政府對於金融機構或非金融機構參與第三方支付業務的態度顯然已經惹毛了台灣業者。今天下午素有台灣網路教父之稱的 PChome 董事長詹宏志先生直言已經「忍無可忍」，親筆寫了一份聲明，全文如下：

有政府如此，何需敵人？──關於金管會近日談話的幾點聲明

詹宏志

6月5日金管會發新聞稿說明幾件事，其中與爭議有關的有兩項，一是「金管會主張非銀行之第三方支付服務業者不得經營多用途支付使用之儲值業務。」一是「金管會鼓勵銀行與大陸地區支付機構合作，發展對國內網路商店之金流服務，目前亦已核准銀行所申請與大陸地區支付機構合作，辦理代國內網路商店向大陸消費者收取交易款項。」

對於前者，金管會並解釋，係為「確保消費者權益、落實洗錢防制及維護金融秩序等考量」；但如果民眾確有需要又該怎麼辦呢？金管會也幫大家想好了，它將「規劃銀行以『存款業務』方式提供儲值帳戶服務」，並朝(強迫)銀行與第三方支付業者合作發展之方向推動云云…。

前者就是後來我發表聲明說它「與全世界第三方支付服務發展背道而馳」的原因，請金管會想一想，為什麼全世界發展出來第三方支付的代表性服務提供者(PayPal或支付寶)都不是銀行？也沒有一個政府天才到要幫消費者「發明」一個新的替代方案。最多就是為這個創新服務找到關鍵的「管理點」，讓它符合「確保消費者權益、落實洗錢防制及維護金融秩序等考量」。

後者就更荒謬了，鼓勵台灣的銀行與大陸「支付業者」合作，幫台灣商家收錢，這時候金管會又一點都不介意大陸的支付業者並不是「銀行」，那是不成問題的，只有台灣第三方支付業者不是銀行才是問題，這不是自相矛盾嗎？

金管會6月6日又表示，我們這些批評者誤會了，金管會鼓勵銀行與大陸支付機構合作，目的是幫助台灣網路商店「收取」交易款項，「目前並未同意提供國人向大陸網路商店購物所涉『支付』交易款項之金流服務」…。唉，醒來吧，金管會！誰需要你的「同意」呢？目前台灣民眾在支付寶開立帳戶的已有三百萬人，根據立法委員許添財的資料，去年台灣民眾「支付」的金額已經超過四百六十億，誰知道原來金管會還沒「同意」呢？

今天金管會又說話了，「保護消費者，優先考量」(經濟日報標題)，它說，2007年底爆發亞力山大健身中心周不靈，消費者「儲值金額」付之一炬，此所以金管會要態度保守。這話有說對嗎？預售型態如今仍健在，健身中心照樣「預收年費」，但按照規定，這些錢不能動用，必須「全額信託」或「履約保證」，如果這樣，消費者為什麼會有損失，金管會要管的正是業者有沒有依照規定保管「預備消費」，而不是儲值行為一律槍斃。

為什麼其他國家「非銀行」業者可以從事儲值服務？金管會說：「正在研究國外網路平台業者如何做儲值功能，研究後才可能談開放。」聽起來略帶一絲希望，但是想想看，1998年PayPal提供服務至今已經15年，2004年支付寶提供服務已經9年，我們的金管會2013年的現在「正要開始研究」，過去十五年你們在那裡？過去九年你們在那裡？我和金管會開始吵架也已經五年了，這五年你為什麼不能早一點研究呢？

我對金管會近日的發言「忍無可忍」，行政部門不用功、怕事、怕責任、寧可掐死、絕不開放的態度讓人心寒。依金管會腦筋不通的邏輯，這個管理架構的出路將變成：「我們必須到大陸開公司，依大陸法規申請非金融業從事第三方支付的執照，再來服務台灣消費者，那時候，金管會不但不會限制我們，還會鼓勵台灣各家銀行全力來和我們合作…。」大陸有法可循，台灣無路可出，這是台灣自我期許的進步嗎？

不是只有金管會要重新想一想，行政院長和執政黨立法委員也應該想一想，這是你們主政底下的台灣經營環境嗎？

圖片來源：The Washington Post

今天華盛頓郵報揭露了一份秘密文件，該文件指出一項叫做 PRISM 的計畫自 2007 年起授權美國情報體系（US Intelligence Community）存取網路公司的數據資料，即允許美國國家安全局（NSA）和聯邦調查局（FBI）使用這些公司中美國公民的「敏感」資料，而且是對外保密的。該計畫涉及的網路公司有九間，分別為 Microsoft、Google、Yahoo!、Facebook、PalTalk、YouTube、Skype、AOL、Apple（註一）。

PRISM

PRISM 這個計畫於 2007 年底啟動，讓 NSA 與 FBI 直接進入這九間公司的伺服器，並取得使用者的信件、照片、影音、社群資訊…… 等。下圖可以看到各間公司加入計畫的時間點。

圖片來源：The Washington Post

在華盛頓郵報揭露這則消息後，這些公司陸續發表聲明否認，蘋果甚至還說根本沒聽過 PRISM 這種東西（註二）。台灣前陣子也才因為政府打算將手伸進網路而鬧得沸沸揚揚，不曉得大家對於這類政府介入議題有什麼想法呢？歡迎留言討論。

（註一）NSA slides explain the PRISM data-collection program
（註二）The FBI’s and NSA’s PRISM surveillance: Apple, Google, Microsoft, Facebook deny involvement

圖為 WhosCall 宣傳照

來電過濾 app 「WhosCall」在 Google Play 上架多時，累積 6 億筆號碼資訊，讓詐騙、推銷電話無所遁形，是避免無端被騷擾的實用 app。昨天 WhoCall 終於發表 iOS 版，以早鳥價 0.99 美元的價格登陸 App Store，甫推出即空降付費不分類 app 排行榜冠軍。

WhosCall iOS 版主要的功能特色有下列四項：

• 來電警示清單：手動將不受歡迎的號碼加入手機聯絡人清單，來電時可發出警告。

• 號碼反查：輸入陌生號碼查詢電話來歷。

• 來電警示資料庫：透過社群回報技術，定時更新惡意來電警示資料庫。

• 辨識聯絡人電信業者：目前僅台灣使用者有此功能。

之所以強調 iOS 版，是因為它的功能與 Android 版本有段差距，由於 iOS 系統限制，WhosCall for iPhone 暫時無法即時辨識陌生來電，也無法封鎖來電或簡訊。

這也是 iOS 何以遲至今年才誕生的原因之一，Inside 先前已採訪過 WhosCall 的幕後團隊 Gogolook，他們表示，由於蘋果不開放第三方存取電話號碼資訊，團隊成員在這個問題上琢磨許久，與蘋果交涉半年後，才以「經使用者同意後，將來電警示清單置入手機通訊錄」的方式，進軍 App Store。

不過這種迂迴的方法，引發了後遺症——使用者安裝 WhosCall 一切設定就緒後，可能連惡意電話都還沒接到，反而先在 LINE 裡赫然發現多了一堆來路不明的聯絡人。由於 LINE 預設自動加入通訊錄號碼為好友的功能，致使綁定 LINE 帳號的惡意號碼通通溜進 LINE 裡頭，反而可能讓詐騙集團不費吹灰之力，就多了個騷擾使用者的管道。甚至已有使用者抱怨，「現在這些人都來了聯絡我了」。

圖為使用者 LINE 帳號多出的 WhosCall 警示清單聯絡人

問題出現後，WhosCall 團隊馬上更新資料庫，並請使用者手動封鎖 LINE 裡面的警示聯絡人，便可一勞永逸，不致再出現即時通訊自動加入聯絡黑名單的問題。

圖片來源：WhosCall Facebook

WhosCall 本來預計 6/8 凌晨台灣、美國、日本同步發佈，不過台灣版搶先全球提前到昨天就上市，目前 0.99 美元限時特價，未來將恢復為 4.99 美元的原價。

相關連結

• WhosCall for iOS 下載連結
• WhosCall for Android 下載連結

圖片來源：Flickr

本文編譯自「12 Unconventional Interview Questions Entrepreneurs Should Ask」，作者 Dharmesh Shah 為 Hubspot 創辦人暨 CTO。

要挖掘有潛力的員工，面試技巧是很重要的。員工的專業能力固然不可或缺，但是否能融入公司文化也是值得雇主注意的一點。因此在面試時，該注意的不該只是面試者的技術和資格，還有他們能不能在公司的環境下如魚得水，以及性格和工作方式是否能與團隊互補長短。

因此在面試新員工之前，必須要做點功課。雇主必須明白什麼樣的技術和經驗是公司所需，並且問出對問題以挖出更深的天賦，並試探眼前的這個人究竟適不適合你的團隊。以下的這些問題，可能會對你了解你未來的員工更有幫助：

1. 你對我們的公司有什麼樣的顧慮？

覺得這是個很怪的問題？那可不盡然。不會有任何一間公司或工作對每一個員工都是完美的（即便是對創辦者來說），每間公司或工作都有它的挑戰和缺點。來面試的人一定也不認為你的公司或工作是完美的，況且他們還事先研究過。那麼，這個問題能讓他們展現出「即使知道如此」還來應徵的理由，也許是想讓公司成長、想做點改變、想學習、想讓自己成長、想去成就事物……等。

2. 過去幾個月內你做過最困難的決定是什麼？

每個人都做過困難的決定（好吧，起碼你想雇用的每個人都應是如此）。好的員工會透過分析和論究做決定，更高一等的則會透過數據和人際關係的考量來做決定，因為不管這些困難的決定在紙上看起來多麼聰明，最後要付諸實行的還是人。

3. 形容一下你必須完成大量乏味或重複工作時的情況，你是如何做到的？

你想雇用的員工應該要能夠承擔無聊的任務、找到任務中的意義並且將其從「該」做的事轉為「想」做的事。更好的員工應該要能將完成任務的外部理由轉化為內生動力，並且能在這類工作中表現得更加出色，甚至從中得到成就感。

4. 上一次你看了時鐘才發現自己已經用光所有的時間時，你正在做什麼事？

我們能把事情做到最好的時候，往往都不在將之視為一項工作的時候，而是覺得我們命中注定就該做這些事情時。了解面試者對什麼樣的事情會全心投入是一件很重要的事，甚至比起面試者在該領域有無經驗都還要更重要。真要說原因的話，就是技巧可以傳授，但愛是無法教會的。

5. 形容一下你認為自己是對的，但你卻不得不跟著方針或規章行事時的感受。

出乎意料的，這問題是個用來評估面試者「服從」及「領導」能力的好方法。差勁的員工會找方法去避開這些規矩，因為他們自認為是對的，或是跟著規矩走但卻表現得像是受盡折磨一般。好的員工會照規矩完成該做的事，特別是時間緊迫的時候，並在之後抓住對的時機點提出這項議題以改變現況。而更優秀的員工還會做一件事情：讓自己和團隊維持熱情。

如果是領導者，那麼好的領導者應該要能在關上門後用力爭論，但出了門後在公開場合全力支持，即便他們私底下還是持反對意見。沒有任何一個員工會同意每一個決定、每種過程，真正重要的是他們持反對意見時會以什麼方式應對進退。

6. 你認為哪一本書是團隊中所有成員都應該去讀的？

書中總是會有新的想法，而且幾乎所有有成就的人都會有一、兩本他們認為非常有用而且值得與他人分享的書。若面試者無法想出任何一本值得推薦的書，那是個警訊。不是不喜歡閱讀，就是他們不認為值得學習的事物可以在書中找到，兩者都不是什麼好徵兆。

好奇心與智力和謙遜之間有著美妙的關聯，而且會好奇的人們都比較願意承認他們不懂，且願意去做、去學，也比較不容易憤世忌俗。

7. 形容一下你認為公司領導階層錯了時的情形，你做了什麼？

領導者顯然不會知道所有問題的答案，而且有答案也不見得就是對的答案。知識的力量是來自於分享，而非囤積知識。因此，必須要常常問「為什麼？」，有時甚至是「為什麼不？」。所以，你應該雇用一個敢於發問的員工，並懂得用「健康」的方式去挑戰領導者。

8. 「This parrot is no more!」這句話你會怎麼解讀？

有句話這樣說：「音樂是人類共通的語言」，但幽默就不見得了。每個團隊都有其熟悉的名言、俚語甚至是幽默感，面試者如果能夠與團隊擁有相近的溝通方式，無非是件好事。特別是當你的團隊擁有詭詐的幽默感時，這可能就是必要的條件了。（This Parrot is no more! 這句話出自英國的喜劇演員 Monty Python）

但這個問題卻也可能得不到什麼回應，因此請準備好下一個問題……

9. 哪一部電影無論你看了幾次，每當有機會都一定要再看一次？

一樣的道理，面試者最喜歡的電影可以影射出性格。有人很喜歡看魔球，可以一看再看，因為這是一部在經營和創業精神上都有教育意義又不失娛樂感的電影。但事實上，面試者喜歡看的電影類型不重要，重要的是要透過這個問題去了解面試者，而非只是了解他們的能力。而且這個問題通常能將雙方引向有趣且更進入狀況的交談。

10. 形容一下上一次你的同事或是顧客對你發怒的情形，發生了什麼事？

當公司很專注在完成任務時，衝突絕對是無可避免的。將錯誤歸咎到一個人身上的情況是必須避免的，因此一個好的員工必須要能將責難擺在一旁，並專注於解決問題。最棒的員工反而通常都會承認衝突是部分或完全由自己造成的，畢竟衝突不是單憑一個人就能產生的。而且，每個企業都需要有勇於承認錯誤的員工，擔起責任、致力於改善狀況並從經驗中學習，才是更該做的事。

11. 若要創業，你想要進入什麼樣的行業？

在新創公司，未來想創業的人很自然地會被吸引到此磨練自己，這是很棒的。這些人也許有一天會離開你的公司去創業，但是在離開公司之前，他們的創業精神、驅動力以及態度是可以替公司帶來正面效益的。

一樣，他們想進入什麼樣的行業也不重要，重點是要擁有點子、希望和夢想。如果這些員工能懷抱創業的熱誠，那他們就會將上述這些能量帶進你的公司。

12. 在我們這裡，你最想學習並且能在未來幫助你的是什麼？

接續前一題，如果面試者心中有創業，並且想在未來的某一天去實踐這個夢，那麼你便可以藉著這個問題去了解「你最感興趣的是什麼」，並傳達出「我們在乎員工的成長」這個訊息。我們不應該只想著要打造一間好的公司，更應該要培養出一群好的人才。

總結

回顧一下你表現最好的員工他們的能力與特質，並針對你想創造的企業文化進行批判性的思考，你就可以找出什麼是你該問的問題，以及什麼是你該試著與面試者擦出火花的對話內容。這些都將能幫助你挖掘面試者的潛在能力與特質，而既然每間公司的文化都不同，這些問題自然也不盡相同。

現在，換你問下一個問題了。

▲ 圖為卓別林「摩登時代」（Modern Times）劇照

編按：下班後看到機器人又拖地掃地還會組裝手機的新聞，您可能讚歎科技的發展驚人，但當科技不斷進步，未來，被取代的，可能是您與我。先前 Inside 曾報導，美國報社裁撤新聞攝影師，要求文字記者學習以 iPhone 拍照，這或許是極端案例，但也是警示——機器不止剝奪低階工作，勞心者也未必就能高枕無憂。此外，「人力 vs. 機器」也細緻的闡述未來機器剝奪人力的狀況。美國身兼小說家、記者、軟體工程師的 Jon Evans 於 TechCrunch 撰文¹，敘述科技何以吞沒工作，以及其後的世界景象。

你有工作嗎？你喜歡有工作的感覺嗎？如果是的話，我有些壞消息要告訴你。衛報憂心忡忡：當今的科技，將徹底拔除人們在經濟活動中扮演的角色。Techonomy 說：美國真正的勞工危機不是移民，而是工作。Om Malik 詰問：大家熱烈談論機器人和無人機軍隊，但是，被機器人和無人機取代的幾百萬人，他們的未來怎麼辦？

Om Malik 的憂慮事實上迫在眉睫：正確的時態不是未來，而是現在。Henry Blodget 指出：過去 30 年，美國工作人口數量降到谷底。紐約時報觀察：失業率之所以遠高於預期，經濟復甦遙遙無期，是因為自動化，建造業即使有好轉跡象，也不需要聘僱太多員工。

全世界，都一樣。西方的製造業工作曾經流向中國工人，現在，工作又移轉到機器人手上，譬如富士康的數十萬機器軍團。

你不在工廠工作，所以以上的煩惱只是杞人憂天？請先再仔細思量。Gizmag 報導：「Momentum Machines 正在研製漢堡製作機器，從做漢堡到點單，一律自動化，這可能造成全球數十萬青少年失去第一份工作。」康乃爾大學一具機器人可以在適當的時刻為你倒啤酒。好吧，別談吃的了，社會服務（social service）總不能被取代了吧？其實已經有機器人可以為身障人士擦拭嘴巴、蓋棉被。

零售業呢？算了吧，Derek Thompson 於大西洋月刊寫道：

零售業現在僱用的人比 1999 年還少，工時也明顯降低。零售業勞工面臨的最大威脅不再是沃爾瑪超市，而是電子商務「肆無忌憚」的成長⋯⋯更悲慘的情節是這樣：零售業的困境，加劇其他低等技術工作的競爭，薪資被壓到最低，某些人甚至完全被驅逐出勞動市場，這種可能性不能等閒視之。

律師、金融家、外科醫生也不是就能高枕無憂。經濟學人觀察，「智慧型機器已經觸及新的社會防線：知識工作者正處於暴風眼⋯⋯教師、研究者和作家是下一波置身風暴的對象。」來到全球主要金融中心倫敦城，「隨著科技蠶食職缺，分析家預期（銀行）工作將不斷流失。」

從事科技嗎？那或許可以先鬆一口氣，不過請銘記在心，自己是極少數的幸運兒。「與其說是『反工會』（anti-union），不如稱作『後工會』（post-union）。科技精英沒什麼勞工問題，是因為人太少了，組織不出一個像樣的團體。」Paul Krugman 同時提出警告：「我們的確正在創造出失業美國人的階級」。

全球經濟分岔為兩條軌道：自大蕭條（Great Recession）以來蓬勃發展，而今繼續風馳電掣前進，永遠求才若渴的「科技」⋯⋯，以及「剩下的其他人」。

把眼光轉向矽谷，這兩種群體在此並存。Colleen Taylor 寫了一篇題為「矽谷的另一面」（The Other Silicon Valley）的好文章，突顯矽谷流浪者與貧富差距的現象。文內引述美聯社的報導：「簡單來說，超級有錢人變得更有錢的同時，陷入貧窮的矽谷居民也創下紀錄。」《大西洋月刊》寫道：「（矽谷）逐漸衍生出兩種商店，ㄧ種是在低價戰爭中廝殺，另外一種固守美好的購物體驗。」

經濟的改變是週期性抑或結構性，總是難下定論。不過我認為，科技摧毀工作的速度快於創造工作，這個慢慢形成的共識頗為合理。由此產生的雙軌經濟，兩邊漸行漸遠。

對我們這些從事科技業的人來說很不錯，是吧？用 Blodget 的話來比喻，也許我們建立的，是一個幾十萬封建領主和 3 億農奴的國家。因為我們是威風凜凜的封建領主，所以這聽來不差吧——如果你不太考慮道德因素，而且也不介意社會大眾的積怨。衛報已經開始稱科技精英「被寵溺的領主，對其他人作威作福」，東灣快報（East Bay Express）埋怨，「科技把年輕人、有錢人帶來灣區，但是我們的文化和經濟景觀，並沒有變得更美好。」

我想再次強調，這只是剛開始而已——Marc Andreesen 說過，「軟體吃掉世界」，兩軌經濟在全球都只會變得更加分歧。相對少數的幸運兒能夠進入科技業（或者擁有錢投資），並且累積愈來愈多財富，而愈來愈多工作，則將被軟體、無人機、機器人所取代。

至少我是這麼盼望。

我並不是想變成世界的那一小撮幸運兒，也不是想在其他人都破產的時候，自己富可敵國。其實，長期來說，這樣的發展對每個人都好。人人都該有工作這個想法，不夠有遠見。

就像 Gregory Ferenstein 說的，科技或許毀滅工作，但它也創造財富。我以前也曾主張過，這些財富創造的殘局，並非一個完全就業的世界。相反的，這是一個沒有就業的後匱乏世界（post-scarcity world），愈來愈多的財富、愈來愈少的工作同時存在於這個世界，這就是你所能期望的未來。

麻煩的是，我們的社會與經濟體系，建立在大量就業的假設之上，我們必須針對原有模式進行痛苦的調整以適應將來的變化。有些已經初見，NPR 今年初報導：

30 年以來，美國身障人口急速增加。即使醫療進步讓很多人仍能固守工作崗位、新法律也禁止就業歧視，不過每個月都有 1400 萬人拿到政府發給的身障證明⋯⋯其中多數人都沒有工作，然而由於他們技術上不算勞動力，因此失業率並不包含他們在內。

換句話說，美國政府已經悄然的為一大群沒有工作的人擔起責任，如果工作持續消失，而整體美國財富卻逐漸增加，那麼我們便可以預期，這樣的措施會一直擴大。George Monbiot 最近提起基本收入的主張，「給予所有人，富人、窮人，無須經過測試或條件審核，每週給予他們一定的金錢。」

伴隨「工作高峰」（peak jobs），美國也達到「資本主義高峰」（peak capitalism），基礎收入大概真的會變成這種情況的指標，但在保守派怒氣沖沖前，容我提醒，基礎收入的近親——負所得稅（negative income tax）的提倡者不是別人，就是自由市場前鋒 Milton Friedman。

（右翼分子，你們會比較滿意哪個情況：數十萬失業民眾仰賴政府的補貼得以苟活，還是同樣的數十萬民眾，懷著絕望又飢餓的心情，在舊金山和曼哈頓流血示威？還記得法國大革命嗎？後面那種方式造成的後果實在很糟糕，不是嗎？讓他們吃蛋糕、吸大麻、玩電動吧，這是我的建議。）

好消息是，如果你今天不幸因為科技吞噬你的工作而失業，相同的科技也會產生夠多的金錢，在你無法賺錢的這幾年足以讓政府支付你與家人基礎收入。壞消息是，你恐怕再也沒辦法謀得一份長期穩定的工作，基礎收入或許也只是勉強餬口而已。

你相信教育會拯救你或者你的小孩嗎？別傻了，並不是所有受過良好教育的人都能找到稱心如意的工作，有些人甚至根本沒辦法找到工作。同時，高等教育的成本也愈來愈昂貴，Peter Thiel 說過：「我們正處在泡沫之中，不是網路，而是高等教育。」

大學有可能漸漸變得像賭場：贏家當然開心，但是，花大錢受教育結果到頭來一無所獲，不如一開始就不要白花錢。工程或電腦科學學位當然會比英國文⋯⋯有更好的機會。不過，不是每個人都有能力進入科技業，況且，科技開始吞噬科技類的工作，只是時間早晚的問題。

如果情節成真，世界將會分裂成兩個部分，一個萎縮成極小的群體：超級有錢人——科技人、金融大亨、還有繼承他們的富二代，他們住在便捷的城市裡賺錢，並到海灘、湖畔、或山林圍繞的別墅渡過炎炎夏日。另外一大群人勉強度日，偶爾打打零工、做些合約制工作，賺點零用錢，窮到沒錢造訪有錢人生活、工作、玩樂的地方。除了少數政府內部工作，兩個群體間幾乎沒有中產階級存在。

這會令你難以置信還是感到不安嗎？不，這就是當今世界的樣貌。這是用來形容巴西、俄羅斯、印度、中國、南非現況的中肯敘述。雖然專家預期這些國家將會愈來愈像北美、西歐和日本，不過，反過來看或許才是真相——未來幾十年，富裕的世界即使真的愈來愈富裕，但也會愈來愈像金磚五國（BRICS）。這樣的景況，發人省思。

〉〉讓 Blog 回歸本質——Medium 誕生記（上）

編按：在上篇文章中，作者說明 Medium 創辦的由來，以及他所在的公司將提供設計人員入駐 Medium 開發團隊的事。

Medium 團隊

一切都已經安排就緒後，我們才開始觀察跟我們一起合作的團隊成員。這些人當然都是名號響亮的人物。有一次，我們團隊中一名開發人員 Chris 說道： 「嘿！Dustin Diaz⋯⋯我知道這傢伙⋯⋯他寫過一本關於 JavaScript 的書⋯⋯像他硬是寫了一本書就可以了。媽的，這本書應該屬於我的。」Jon Lax 則回覆：「歡迎加入英雄聯盟。」

團隊裡沒有個人

在 Medium 團隊工作的每一個人都非常聰明。他們中的很多人都曾開發過這個地球上最棒的網站、服務和軟體。我們上班的第一天，再一次，我們感到有些惶恐，但很快我們就意識到，這個團隊裡沒有個人。

在進行工程開發的某個階段，我們開始設計一個投票／評分系統。該系統的部分功能是一個類似於 Google 的「+1」和 Facebook 的「like」的按鈕。我們正在辯論這個按鈕該如何運作，以及上面應該呈現什麼訊息。這時候產品主管Jason Stirman 說道：我們應該打電話給 David 叫他過來，他是 Google 「+1」按鈕團隊的一員。於是 David 過來加入我們的討論。他為我們講了更多關於人們是如何推薦內容的知識，這讓我們得以繼續展開工作。

我們為能成為這支精英團隊中的一員而倍感榮幸。我們還開玩笑地說，除了用肉做成的時光機，和這些傢伙共事讓我們幾乎可以創造出任何東西。

沉浸其中

團隊裡兩條主線在共同進行：今天要做的東西，和將來要做的概念化內容。

我們內部運行著一個非常簡陋的 Medium 版本。事實上我們叫它「杯子節奏」（他們曾在聽電子節奏音樂的同時玩速擺杯子遊戲，該名字由此得來。不過簡單起見，我們將仍叫它 Medium）。這個早期的版本反映出 Evan 對這款產品的很多核心理念。多虧了前端開發人員和後端工程師每晚的搭建開發工作，我們得以將 Photoshop 和內部伺服器部署平台高效無縫地結合。有了這個工具，我們可以更快地探索創意和作出決策。

另一條主線是概念設計。字面上來講​​他們已經創建出了數以百計的實體模型。那時的 Medium 不光包括文字類的內容，它還包含了很多其他類型的內容：照片、短篇文章、長篇文章等等等等。它還嘗試讓發布者選擇不同的主題模板以符合他們自己的內容。這其中的很多概念都推動了現今內容的呈現方式。他們使用大圖、大型而前衛的佈局。這些概念或多或少地分別滲透到後來的文章和內容收藏的設計裡。

我們的團隊聚集討論，最後我們決定關注以下幾個方面：

• 品牌和 UI 系統
• 內容收藏
• 帶圖片的文章（及編輯器）
• 僅限文字的文章（及編輯器）
• 圖片和說明（及編輯器）

早期版本

起初我們的工作快速而鬆散。設計師和工程師會坐得很近，為我們上面總結的內容工作。我們會聚在小組裡，然後一起檢查初步的草圖、各個模板設計以及原型。我們會討論這些內容的優缺點，做出決策，然後繼續工作。這樣的情景每天會發生6 次。隨著內部產品的不斷進展以及它的界面和功能變得越來越清晰，我們減少了開會的次數，轉而開始細化產品的每一部分，以便我們可以真正地使用它。努力工作在一開始會很重要，但使用情況才是決定一款產品能否存活的因素。

實際上，當有非常多的東西得完成的時候，我們已經不太能記得要實際去用這款產品了。為了嘗試克服這一點，每週我們都要求設計團隊給 Github 至少提交一篇最少包含兩個 bug 的文章或日誌（編按：這些文章和日誌都使用 Medium 的編輯器寫成）。這是一個很省力的請求，它確保了我們可以使用自己正在設計的產品。

第一代發表

Evan 站在整個團隊面前。他簡單地演示了一些幻燈片——中間穿插著漂亮又令人發笑的過渡內容。他講到哪些東西要包含在內，哪些要去除。它將會很簡單——甚至沒有主要頁面。時間表也安排得氣勢逼人：2012 年 7 月 31 日 Medium.com 將正式上線。只有一百個左右的使用者可以發表內容，但所有擁有 Twitter 帳號的使用者都可以閱讀 Medium 上的內容。他的講話簡短而有力。這是一次非常激勵人心的講話，整個團隊聽完他的講話後都非常興奮。

那番談話以後，到發表日期到來之前的這些日子裡，整個團隊日以繼夜的奮鬥。開發進行的如此之快，以至於幾乎不可能花時間後退一步看看 Medium 正在變成什麼。我們錯過了 31 日，所以只能延到 8 月14 日發表。那時雖然產品仍有不少缺陷，但它仍然讓整個團隊感到很開心。

Medium 發表當天，如你所期待的那樣，非常混亂。當它上線之後，我們所有人都聚集到主會議室，查看大螢幕上的 Twitter 和實時分析，此時工程師們則密切關注著他們的筆電，實時監控他們能夠監控的一切，以確保網站的速度和穩定性。它始終沒有出現故障，而且速度一直很順暢——這樣的工程師團隊很少得到他們應得的榮耀，但榮譽確實都該歸給他們。

今天終於落幕，從明天起，我們將開始屬於我們的第二段旅程。

繼續前進

Medium 的上線，讓我們感覺極好。事實上我們的合約期限還剩三個月，這也表示我們可以更進一步優化自己才剛發表的產品。除了 ​​明顯的缺點（如沒有主頁），這個網站還缺乏美化和其他一些我們因時間趕不及完成的功能。

我們重組團隊，把原來的團隊拆分成新功能團隊。每一個功能團隊都至少有一名設計師，前後端各至少一個開發人員。一些團隊可能需要負責多項功能，這取決於團隊人員的複雜度。我們用一張便於修改和理解的摘要板來指導團隊完成他們各自的功能。

這個摘要板主要包括以下幾方面內容：

• 這個頁面為誰而做？
• 這個頁面幫使用者解決了什麼問題？
• 我們怎麼知道他們需要它？
• 我們想讓使用者在這個頁面做的事情是什麼？
• 哪些方式可以引導使用者做這件事情？
• 我們怎麼知道這個頁面，確實按照我們的期待發揮作用？

在彼此分開的團隊工作還會遇到一個極為常見的問題：在整個產品的開發過程中，如何保持設計的完整性。

我們仍在飛速般向前推進。我們也嘗試去做很多新東西。除了​​改進現有部分，我們還添加了一些新功能，如個人資料頁、筆記、多欄目投稿、統計等等。那時，我們仍在致力於開發不同的文章類型：照片、附文字說明的照片、純文字、文字和圖片、短文和其他一些準備要設計的東西。

這樣的 Medium 會突然讓使用者獲得多樣的選擇權（這也就意味著閱讀的複雜性）——這個產品現在則走到了兩難岔路。

現在我們面臨著兩個選擇：繼續走多媒體內容（包括圖像、引述、影片與文字）的路線，或者，專注於文字，影像僅為輔佐。現在看來專注寫作似乎是再清楚不過的選擇了，然而在當時，當你因為所有曾付出的努力而迷失方向的時候，這個選擇會很難做。多虧了 Evan 最終做出了決策。我們痛恨看到我們設計和創建的內容無法上線，但他們又需要被砍掉以讓這個新產品可以在簡約中繼續成長。我們最後的選擇是，把它們融合成下面三種形式，由左而右分別為：純文字、圖片作為說明、圖片作為封面。

結語：我們的領悟

有時候，即便出色的創意，也必須被砍掉

Geoff Teehan，合作夥伴

在我們開發這個產品的過程中，這樣的事情會不斷上演。有時候我們只是放棄某個創意，其他一些時候，我們則需要拋棄我們已經做出來的東西。

為了產品能更好表現，你需要高瞻遠矚，以及無畏的勇氣砍掉這些東西。甚至在我們加入之前，這個產品已經嘗試過很多不同的模型。當時這可能會讓人感到沮喪，但最終，如果你不忍痛下手，這個產品會變得複雜並缺失方向。

遠距離工作是很艱難的考驗。

--Chris Erwin，開發人員

當我們要離開這個強大的團隊回家待上幾週的時候，我們其實非常煎熬。雖然我們可以使用數位產品聯繫彼此，但這無法代替我們在舊金山時的面對面交流。我們在多倫多的那些星期的工作效率不會比在舊金山時高，這合乎我們的預期。我們尋找著可以填補這種空缺的科技產品，我們用 Google Hangouts、Campfire chats、Anybot 機器人以及其他一些如電子郵件和手機的聯繫方式聯繫彼此。

在舊金山我們也許會做錯，但我無法想像遠距離工作可以像在一起工作時那樣高效。——特別是當我們為第一代產品努力奮鬥時。

親自使用產品。

--Geoff Teehan，合作夥伴

如果你花很多時間來查看草圖或者只是紙上談兵的話，你實在是做了太多的假設。一個很棒的產品或服務應該運作順暢，而不是中看不中用。許多使用者體驗問題是難以避免的。他們需要在使用的過程中被發現。對這款產品來說，強制使用它來發表文章以及問題 bug，讓我們不斷在使用中發現問題。

快速開發表示你可能永遠不會有滿意的一天。

--Matt Hodgins，設計師

Medium 進化的如此之快，以至於我們很少花時間退後一步看看它一路走來的樣子，或者，花時間專注於像素級別的完美設計。這通常並不是壞事，它讓你做出權衡，然後選擇了用更實用的方式去改善產品。

VIA: teehanlax.com

圖片來源：Medium

編者按：越是浮躁的年代，就越是需要可以沉澱思想的地方。Medium 志在於此，它是一個專注於分享觀點和故事的 Blog 平台，由最先創造 Blog 產品 Blogger 和 Twitter 的 Evan Williams 打造。本文作者任職於 Teehan+Lax ——一家提供網路產品解決方案的公司。文中出現的 Geoff TeeHan 和 Jon Lax 是該公司的兩個創辦人。

Inside 先前已刊載過闡述 Medium 理念的文章，以及 創辦人Evan Williams 打造 Medium 過程獲得的啓發，歡迎讀者參考。

一個專注於分享觀點和故事的地方

這個世界的媒體多得不勝枚舉。然而無論傳統媒體經濟正在遭受何種變故，都無法阻擋海量訊息從智慧型手機、企業以及新一代的媒體型創業公司那裡蜂擁進網路，讓整個世界都看得見。

在不斷推出的媒體型產品讓人們的生活變得越來越高效時，我們開始思考某種具有極大改進空間的媒體產品，它對​​個人來說並不是必需的，對新聞媒體來說也不重要。我們就叫它觀點吧。

何種類型的觀點？各式各樣：對今天（或過去）發生的某件事情的獨特看法，分享努力獲取的專業知識以便讓讀者做得更好，一個讓人們大笑，微笑或者讓人們覺得有意義的故事。你可能有一些可以衝擊、影響他人的想法想要與人分享——而這些想法超越了你的朋友，超越了140個字可以表述的範圍——我們想要提供這樣的工具和場域（Evan Williams）。

開始

Twitter 共同創辦人 Evan Williams 和 Biz Stone 創立了新公司 Obvious，我們與該公司間的聯繫，始於 Evan Williams 在 Twitter 上關注我們。Twitter 創辦人用這種方式跟人交流看似來似乎很正常。直到幾天後，我們收到他發來的私訊（Direct Mail）。

當時是 2011 年 9 月，幾次郵件的交流之後，Evan 在一封郵件內問到我們能否盡快選個時間同他在舊金山見面。接下來那一周，Geoff Teehan 來到了舊金山——Obvious 公司所在的那座城市。

初次會談

我們當時並不知道自己要期待些什麼。因為沒有議程安排，我們只是在日​​曆上標示：一個小時的會談。Evan 暗示會談的內容與他準備著手的下一步工作有關。一想到要跟這位創造了Blogger 以及 Twitter 的人見面，我們好生緊張。

會議的一部分內容是，由我們敘述我們做過什麼、如何做出來的，我們公司的結構，我們的合作夥伴以及我們當時在做什麼；我們那時剛發表了 TweetMag app，還現場展示了 iPad 平台的 Readability app 的原型。

會議的最後 20 分鐘則由 Obvious 來說明它當前正在思考的東西。這些東西大都是關於未來出版業。對此我們當時還有些模糊，但很快我們就會弄清楚。

會議結束時，Evan 說道：「非常高興和你們會談。雖然我現在還沒有任何東西，但一想到我們將來會找到某樣東西然後一起合力完成，我就感到很興奮。」一個在結束時沒有下一步安排的會議通常不是什麼好徵兆，但不得不說，花時間和對某些事物抱有相同熱情的人一起交談實在是件非常愉快的事情。

第二次會談

大概一個月後，我們終於收到了來自 Obvious 的消息。這次是關於一起工作的事。

Geoff 和 Jon 飛到舊金山同 Jason Goldman 還有 Evan 見面，這次他們兩人了解到更多關於 Obvious 正在做的東西，以及我們公司可以提供的幫助。

在會議上，Jason Goldman 和 Evan 談到他們正在探索出版平台的一些創意。他們已經為創造這樣一款產品而工作幾個月了。這款產品的精細、複雜程度令人難以置信，雖然它已經試運行過一些模式，但這些模式沒一個能讓人找到對的感覺。

他們想試驗一些新的東西。它不需要功能全面，只要出現原型就可以了。Evan 相信產品決策要由實際使用情況決定。即便我們沒能建立出功能全面的產品，但這個原型仍給他們帶來更好的方向感，如果他們的新產品創意值得繼續探索下去的話。

Jason 因事去多倫多待了兩天，我們則對原型進行了粗略加工。接下來的兩個月我們設計、創建出各種各樣的產品模型。我們每週都會同 Obvious 聯絡。我們的工作方式挺像對普通客戶那樣：由於每週一次的客戶回應而不得不上緊發條，轉注工作。

產品模型使得我們可以從兩方面中鑑定一些功能：哪些功能不好用，或者哪些功能需要更豐富。

漫長的等待

2011 年聖誕前夕，我們把產品原型包裝了起來。Obvious 的工作人員對我們的工作表示感激之意，然後，就沒有然後了。

直到新年過後我們仍在等待。我們不斷查看 Obvious 的網站、它的 Twitter 以及其他一些科技媒體 Blog，希望聽到官方宣布與我們所做的產品相關的任何消息。但什麼都沒出現。

這對我們來說很煎熬。你在工作時不能透露工作內容，而且無法確定它是否會出現在網路上，抑或最終被決策者砍掉。我們能做的只有等待。

再次聯絡

在 2012 年 4 月份，Evan 再次寄信給 Geoff，並說道他希望討論以一種更親近、更能彼此協作的工作方式。去年為原型而工作了四個月後我們知道，在 Obvious 工作是很繁忙的。他們已經實踐一些東西，這就是他們說到的——Medium。他們已經有了實際的程式、正在運行的產品以及準備塑造出某種東西的決心。

接下來我們飛回舊金山。此時的 Obvious 已經搬進一間更好的工作室。那裡的工作人員已經增加了一倍，而他們所有人正專注於創造 Medium。

從 Medium 身上幾乎看不到我們所做原型的任何痕跡，但這也可以理解——它已經演化成一個非常不同的產品。Evan 解釋，他感覺到在 Web 上進行有意義的寫作是一個需求方向。沒有一個地方可以供那些想寫一些比微網誌品質更好的內容的人駐足。Blog，這個長遠看來更能滿足人們需求的產品，需要精華內容讓它崛起並散播出去。

獲得成功的那些人，需要對單一方面的問題進行持續關注和學習，而新人則需要讀者。他繼續說道，人們有時在談到某一主題時只能想到一樣東西，但他們不可能每天每週都有機會在談論某一主題時想到新的東西。這正是 Medium 願意解決的問題。

他希望我們提供一支團隊和 Medium 現有的團隊進行融合，以幫助他們設計產品。彼時，他們團隊有三名設計師：Dustin Senos，Leigh Taylor 和 Dann Petty。Dusting 身兼兩職，他既是開發者又是設計師，而Dann 和Leigh 則專注於設計。Evan 已經打造​​出一支非常了不起的工程師隊伍，但他還需要設計師的幫助，這也是我們加入的原因。

這次的工作方式跟典型的客戶任務有些不同。它不會讓我們回到多倫多，然後在獨立狀態下工作，就像我們做原型時那樣。我們需要成為Obvious 團隊中的一部分。這對我們來說不僅有些麻煩而且還很有挑戰性。經過長時間討論，我們達成了以下約定：

• 6 個月交出成品：設計產品不光是為了發表——它在發表後仍需要不斷細化改進。
• 特種突擊團隊： Geoff 將帶領 4 人的團隊和 Obvious 原來的團隊一起設計、改進 Medium 的使用者體驗。
• 遠距離工作：我們幾乎要花一半的時間在舊金山的 Obvious 辦公室工作。
• 深度整合：在此團隊工作的每一個成員都將被視為 Obvious 的員工。新的 Obvious 電子郵件位址，到 Github、Campfire 小組的訪問權限，甚至可以使用 AnyBot 在現場開會，如果當時我們在多倫多的話。
• 全心全意投入：這個團隊將只為 Medium 工作，不可再分心於其他任何工作。

 〉〉讓 Blog 回歸本質——Medium 誕生記（下）

照片來源：Flickr

Shows like Computex can appear alien to western eyes.

像 Computex 這樣的秀在西方眼中是很怪異的。

這週是眾所矚目的台北國際電腦展（Computex Taipei），儘管三星與 LG 兩大韓國產業巨人沒有參與，台北依舊聚集了許多國外的科技媒體記者和部落客，其中 The Verge 的記者 Vlad Savov 寫下了他對 Computex 的觀察¹，他認為這場展覽給人的感覺像是 1980 年代典型的西式產品發表會，從宏碁展場的霓虹燈到華碩的 show girl，唯一不同的大概就是模特兒沒有繁複的燙髮。

照片來源：Flickr

他從宏碁發表會上如雷鳴般震耳欲聾的音量談起，認為那種過大的音量某種程度上就定義了「台式發表會」。

If you want more style, you just add more of it, and if you want to be heard by more people, you shout louder.

如果你想要更多風格，儘管加就對了；如果你希望讓更多人聽見，就叫得更大聲吧。

Vlad Savov 覺得這種態度就像是：如果你想要顯得很突出，就得拼命轟炸觀眾的感官。

▲ 電影 《華爾街》主角 Gordon Gekko

他將華碩董事長施崇棠的造型比做電影《華爾街》裡的主人翁 Gordon Gekko：往後梳的頭髮、蠻橫地說要征服世界的發言，以及喜好製造誇張、戲劇化的表演。他認為台灣的電子業者，例如華碩，還在適應從過去負責代工的角色轉往消費性品牌的過程，於是過去向他們下單的美國公司，自然地就成了他們模仿的對象。

Vlad Savov 提到，台灣電子產業在施崇棠、王振堂之前並未建立起傳統，後者超大的音量，讓麥克風都顯得多餘；而 HTC 的周永明則是受到前雇主（迪吉多電腦）的啟發。依循著如此的路線，今天這些人領導的公司都已經構築出自己的消費市場訊息。

一位長住台灣 10 年以上的記者、產業分析師 Dan Nystedt 說，台灣的廠商似乎試圖表現出更加「西式」的風格——或是說自認為是西式的直接、有力，因為他們知道聽眾包含了國際媒體；Vlad Savov 則是用美國「混搭式」中國菜作為台灣廠商舉辦發表會時的類比。

The Verge 這位記者警告，西方消費者已經變得更加挑剔，或是說憤世嫉俗，公開、直接的行銷反而會遭到嘲笑；這樣還是可以把東西賣出去，只是像蘋果、微軟或亞馬遜這樣的公司已經意識到這樣的狀況，而亞洲公司在這方面似乎反應慢了些。

▲ NVIDIA 創辦人黃仁勳（照片來源：Flickr）

相較於台灣的華碩與宏碁，Vlad Savov 舉了一個在連接東、西方文化差異上較為成功的例子——繪圖晶片大廠 NVIDIA 創辦人黃仁勳，他在台北出生，9 歲後移居泰國、美國，並在當地完成學業，待過 AMD、LSI Logic，最後創辦 NVIDIA。Vlad Savov 認為黃仁勳的以及他的公司在風格上幾乎適用於大部分觀眾。

那麼東、西方文化差異有很嚴重嗎？區域性（或國家）的差異又怎麼辦呢？在日本經商跟在印度經商不一樣，在中國市場經營事業又跟在日本或印度有很大的不同。

國內外媒體一直在觀察台灣領導廠商的風格，幾週前紐約時報採訪施崇棠也提到他最近幾年的轉變²：

Jonney Shih, the chairman of Asustek Computer, has epitomized the Taiwanese electronics engineer for a generation: a slender figure in rumpled, baggy trousers, he once helped Intel solve heat problems in its Pentium 4 microprocessors.

So it has been a surprise over the last several years to see Mr. Shih, now 60, reinvent himself with snug-cut Italian suits, innovative designs for tablet and notebook computers and scathing criticisms of Taiwan’s test-obsessed, engineering-oriented educational system.

施崇棠，華碩電腦董事長，代表了台灣整整一代的工程師：皺巴巴、寬鬆的褲子裡裝著細瘦的身材。他曾經協助 Intel 解決 Pentium 4 處理器的散熱問題。

因此最近這幾年看到施先生是如此讓人驚訝，60 歲的他重新調整了自己的形象，穿著剪裁合身的義大利西服、為筆記型電腦與平板電腦帶入創新設計，並嚴厲地批判了過去台灣充滿考試、工程導向的教育體系。

我們說愛情不用翻譯，可是科技需要。

SONY 創辦人之一盛田昭夫大膽地將直營店開在紐約第五大道，積極打入當地市場的故事令人津津樂道，然而時至今日，文化差異改變的腳步似乎還比不上跨國企業與商品在全球擴散的速度。文化問題對跨國公司無論是在經營、行銷上都屢屢造成困擾，輕則無法在當地取得優勢，重則必須完全退出當地的市場。就連國際市場公認的贏家 Google 和 Apple，也常常在策略或行銷方面於非美國市場上吃虧。

不過西方媒體（例如 The Verge）是不是忘了，如果拿今年初高通在 CES 大展開場 Keynote 的表現³，以及三星的 Galaxy S4 發表會⁴來比較，應該不會覺得台北的風格很奇怪才對啊？XD

圖片來源：Flickr

數據顯示，17%-18% 的婦女都曾因受孕困難尋求過醫學幫助。PayPal 共同創辦人兼 CTO Max Levchin 認為：「受孕困難說到底是一個訊息問題。大多數婦女如果能更全面的掌握自己排卵週期，更理解自己身體發出的各種信號，她們懷孕的機率會大很多。」於是 Levchin 想藉助大數據和行動網路來解決這個困擾夫婦的實際問題。

 圖片來源：Glow

在近日的 D11 大會上，Levchin 展示了其打造的助孕 app「Glow」。婦女們用 Glow 來記錄和追蹤與懷孕有關的各種重要身體信號，包括月經週期、晨溫、上一次性行為時間、體重、心理壓力，當然還有最重要的子宮頸黏液濃度（cervical-mucus consistency）。Glow 如何助孕，可以參考其官網的 FAQ 頁面。Glow目前正在等待 App Store 的審核。

懷孕是兩個人的事，不孕自然男人也脫不了干系。Levchin 表示，未來還會推出記錄和追蹤男性身體信號的 app。目前男性也可以使用 Glow 來記錄自己對妻子的觀察數據。

數據紀錄之後，Glow 便能夠推算出可能的受孕時間。想做人的夫妻就可以趕緊把握時間，而不想要「拖油瓶」的夫妻則最好盡量避免。另外，在預測的精準度方面，Levchin 表示，隨著使用者增加，Glow 的大數據技術能夠提高準確率。

不只想做受孕預測，Glow 還想做一款金融工具。Levchin 表示，美國很多夫妻當遇到不孕不育問題都會尋求醫療幫助，但這筆頗為昂貴的費用卻沒有納入美國的健保體系，很多夫妻表示壓力很大。對此，Glow 推出了一個「不孕不育公積金」的概念。每對有受孕困難的夫婦可以選擇每月在公積金裡存 50 美元，連存 10 個月。10 個月之後，如果 Glow 沒能幫助使用者受孕，使用者就可以拿著這筆錢去醫院接受不孕治療。

VIA: venturebeat.com

圖片來源：Flickr

本文轉載自虎嗅網。作者曹金明，2010 年到 2012 年任職於 Zynga，擔任 Facebook、騰訊平台發行的 Zynga 遊戲製作人和產品負責人。

引言

早上 7 點剛過，就被微信的消息吵醒。在「離佳兒童聯盟」（Zynga 中國離職員工的微信群組）裡有人爆出了 Zynga 裁員 18%、關閉三間工作室、股價大跌 12% 的消息，立刻引起一片唏噓。有個剛離職不久的老員工說：「昨天剛把股票掛出去賣，今天就跌了這麼多！」

這已經不是 Zynga 第一次大規模裁員，去年 10 月份曾經裁員 100 多人並陸續關閉了 Boston，Austin 以及日本分公司等多個工作室，其股價更是從 IPO 的發行價 10 美元跌了 70％。Zynga，曾經的社群遊戲帝國，其他社群遊戲公司的崇拜者，為何如此快速的走上衰落之路？相信很多人都對這個問題感興趣。華爾街的分析文章中，大部分都是將 Zynga 業績下滑歸咎於大量 Facebook 使用者從網頁端轉移到手機端，而 Zynga 沒能在這個新的戰場佔據優勢。但在我看來，這只是促使 Zynga 衰落的外因，而更大的問題則出現在 Zynga 的內部。作為曾經的「局內人」，我也會被一些遊戲圈裡的朋友問到類似的問題，而這確實觸發我很多回憶與思考。

鼎盛時期

要研究 Zynga 的衰落過程，首先要看他曾經站在過什麼樣的高度上。嚴格來說，Zynga 的鼎盛時期應該是從 2010 年初到 2011 年上半年的這一年半的時間。這段時間關於 Zynga 的報導經常能見諸於各大科技媒體頭條，華爾街關於這起「自 Google 上市以來的最大 IPO」也是格外關注。而 Zynga 也的確如一個年輕且前景光明的高帥富一般不可一世，可以俯視整個社群遊戲市場。旗下的幾款旗艦產品如《FarmVille》、《Mafia Wars》等不僅雄踞了超過一半的 Facebook 遊戲使用者，最誇張的時候 Facebook 前 10 名的遊戲中 Zynga 佔據了 9 個席位，而更重要的是在那個時代社群遊戲也真正具備超強的吸金能力。那時候 Zynga 到底有多賺錢？舉個例子，我剛去 Zynga 的第一個星期收到了一封自總部發出的群組郵件，是在講 FarmVille 這款產品剛剛創造了新的單日收入記錄 —— 1000 萬美元！是的，你沒有聽錯，不是 100 萬，不是 500 萬，是 1000 萬美元，1天的時間，這還僅僅是一款產品。這個數字甚至可以秒殺今天在行動平台炙手可熱的 CoC、PAD 之流。但是考慮到當時 FarmVille 的日活躍使用者可以達到 4000 萬，這樣的收入數字也就沒有那麼聳動了。

和超強吸金能力相伴的，是整個公司蒸蒸日上的美好景象和提前到來的奢華享受。2011 年初我到總部出差，那個時候公司裡洋溢的是一種忙碌但又輕鬆的氛圍。很多團隊辛苦加班一週，週末部門主管就直接帶著團隊直奔拉斯維加斯去 Happy，當然是公司出錢。每週五晚上公司都有大餐，上等的神戶牛肉擺在刻成 「Zynga」字樣的冰雕上，或者是以阿拉斯加雪蟹為主打的海鮮大餐。那個時候 Zynga 還沒有上市，錢又賺不少，所以在成本控制上可謂毫無壓力。儘管沒有上市，很多拿了大量股份的早期員工已經透過二級市場交易賺得荷包滿滿，買了一堆豪宅名車。

另一方面當時 Zynga 繼《FarmVille》之後的大作《CityVille》剛剛發佈不久，其使用者量有超過其前輩的趨勢，整個公司上下都在為此亢奮。平心而論，雖然《CityVille》不是 Facebook 上的第一款城市模擬經營遊戲，但毫無疑問是最出色的一款。精美的畫面，豐富的劇情，創新的系統奠定了其五星級的品質。這款遊戲最後成功超越老大哥 FarmVille 達到了 1 億的月活躍使用者，累計安裝量超過 4.6 億。我記得當時參加總部 2010 年 Q4 的總結會，那次會議邀請的嘉賓是 Facebook 的首席執行官 Mark Zuckerberg。可謂美國版的「雙馬會」（Zynga CEO 叫 Mark Pincus），Zuckerberg 在會上表示，Zynga 的《CityVille》讓 Facebook 的員工瘋狂，「更讓人生氣的是他們都用全螢幕模式玩，甚至都懶得假裝在工作了」，引發哄堂大笑。緊接著，Mark Pincus 走上演講台，宣佈 Zynga 將進入 IPO 準備階段，更將全場的氛圍帶入高潮。

可以說，2010 年到 2011 年初的 Zynga，除了外界普遍指出的「過度依賴 Facebook」以外，沒有其他明顯的危險信號。似乎只要和 Facebook 的合作關係不出現大問題，Zynga 就會長治久興下去。而 Mark Zuckerberg 出現在 Zynga 的 Q4 季會議現場，難道不正說明這個擔心是多餘的嗎？

產品問題的凸顯

如果非要替 Zynga 的由盛轉衰選一個時間點，我會選擇 2011 年秋天。這年 10 月 Zynga 發佈了曾經大紅的黑幫題材遊戲《Mafia Wars》續集《Mafia Wars 2》。《Mafia Wars》作為 Zynga 早期的產品之一，其吸金能力可以說是異常出色，曾經有不少使用者在這樣一款基於 HTML 開發、看似簡陋的遊戲裡一擲千金、樂此不疲。因此整個 Zynga 上下對於這款續作的期待可見一斑。

然而，整個產品在上線之前的公司內測階段 就已經出現了一些明顯的問題，首先是產品的畫面比較粗糙，至少稱不上精美。然後就是各種 bug 層出不窮，經常玩一會就必須重新整理頁面。但是由於這款遊戲在之前已經研發了將近兩年的時間（其中一半時間在開發內容管理工具），而且之前的各種宣傳和預熱工作已經展開，因此還是在沒有完善的情況下強行發佈了。

正式上線後沒幾天，Zynga 強大的流量機器─交互推廣系統（Cross Promotion）─啟動了，數以百萬計的使用者從《Mafia Wars》以及 Zynga 旗下眾多遊戲被導到《Mafia Wars 2》，配合在 Facebook 的廣告攻勢，使得這款產品幾乎在一瞬間獲得了高達上千萬的使用者（日活躍達到 500 萬）。記得當時的科技媒體競相以「Mafia Wars 2 創下使用者增長速度的新紀錄」為題來進行報導。

然而遊戲中的缺點很快地暴露出來，留存率大幅下降，使用者快速流失。此時在強大的資料分析能力也拯救不了這款註定失敗的產品，無奈之下 Zynga 只好暫停了交互推廣，甚至嘗試將《Mafia Wars 2》的使用者導回到前作《Mafia Wars》中去，但最終被證明是徒勞，續作使用者流失後幾乎沒有人會回到前作繼續玩，最終《Mafia Wars 2》只剩下了十幾萬使用者，而原本賺錢的《Mafia Wars》的使用者也損失殆盡。

這款產品的失利可以說是 Zynga 成立以來第一次遭遇的大失敗。在這之前，Zynga 的戰爭題材社群遊戲《Empires & Allies》雖然也出現了營收不佳的問題，但至少這款產品的創新玩法得到了認可，使用者留存也一直不錯。Mark Pincus 本人曾數次表達了對《Mafia Wars 2》結果的失望甚至是憤怒，而在這之後，Zynga 也對新遊戲獲得交互推廣資源的條件作出了嚴格的規定，在一款產品至少在資料角度「看上去不錯」之前，不能獲得來自 Zynga 其他遊戲的交互推廣。

《Mafia Wars 2》的失利可以說為 Zynga 的 IPO 蒙上了一層陰影。緊接著，在 2011 年 12 月 Zynga 在納斯達克上市，我和一些同事在北京辦公室觀看了現場直播的過程。由於之前的 SEC 申報檔已經揭露了 Zynga 的利潤率遠遠不如外界推測的那麼高（主要是公司營運成本大幅增加），再加上對 Facebook 過度依賴的先天問題，使得這筆大宗 IPO 在當天就以跌破發行價收盤，讓很多投資人跌破眼鏡，然而這僅僅是個開始。

在這之後的 2012 年中旬，另一款 Zynga 耗費大量人力物力開發的產品《The Ville》上市了。這款產品的前身叫做《FamilyVille》，早在 2010 年就開始開發，是一款類似於虛擬人生概念的社群遊戲。由於設計過程中出現了幾次推翻重來的過程，因而遲遲不能上線。然而 2011 年 8 月 EA《The Sims Social》的上線卻完全打亂了 Zynga 的陣腳，這樣一款題材定位幾乎和《FamilyVille》完全相同的遊戲，以其較高的製作品質和創新的體驗模式迅速獲得了大量的使用者，使得 Zynga 不得不再次調整產品規劃，迅速向《The Sims Social》的設計方向靠攏。

結果，在時隔將近一年之後上線的《The Ville》，看起來只不過像是一個更加拙劣的《The Sims Social》。如果我是 Mark Pincus，肯定不會允許這款產品問世。然而不知道是因為這款產品的負責人是 Zynga 的功勳元老 Marks Skaggs 還是其他什麼原因，Mark Pincus 似乎對這個款產品頗有信心，甚至數次親自在公司內部的信件上為其搖旗呐喊。這款產品在上線後不久就獲得了大量的推廣資源（800 萬日活躍使用者），但其結果比《Mafia Wars 2》更糟糕。使用者快速流失，最終營運了半年就宣告關閉，在隨後的裁員中該專案團隊也受到很大波及。此外，由於和《The Sims Social》過度相似，Zynga 還被老對手 EA 起訴，雖然最後不了了之，但也讓 Zynga 背上了「山寨」的臭名。

可能是這兩款產品的失利讓 Zynga 變得更加謹慎了，Zynga 後續很多產品都能看出「山寨 + 微創新」的思路，這其中比較明顯的是《Dream Heights》（借鑒 NimbleBit 出品的《Tiny Tower》）和《Bubble Safari》（借鑒 King 公司出品的《Bubble Witch Saga》）這兩款產品，也都受到了原創公司的抗議。但不管怎麼說，過度雷同的玩法和產品類型（例如《CastleVille》、《FrontierVille 資料片》、《Tresure Isle》的續作《Adventure World》）都讓 Zynga 的產品在吸引新使用者、留存舊使用者以及創造營收的能力上大打折扣。

同時，Zynga 高層過度相信休閒模擬類遊戲在 Facebook 平台的生命週期，沒有察覺到使用者興趣的快速轉移（或是察覺到了但是沒有迅速做出反映），因此沒能抓住中核（mid-core）遊戲在 Facebook 崛起的最佳時機，也就不奇怪了。

圖片來源：Facebook Mafia Wars 2

策略層面的幾大敗筆

除了產品表現不佳以外，Zynga 在其發展過程中也有過幾次較大的決策失誤，加速了 Zynga 的衰敗。

1. Draw Something 的收購

這筆交易在 Zynga 的敗筆中不得不提一下，事實大家都知道了：Draw Something 上線僅兩週就獲得了數百萬活躍使用者，Zynga「當機立斷」以 1.8 億美金的價格收購，結果 Draw Something 的使用者數量迅速下滑，還沒來及的替 Zynga帶來什麼貢獻，使用者就已經消失殆盡。Zynga 也因為這筆交易被投資人詬病，結合上其他負面消息，股價一路狂跌至 2 美元。

在這個問題上面，我認為 Zynga 最大的失誤不在於收購的太早太快（老實說，我還挺佩服這個決策的速度），而在於錯誤的評估 Draw Something 崛起的原因。1.8 億美金用來收購任何一款遊戲都顯得太貴重，何況只是這樣一款技術含量不高的手機遊戲？Zynga 真正看中的，是 Draw Something 的平台性。我猜測 Zynga 董事會將 Draw Something的爆紅理解為單純的社群需求，這個看起來是「有史以來最具社群性的遊戲」具有很高的平台價值，玩家有可能會長久的留在平台上面，和好友互動。但董事會錯了，玩家在一起開始對這款遊戲上癮更主要的原因是 UGC（使用者生成內容）所帶來的新鮮感和樂趣，但是遊戲機制本身決定了其重複性所帶來的短命，當玩家覺得內容沒有新鮮感，自然會很快流失。

2. 搭建自有的社群遊戲平台 Project Z

Zynga 在上市初期一直被資本界以「過度倚賴 Facebook」批評，對此，Zynga 採取的應對措施是搭建自己的遊戲平台，讓玩家可以脫離 Facebook 而直接玩到 Zynga 的遊戲。但是，和對 Draw Something 的錯誤判斷一樣，我認為 Zynga 也錯誤的判斷了社群遊戲能夠火爆的本質原因。社群遊戲依託於社群平台，普通使用者首先存在的是社群需求，其次才是遊戲需求。絕大部分社群遊戲並不能滿足使用者的社群需求，所以當脫離了 Facebook 這樣的社群平台，使用者單純的遊戲需求變的微不足道，這樣的獨立遊戲平台無法成長也就不奇怪了。

3.「跨平台」策略

當行動網路變成「瞎子都看得到的機會」，Zynga 自然也不可能視而不見。對於如何提升行動平台遊戲的市占率，除了收購以外，Zynga 選擇了跨平台策略，即要求 Zynga 所有的新遊戲在設計之初必須同時考慮網頁和行動版本，而且要求體驗必須完全一致。我本身對跨平台並無異議，但我堅決反對的是「簡單粗暴」的移植做法。網頁遊戲和行動平台遊戲的差異之大相信有相關經驗的人都有體會，一款遊戲適不適合跨平台是一回事，而「提供完全統一的體驗」則更是本末倒置的做法。真正的跨平台，應該是針對平台的特點，提供最符合平台特性的體驗，讓不同平台的玩家享受到相同的遊戲樂趣。忽視這一點，跨平台反而會變成產品設計的羈絆，最後的產物就是在哪個平台也不討喜的怪胎。

雖然說以上的幾大「敗筆」，每個都能對 Zynga 能產生不小的損害，但在我看來，仍然不是讓這艘航空母艦沉沒的根本原因。其根本的問題，是出在企業文化和對待遊戲設計的態度上。

科學與藝術的碰撞

如果說遊戲就是科學與藝術的結合體，那麼 Zynga 很顯然是站在極度偏向「科學」的那一端，說得具體一點，就是 Zynga 在遊戲圈中知名的另一件法寶：資料分析和資料驅動。

每一個在 Zynga 工作過的產品經理，其大多數時間都在跟資料打交道。得益於強大的資料庫、A/B 測試工具和資料分析方法，Zynga 的確迅速積累了大量的遊戲開發的「Best Practices」，配合上「火車模型」的快速開發方法，使得反覆運算速度和版本改進速度達到了前所未聞的效率。在 Zynga，大部分產品的上線頻率是一週兩次，有些時候能達到一週三次甚至四次。一個新功能上線後的一個小時就要求產品經理開始分析資料並提出進一步改進的思路。可以說，從資料驅動和反覆運算開發的角度來講，Zynga 是整個遊戲業的先鋒。

事實上，歐美遊戲公司的產品經理通常要求具備策劃和營運兩方面的能力。這本身的確是合理的要求，可以大大降低溝通成本。但由於 Zynga 對資料的過度依賴，很多產品經理其實在遊戲設計方面的理解並不出色，甚至有些產品經理本身都不怎麼玩遊戲，作出一些明顯有損玩家利益的設定也就不足為奇了。由於都具有對遊戲「改編」的權力，很多時候產品經理和遊戲設計師會產生比較大的爭執，但由於 Zynga 上下貫徹了資料至上的理論，最後結果往往還是產品經理佔據了上風。

如果說產品經理和設計師的爭執還只是工作中不可避免的小插曲，那麼「資料至上」給公司上下帶來產品設計的精神枷鎖就是大問題了。由於過度依賴資料來驗證遊戲設計的對與錯，使得 Zynga 不敢做任何沒有被資料驗證過的事情。這也就是為什麼自 2012 年以後 Zynga 很多遊戲都是在「借鑒」其他成功遊戲的核心玩法。如果一款新遊戲想在內部評審中被通過，首先要證明的就是自己的遊戲在使用一種「Proven Mechanic」（被驗證過的機制），否則就會被定義為「風險太大」。而一個在資料上被證明有效果的功能設計，也會被迅速地推廣到所有產品去，而不管這個設計是否會損害使用者體驗。舉個例子來說，Zynga 後來的很多產品都出現了一個「Picutre Wall」的功能，就是在玩家進入遊戲的前期，彈出一個佈滿好友頭像列表的對話方塊，玩家只要點擊一個按鈕，就可以給 50 個好友發送邀請，拉他們進入這個遊戲，而玩家自己可能都不知道究竟發生了什麼。這個設計最早在《Bubble Safari》中被使用，之後被資料證明有助於提升 K-factor（衡量病毒性的重要指標），於是後續的新產品幾乎都被強制要求增加這個功能。但是至今為止，我都認為這是一種很糟糕的體驗。

2012 年 3 月，Zynga 的市場研究部門敏銳地注意到一款叫《Candy Crush Saga》的遊戲（沒錯，就是你知道的那款）在 Facebook 上快速崛起，並作出分析報告認為三消 + 推圖（Meta map）類的遊戲在 Facebook 和手機上有很大的成長空間。為了給 Zynga 北京工作室爭取到更多機會，我帶了一個小團隊加班兩個月設計了一個三消推圖類遊戲的原型並完成了 Demo，準備正式啟動產品立項流程。在我們開始設計這款原型之前，我就不斷被一些總部的「過來人」告知一定要在產品介紹中強調我們的遊戲是基於「Proven Mechanic」進行的微創新，否則很容易因為風險過大而被拒。在這樣的大前提下，我們的原型基本上保留了《Candy Crush Saga》的大部分玩法，並設了一個我自認為很有意思的題材和世界觀：一個想成為頂級大廚的年輕人周遊世界各地，學習製作當地的美味料理，但是必須要完成師傅交給的各項任務……。

2012 年 5 月，我和北京工作室的美術總監飛往舊金山總部，準備這款新遊戲的 Pitch。此時 Zynga 已經搬到了新的辦公樓，就在我前任老東家 Adobe 的對面。新辦公樓比之前租用的辦公室要大器得多。但在我走訪了幾個團隊之後，卻發現大家的士氣和狀態大不如前，如果說 2011 年初的 Zynga 氛圍是「忙碌、輕鬆、亢奮」的話，如今的 Zynga 給我的感覺是「疲憊、壓抑和萎靡」。我們驚訝的發現總部的很多團隊在產品研發方面都陷入了泥淖中，很多產品在內部經過多次推翻重來仍然不能被通過，搞得產品負責人也士氣全無。有人好心的提醒我們在正式做 Pitch 之前先拜訪那些「產品審核委員會」的老傢伙們，看看他們的態度再說。我們欣然接受，於是逐個安排和這些公司最權威人士的單獨面談。然而結果令我們沮喪的是，這些人給我們的竟然是一些截然相反的觀點。負責業務的負責人普遍認為我們這款遊戲仍然有太多「沒有被證明過的設計」，風險太高。而那些資深的遊戲設計師則覺得我們的原型和《Candy Crush Saga》太相似，創新不足。難怪公司內那麼多產品都無法通過，因為公司的決策層面已經分成截然相反的兩派了。最終，考慮到成功率確實比較低，我們放棄了 Pitch，滿心疲憊的回到了北京。後來，管理委員會批准了西雅圖工作室申請的另一款三消 + 推圖遊戲，不過這款產品至今沒有面世，不知道是否已經在某次階段審核中被槍斃了。

也是在這次出差中，聽到了 Zynga 當時的首席遊戲設計師 Brain Raynolds 即將離職的消息，讓我頗為震驚。Brain Raynolds 是當之無愧的遊戲設計大師，曾經擔任過《文明 2》等產品的主設計師，在 Zynga 他親自設計了《FrontierVille》這款被玩家廣泛好評的遊戲，我個人也非常喜歡。而這款遊戲中的很多經典設計也被後續的社群遊戲中借鑒，例如在點擊物件後獎勵的物品會以一種弧線的效果彈出（我們內部稱為「Doobers」）就是來自於這款遊戲。在我離職的前一天，Zynga 的首席創意官，前《命令與征服》的製作人 Mike Verdu 也宣佈離職創業，可以說，Brain 和 Mike 的離職象徵了 Zynga 在遊戲設計方面的全面敗退。在這之後 Zynga 的自家研發產品也確實更加缺少創意和靈魂，只能靠代理發行的方式來爭取一些好的產品了。

客觀的說，資料驅動和快速反覆運算都是很好的方法學，但是遊戲畢竟不僅僅是數字，更重要的是感受，是遊戲藝術性的體現。完全忽視使用者情感而一味的從資料角度判定和解決問題，最終也會失去使用者的支持。而因為缺乏資料支援而不敢創新，更是 Zynga 的發展道路上最嚴重的絆腳石。

Zynga 的海外策略

對於 Zynga 的海外策略，我自認算是比較有發言權的人之一。上個月，騰訊平台的《星佳城市》在上線不到兩年後宣佈停止營運，且無後續產品的計畫。作為曾經的《星佳城市》的總負責人，對這款總使用者過 1000 萬，日活躍將近達到 200 萬的產品，我個人投入了相當多的情感和努力，期間收穫的雖有寶貴經驗教訓，但更多是遺憾。而去年 10 月，伴隨著一波裁員計畫，Zynga 關閉了日本工作室，宣告了徹底的失敗。聯想到在上個月 Gree 突然宣佈撤出中國，全部員工解聘，外資 IT 企業在中國難以成功的魔咒仍在繼續。

總結 Zynga 的海外策略，我認為「只不過」犯了一個美國公司進入中國最常見的錯誤，就是把自己的大公司地位看得過重，跨出國門後仍然不肯放下身段，不認真研究市場，沒有給競爭對手和合作夥伴足夠的尊重和重視。我在和 Zynga 高層溝通時，聽到他們說最多的就是抱怨「騰訊太不成熟了，他們的平台沒有 Facebook 那麼完善」等等，但在我離開 Zynga 後不久，和另一家美國遊戲公司的中國區負責人閒聊時，我才開始漸漸發覺，不成熟的不是騰訊，而是 Zynga，是我們。對於騰訊來說，進入中國的 Zynga 就像是毛頭小子，其地位恐怕連國內的資深合作夥伴還不如，更遑論真正意義上的「策略合作夥伴」，那只是個美好的 PR 而已。而我們卻天真的把很多籌碼壓在騰訊身上，認為 Zynga 是有本事的公司，所以理所當然應該享有最優的待遇和最好的推廣資源。平心而論，騰訊的確在諸如批審流程等方面給予了 Zynga 許多便利。但是在最關鍵的核心推廣資源上，騰訊自然是利益優先，如果產品不能給騰訊帶來最大化的收益，關係再好也不可能獲得免費的推廣資源。而《星佳城市》這款休閒產品在營收能力上確實不是那些高 ARPU 的中重度遊戲的對手，騰訊的資源沒有挹注在 Zynga 上也是理所當然的了。

事實上，我不認為 Zynga 在海外策略上出現了根本性錯誤，只是沒能創造什麼「奇跡」。而且除了像廣告預算這樣的關鍵性決策以外，Zynga 給中國工作室的許可權已經算比較寬鬆，從始至終並沒有過多干涉我們以當地語系化的思路去研發和運營產品。我只能說，Zynga 成為了「又一個」在中國失利的美國公司，也是我們各種心態問題和經驗不足等綜合因素所造成的結果。

寫在最後

正所謂當局者迷，如今我離開 Zynga 已經 8 個月，很多問題在離開之後的反思中才慢慢變得清晰，我寫這篇文章並不是想吐槽老東家，而是本著自我反省的心態希望給遊戲行業一些啟發和參考。作為一名算是見證了 Zynga 和社群遊戲興衰史的遊戲人，在情感上我仍然希望看到 Zynga 可以有機會重新崛起，雖然 重振社群遊戲的雄風已不太現實（連 Facebook 都開始有走下坡路的跡象），但至少 Zynga 在行動遊戲的市場基礎並不算太薄弱，不是沒有翻盤的機會。然而，從理性角度判斷，我卻選擇看空 Zynga，因為在經歷了這麼多興衰榮辱之後，我認為 Zynga 的本質並沒有改變，仍然是那個只重視數據和收益，不重視使用者體驗，不敢於創新的公司。在競爭日益激烈的手機遊戲領域，沒有取得先發優勢的 Zynga 想要翻身勢必更加艱難。