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職場上跟上司或同事起衝突在所難免，為了自我感覺良好，無論爭吵結果輸贏，我們很常把責任歸咎給對方，但這無益於解決事情，而且說實在的，吵架一向都是雙方的問題，沒有誰百分百有道理。與其輸了面紅耳赤或贏了沾沾自喜，為什麼不當那位打開彼此心結的人，好好解決爭端？辦公室的戰爭或和平，其實完全操之在己。

Facebook 產品設計主管 Julie Zhuo 征戰職場多年，提出過團隊管理宣言，也建議過應該給予設計師作夢的空間，當然她也歷經大大小小的紛爭，這次她以過來人經驗，提醒我們在聞到火藥味的時候，請回答自己五個問題¹：

我反對的是意見，還是人？

先搞清楚：令自己心生不悅的，是對方的意見，還是他的態度和語氣。

有時對方說起話來無禮輕蔑，用字遣詞也有可能讓人誤解，他覺得我無能又懶惰。一個不小心翻了白眼、一個不小心嘴角撇了撇，都可能造成天大誤會，或許自己太敏感，也或許對方真的表現得像惡棍，於是理性拋諸腦後，衝突由此而生。

因此，我們該學著區分「意見」與「個人」，將言語剝離情緒，先心平氣和針對前者回應（例如：你說得不錯，我會把顏色調得柔和一點），接著再就其態度進行溝通（例如：我覺得你剛剛給意見的方式好像有點質疑我的能力，確實如此嗎？）

切忌因憤怒情緒而壞了大事，如果對方真的一針見血就坦然接受，畢竟公司利益才至關重要。當然，這不是要我們一味容忍高傲惹人厭的混蛋行徑，只是不要跟重點混淆了。

我弄清對方的觀點了嗎？

我們有時候會把別人當作笨蛋，所有對方提出的意見一概視為垃圾。有些人的確無能，有些看法確實荒謬，但這些情況其實很罕見。

正常來說，多數人們良善聰明且理智。如果我們在意見不合的時候，能試著耐心沉潛思考，經常可以發現，對方的觀點其實正是自己缺乏的面向。倘若連理解對方真切的意思都做不到，遑論解決衝突。在質疑對方腦子有洞之前，提醒自己先徹底弄清他們真切的涵義。

而我自己的話又說得夠清楚嗎？

不止別人可能表達不佳，我們自己也會有語意不清的時候，而錯誤理解經常是爭執的導火線。如果發現自己的談話有任何模糊未明的地帶，提供了別人大作文章的空間，寫信也好、傳個即時訊息也罷，或者當面說清楚，總之儘快修補漏洞，闡釋得愈明白愈好，確定對方完全理解自己的說法。

在會議中，如果全體與會者都明瞭自己提出的意見，就算最終未被採納，也比較心安理得，而不因為「他們根本不懂我在什麼」而遺憾沮喪。

在眾人面前吵架，我還能那麼理直氣壯嗎？

如果你的答案是否定的，那就馬上閉嘴。

別為自己的咒罵叫囂、人身攻擊找藉口，因為沒有藉口，尊重二字毫無協商餘地。假設有朝一日自己的惡劣言行被錄下來公開播送，而你會因此感到羞赧想找洞鑽，那在大動肝火前，請先深呼吸暫停說話，冷靜後再繼續交談。

如果最終我敗下陣來，會有甚麼後果？

請誠實面對這個問題。倘若答案是：「不會怎樣啊，只不過我的自尊會受傷。」——而就算不用我的意見，也不會有任何損失——那捫心自問：這場戰役，打得值得嗎？

沒有人喜歡輸的感覺。但人們有時會花時間在瑣碎的衝突上，而且非要爭得你死我活不可。比方說，我們花了 45 分鐘辯論辦公室桌子應該怎麼擺才能發揮最大的生產力，但影響生產力的因素大概有 6432 個這麼多，每個都拿出來唇舌交鋒一番，要浪費多少時間？當兩方在這種大家心知肚明有夠無聊的問題上僵持不下的時候，倒不如拿出銅板一翻兩瞪眼，然後趕緊做正事去吧。

我們能夠影響的唯有我們自己的言行，不過這已經是夠強大的力量。強大到足以熄滅戰火，強大到我們懂得以尊重、有效、同理心化解矛盾。當自己落入鄙夷他人的情緒、陷入唇槍舌劍的時刻，問問自己這五個難題。解決衝突的鑰匙，就在自己手中。

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圖片來源：Your Anon News

知名駭客組織 Anonymous 顯然並不只專注在一般所認知的駭客活動而已，根據 The Next Web 的報導（註一），他們發起的群眾募資活動「Indiegogo Campaign」，替自己的新聞網站 Your Anon News 共募得了五萬餘美金，過去這個網站主要是提供新聞集成的服務。

Anonymous 批評主流媒體，部分原因雖是來自於主流媒體的傳統結構和固有的限制，但更重要的是因為主流媒體上充斥著「政治與名人八卦」。而 Anonymous 想做的就是把他們認為真正重要的訊息傳達出來，並且與那些政治和八卦做切割（註二）。

現在他們將不再受限於他們原有的媒體工具（Twitter 和 Tumblr），Your Anon News 要打破主流媒體的約束，並將提供突發新聞、報導以及獨立記者的部落格內容，此外還提供了一個舞台給「公民記者」，讓任何人可以在事件發生的當下，將現場的情形轉播到網路上。

The Next Web 形容 Your Anon News 也許會是一個在網路上從來都沒看過的形式，各位讀者怎麼看呢？歡迎留言討論。

延伸閱讀：新聞有毒，勇敢戒斷你會更快樂、8天募到100萬歐元，荷蘭新聞理想主義網站啟航

（註一）Anonymous raises $54,798 through Indiegogo to kick-start its dedicated news site for Your Anon News」
（註二）Your Anon News

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原標題為「社交媒體正在毁掉内容沉澱」，轉載自 Tech2IPO。

作為曾經的網路主流，部落格和論壇正在逐漸式微，新型的社群媒體和社區正逐漸興起。社群網站（或者說媒體）以時間流為主要呈現形式，以關係和興趣的模型作為內容篩選機制，讓使用者能夠更加及時且準確的接收自己想要的資訊，也讓網路上資訊的傳播廣度和傳播速度比以往都更快。

但是，當所有資訊以動態的形式在網路上傳播時，人們就很難再抓住其中某些有價值的資訊使其沉澱下來。久而久之，甚至會演變成對歷史資訊的不可尋。

內容沉澱的頭號殺手——時間流

時間流的好處是可以將個性化閱讀融入其中，其實傳統的網路組織形式也類似於時間軸（如 Google Reader 的全部文章頁面）。但社群媒體的時間流與部落格和 RSS 的區別在於，時間流幾乎是社群媒體的全部。

Twitter 一直希望將自己定位成一種新型的媒體，而這種媒體本身並不存儲任何長內容和圖片，僅提供 140 個字的文字描述。對於大多數的使用者來說，140 個字的描述足以瞭解事件的時間、地點、人物和主要內容。但是，這並不意味著時間發生的原因、後果、影響和背景就不重要了。

但是，如果將詳細的內容全部都放進時間流之中，就會使得時間流變得擁擠不堪。在新浪微博上大為流行的長微博模式更是一種對索引不友善的形式，它阻礙了資訊從圖片內到圖片外的流通。（編按：長微博是將文字轉成圖片的形式來傳播，以打破字數限制的方式。）

因此，我們可以認為所有以時間流為組織形式的社群媒體，其存在的價值就是讓資訊流動起來。

這種理念與「沉澱」本身就存在著矛盾，便替社群媒體與「內容沉澱」之間的種種衝突奠定了基礎。

不過，時間流並不是最糟糕的部分，起碼我們還可以針對發表者、資訊類型（圖片、狀態）和時間進行篩選。在中國大陸，一個更糟糕的叫做「微信公眾平台」的東西正在崛起。

人際關係模型阻礙資訊索引

主流的社群媒體仍然維持在以關注或雙向關注的方式對時間流上的內容進行篩選，這造成的效果就是那些從使用者時間流中滑出去的資訊，對使用者來說就再也不存在了。

這不是危言聳聽，如果社群媒體平台允許，你可以很容易的找到某個人在過去某一時間點上所發表的資訊（編按：例如用來搜尋 Facebook 內容的 QSearch）。但是，你卻無法還原那個時間點上當時的時間流所呈現的內容。

舉一個簡單的例子，2013 年 4 月 16 日上午，新浪微博被兩件事所覆蓋：波士頓爆炸案和復旦大學投毒案。設想一年後的今天，你想要從中篩選出某些有價值的內容和有價值的人要怎麼做？

一種方案是預期選定某些有價值的人，如李開復、姚晨、崔成浩等微博大咖，然後去他們的個人頁面搜尋相關的微博。另一種方案是在微博搜尋中選擇高級搜尋，選定一個時間範圍，然後透過關鍵字進行檢索。

事實上，這兩種方案都不能給出令人滿意的答案，前者要求使用者事先預測出哪些使用者可能發表過有價值的資訊，而後者受到新浪微博搜尋系統的限制，幾乎會被淹沒在資訊噪音裡。

傳統網路是一片海，社群媒體是內陸湖

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搜尋引擎的出現改變了人們對網路使用的概念，Google 在建立之初致力於檢索整個網路上的全部資訊，事實上現在也是如此。在社群媒體出現之前，網上有兩類網頁：一種是允許搜尋引擎檢索的，這類網頁可以被所有人輕易的找到。另一種是禁止被搜尋引擎檢索的，這類網頁透過登錄許可權或 Robot.txt 禁止搜尋引擎檢索收錄。

而在社群媒體出現後，一切都變得曖昧起來。雖然很多人在社群媒體上發表的消息是公開的，但社群媒體本身作為一個統一的內容載體，對外部搜尋可以說是一點都不友善。

到現在為止，Google 仍然只是簡單的將 Facebook 和 Twitter 網站上那些公開的頁面納入自己的索引，然後與普通的頁面一起呈現在搜尋結果中，這是完全不夠的。類似 Facebook 這樣的網站，由於其大部分內容擁有隱私許可權設置，即便是對於那些公開的網誌和圖片，也很難以 PageRank 來判定網頁的價值。舉個簡單的例子，也許一篇公開的日誌有很高的價值（使用者判定，例如得到了很多讚），但連結到該文章的外部連結（Facebook 站內分享）都因為隱私而被添加了 noindex 和 nofollow 標籤（不索引，不追蹤），那麼就會造成搜尋引擎對網頁價值的誤判。

因此，搜尋引擎如果希望能夠真正幫社群媒體建立有效的索引，必須與社群媒體本身有資料上的合作，基於 Facebook 的讚和評論，Twitter 的轉發記錄才能更加準確的判斷內容的價值。Google 曾在 2009 年推出了針對於 Twitter 的即時搜尋，隨後 Facebook 也加入其中，兩年之後他們之間的合作協定到期了。然後，就沒有然後了。

無論是 Facebook、Twitter 還是中國大陸的人人網和新浪微博，似乎都更傾向於將搜尋業務包含在自己的平台內，對外部搜尋充滿敵意。這樣的結果導致使用者為了檢索內部資訊，必須使用平台自己的搜尋系統。

而他們自己的搜尋系統體驗如何？問問使用者們吧。

資訊噪音增加

社群媒體前所未有的讓每一個人擁有和傳統媒體同等的發聲權，但是這種「權力」上帶來的平等卻並沒有同時給予義務上的保證。每一個使用者都有權力發表內容，但是並不是所有人都能發表有價值的內容。而事實上，大多數人發表的內容對與自己不相關的人來說毫無價值。而這些內容如果是公開的，那麼會一併進入公共資訊頻道，與那些有價值的內容混合在一起妨礙檢索、分類、二次篩選和內容沉澱。

事實上，前天 4/16 發生的波士頓爆炸案也恰恰說明了這一點，外國評論認為（註一）：「Twitter 在災難發生後的五分鐘內效果最好，但 12 小時後效果最差。」

其原因在於社群媒體使得每個人都變成自媒體，保證了整個社群媒體平台對此類重大事件的最快回應速度。但是當每個自媒體都在簡單重複的報導同一內容的時候，重要的、有價值的、有深度的資訊就會被掩埋。

好習慣的破壞

當 Facebook 和 Twitter 替代 Google 成為網路入口之後所帶來的影響絕非僅止於內容索引和分類，甚至對使用者習慣也影響深遠，而這裡要說的當然是壞的改變。

古人有云：敏而好學，不恥下問。

而在網路時代，在沒有做到「敏而好學」的前提下「不恥下問」是一種十分沒有禮貌的行為。早在 2006 年，著名電腦工程師、開放源軟體運動旗手 Eric S. Raymond 就整理過一篇名為《提問的智慧》的文章（註二）。

在文章的「提問前」該章節中，他給出以下建議。

在透過電子郵件、新聞群組或論壇提出技術問題以前，先做以下事情：

1. 嘗試在你準備提問論壇的歷史文檔中搜尋答案
2. 嘗試搜尋網路以找到答案
3. 嘗試閱讀手冊以找到答案
4. 嘗試閱讀「常見問題文檔」（FAQ）以找到答案
5. 嘗試自己檢查或試驗以找到答案
6. 嘗試請教內行的朋友以找到答案
7. 如果你是程式師，嘗試閱讀原始程式碼以找到答案

原因在於不論是十年前的論壇也好，還是現在的社群媒體也好，如果你將你的發表視窗當作搜尋視窗來使用——任何問題都第一時間在社群媒體上發表「為什 麼……？」「哪裡有……？」「怎麼辦……？」而不是自己去搜尋一下答案。那麼你浪費的不僅僅是自己的時間，而且也是所有看到這條資訊的人的時間。

這些重複的提問和重複的回答（假設有人回答）也會進一步加強資訊噪音對價值內容的干擾。

然而，由於社群媒體的興起，這樣「不恥下問」（貶義）的使用者正在變得越來越多。這大概也是 LMGTFY（讓我幫你 Google 一下）這個網站僅憑一個簡單的動畫就成為全球排名 8000 網站的原因。（註三）

雖然我們不能否認社群媒體在網路資訊傳播中的重要性。但需要注意的是，無論是社群媒體還是搜尋引擎都必須重視這個問題。

（註一）波士頓馬拉松爆炸事件折射社群媒體兩面性
（註二）《提問的智慧》
（註三）Alexa: lmgtfy.com

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圖片來源：Studio Roosegaarde — Intimacy 2.0

Google Glass 和傳聞中的蘋果 iWatch 引爆了整個可穿戴式裝置領域，一時之間，各種可穿戴式外設產品如雨後春筍般出現，一些尤為奇特的穿戴裝置也應運而生。據 Fastcompany 的報導，荷蘭著名設計師 Daan Roosegaarde 設計製造了一件可根據人體情感變化變透明的時裝—— Intimacy 2.0。

作為一件感應式時裝，Intimacy 2.0 採用了皮革和薄如蟬翼的智慧型箔片，配合無線電技術、電子學技術、LED 燈光等技術，當人們穿上這件衣服後，人的感情變化比如激動興奮、羞澀窘迫等，都會引起衣服的顏色變化，衣服會逐漸變成透明的，給人以猶如其名般的「親密」感受。

「我們一直熱衷於探索這種第二皮膚的概念，並做出有活力的東西。有一天我們決定將其應用於時尚領域，雖然這種概念已經存在，但我們希望讓它脫離LED、RGB 之類的東西。」 Roosegaarde 認為，可穿戴電腦不應該是附件或者分離式的裝置，而應該作為人身體機能的擴展，就如同出汗或臉紅一樣。

「你身體的某些器官，雖然是身體的一部分，但往往脫離你的控制。當你停止呼吸時，你會眩暈，但過一會又恢復正常，我喜歡這些機能。」Roosegaarde 認為，這種感應式的行為在網上已經司空見慣，而將其引入衣服只是個自然的延伸。他希望感應的產生只存在於特定方式下。

Roosegaarde 這樣解釋了「感應」和「互動」的區別：「感應是我推你，你走了。而互動是你反應了，然後我們開始了交流。」類似於人的耳朵，在噪雜的環境下，人耳會本能地趨利避害進行調整，對聲音的敏感度降低。Roosegaarde 稱他們的軟體採用了類似的感應式設計，如果某個特定動作發生頻率較高，系統便會開始「免疫」和過濾，從而激勵使用者嘗試不同的動作。

如果從系統的角度解釋透明衣，衣服本身是顯示層，晶片和其他硬體負責數據處理，穿著者的心跳和情緒反應輸入數據，連接器官的智慧型箔片則是輸出系統。

有意思的是，這種智慧型箔片是 Roosegaarde 在德國一個電子書實驗室的角落中偶然發現的，這種具有從白色變透明的材料主要用於製造可彎曲螢幕。Roosegaarde 介紹，這種箔片實際上是一種增強的電子紙。Roosegaarde 不久就將箔片帶回荷蘭工作室進行研究，設計師、軟件開發者們花費了10 個月製成了這種嵌入式晶片，可以通過各種傳感器觸發，最終設計出兩套原型禮服。

Roosegaarde 表示他們正在開發針對男士的透明衣，在撒謊的情況下，衣服會自動變透明。「這特別適合銀行業。」

Intimacy 2.0 演示影片：

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本文作者 Ben Horowitz 與 Marc Andreessen 供同創辦了矽谷著名的創投 Andreessen Horowitz，也是網景早期的重要成員，他曾共同創辦 Opsware 並擔任公司 CEO，公司後來被惠普收購。他現在是 Capriza、Foursquare、Jawbone、Lytro 和 Okta 等多家公司的董事會成員。

我在技術型創辦人身上最常看到的錯誤所在，就是用建立技術團隊的思維來建立業務團隊。業務人員和工程師完全是兩種人，用雇用工程師的方法去雇用業務人員根本不會有好結果。如果你抱著找工程師的心態在找業務代表，以下環節就會出問題：

面試流程

在優秀的技術性面試中，我們向求職者拋出待解的難題，有的時候還會讓他們寫一小段程式碼，以測試對方是否熟練、掌握相關技能。在技術領域，聰明的經理人可以包容不同個性的求職者，所以技術過關是最關鍵的。

然而在業務領域，事情完全相反。如果你還是拋出待解的難題，基本上所有人都能混水摸魚，吹噓自己可以把難以賣出的商品業務出去。對於業務而言，性格才是最關鍵的。傑出的業務人員必須有膽量、有求勝欲、難以滿足。當然，要完成工作他們也必須具備相關知識。如果在組建業務團隊時，選擇招聘擁有一流問題解決能力，卻缺乏膽量、缺乏求勝欲的員工，這一支隊伍必然要面臨失敗。

Parametric Technologies 有一支一流的業務團隊，CEO Dick Harrison 當時面試業務經理 Mark Cranney 的對話如下：

Dick：我猜你年少時肯定經常和別人打架。
Mark：算是吧，有的時候會。
Dick：戰績如何？
Mark：35 勝 1 負 。
Dick：把輸的故事說給我聽聽
Mark 把故事講了一遍，Dick 聽得很開心。
Dick：你覺得自己可以把我痛打一頓嗎？
Mark 思考了一會：你問的是「會不會」還是「能不能」？
Dick 當即給 Mark 下了聘書。

如果問一個工程師以上問題，他要麼一頭霧水，要麼誠惶誠恐。但當 Dick 問 Mark 這些問題，他立刻知道：

• Mark 有處變不驚的能力
• Mark 來自於艱苦的環境，心中充滿渴望
• Mark 好勝心極強，也足夠聰明能夠化解自己的提問

考量應徵者背景

在考量一個工程師時，大公司跳出來的應徵者就比小公司的員工更有吸引力，這種想法很自然。作為工程師，只有技術最好的那些人才能進入 Google 這樣的巨頭工作；而 Google 也會給他們一流的培訓和高標準的要求。

相反的，能夠把 Google Ads 或者 VMware hypervisors 這樣強力產品賣出去的業務人員，不見得比小公司的業務人員厲害。如果求職者來自於一個差勁的公司，但他的業務業績卻很好，可以判斷這個人肯定非常優秀。想要把差勁的產品業務給客戶，他就必須有一套絕活。就像上文說的，他必須極度好勝，極度渴望在艱困的環境中生存下去。

決策錯誤的成本

在組建技術團隊時，任何的決策錯誤都有可能造成巨大損失。沒找到合適的工程師，你損失的不僅是生產效率，還有可能背負一身技術債。當一位經理發現專案中有問題，他不得不停下來除錯，產生無可挽回的時間浪費。此外，如果組建技術團隊過於倉促，團隊成員間的溝通問題會影響合作情形。因此，建立技術團隊必須一步一步慢慢來。

然而，建立業務團隊時你可沒有那麼多時間慢慢來。業務人員的獨立性與工程師相比要強得多，雇用上的失誤可能會影響工作效率，但不怎麼會造成長遠的負面影響。再說業務經理炒員工魷魚的難度也要小得多，這個行業的人交替很快。有一個朋友的話很精彩：「我們有兩種業務：一類是成功富有的，一類是新來的。」

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