部與工研院都有代表出席，希望他們發表完自己的演說之後，有聽進其他創業家的話，仔細思索為何台灣的創業家會一再地「提醒」政府做得不夠、搞不清楚狀況。