還記得 2010 年楊淑君參與亞運跆拳道比賽遭判失格，引起全國民眾義憤填膺的事件嗎？當時台灣駭客盜入亞洲跆拳道聯盟官網，在該首頁放上斗大的中韓兩國國旗，上面豎著中指，宣洩對不公平賽事的不滿，大家應該還記憶猶新。

3 年後自稱當年癱瘓跆盟網站駭客的 0xb，開了一個「TaiwanSamsungLeaks」網站，揭露了許多三星在台行銷公司鵬泰在各大論壇散布推崇三星、貶低其它手機品牌的文章，0xb 稱之「驚人的騙術」。

「TaiwanSamsungLeaks」網站自稱「截獲到三星鵬泰雇請的工讀生所有在2012年1-7月間所有po文回復」，詳列文章列表 excel 檔，指證歷歷，包括「台灣三星試著當一間『台灣企業』─台灣三太子受邀參訪奧運事件的小心得」、「S3 爆炸案已澄清，非 S3 本身問題」等傳達三星正面形象、或企圖扭轉負面消息的文章，據說都是行銷公司內部發文。

圖片來源：TaiwanSamsungLeaks

2012 年台灣三太子吳建衡受韓國三星贊助去奧運，拿三星平板電腦秀國旗引發軒然大波，許多人感到憤慨難平，也有人撰文分析要取得台灣企業的贊助困難重重。0xb 雖然認為此舉若屬代言人與廠商的關係，那旁人無從置喙，不過行銷公司隨即到各大論壇散播三星的正面舉動，且收買媒體和部落客，把台灣企業 hTC、ASUS塑造成不愛台灣的企業，就很不可取了。

不過「TaiwanSamsungLeaks」網站 4/1 當日一公開，馬上收到疑似被影射的部落格抗議並未寫過任何業配文，該網站則發布聲明強調並沒有質疑該文與三星有交易關係的意思，他們的訴求是揭發三星的兩面手法。

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Foursquare 可說是打卡類 app 的明星，但您是否記得另一款 app「Gowalla」？Gowalla 曾是 Foursquare 強而有力的競爭對手，但最後沒能成功，在 2011 年底遭 Facebook 人才收購，不久後關閉服務。以下是 Gowalla 創辦人 Josh Williams 發表在 Medium 的文章，談創辦 Gowalla 背後的故事以及自己這些年來思索的問題。

一年多前我加入 Facebook 做產品經理，和 pages，location 還有 events 團隊共事。這 10 年來我當過三家不同公司的創辦人，但這一年對我而言改變很多。這一路我積累了些故事，我覺得有必要記錄下來。可是我又不擅長寫作，那就從最近的故事寫起吧。

現在可以說說 Gowalla 的事了，應該有些人還記得它。我們做出了不錯的東西，當然也有失望之處。也有人認為失望比贊嘆多得多，我不去爭論。這就是創業的常事，去和那個總會把你的 idea 和夢想狠狠摔回原地的現實奮鬥。

我認為這些故事不僅會給創業啟發，對一般的產品創作是有借鑑作用。

故事是這樣的：

2008 年 1 月我和幾個朋友做了 PackRat，一個在 Facebook 上很早期的社群遊戲。8 個月後我們上了虛擬貨幣。12 月時我們就有了 20 萬美元的月收入，這對一個只有 8 人的團隊是很不錯的。

於此同時我們也打算做別的遊戲化產品。想到的不少點子基本上就是對 PackRat 作點改造，讓它面向別的群體。但真的很突出的點子只有一個。

當時內建 GPS 的 iPhone 一代剛開賣不久，大家都很興奮，想借此弄出集藝術感和遊戲化的機制，去激發別人探索他們感興趣的地點。最終我們就把目標調整為「透過你朋友的視角去感受這大千世界」。我們相信這個點子夠瘋狂，趕在 SXSW（南南西）大會上發表了產品。

嗯，這個產品就是 Gowalla。

2009 年 SXSW 大會

發表前一週我碰到 Dennis Crowley，他說他和 Naveen Selvadurai 正在進行一個叫 Foursquare 的專案。

一週後 Gowalla 和 Foursquare 在同一天上線了。

我記得 SXSW 大會前一晚我們團隊幾人下載了 Foursquare 來瞧瞧。那時 Foursquare 和 Gowalla 是走不同路線的，但打卡的部份很類似，pins 和徽章這樣的用詞就能讓大家知道第一波打卡服務已經發展起來。

發表時這兩款應用都有它們不同的優勢和劣勢。我們覺得 Foursquare（界面設計）很遜，蜂擁到 Gowalla 的設計師們就很能證明我們了。並且 Gowalla 在各地都能用，我們是第一家從零開始用眾包方式來完善數據庫的。而 Foursquare 只在少數幾個城市能用。總而言之，仍是同在起跑線的，我們相信大家會選擇用我們的服務因為它的精湛設計且沒有地區限制。

當然也不是所有方面都公平的，Dennis 之前就做過一些位置相關的產品。 Foursquare 初次登場比我們的產品表現好，大眾接受度更高。盡管 Foursquare 一開始只有幾個城市能用，但紐約那邊的已經聚集了很忠誠的一批使用者。且紐約媒體為它打上了「下一代 Twitter」的標籤，這也對它的發展有推波助瀾的作用。

接下來的六個月，大家就陷入了一場打卡競技。我們甚至停掉了之前那個產品——PackRat 的開發來壓低成本，以便保持競爭。

Foursquare 那時很快就會從一些耀眼投資人那融得新一輪資金。他們開始每天都公布打卡數，這樣做的結果就是定制出了一個指標，用以衡量我們這個行業的參與者是否成功。可以說它們創造了遊戲規則。而那會我們產品也有著那個 Check in 的大按鈕啊，自要回敬一拳。

緊跟著它們的融資，我們也發表了很多社群化的功能，也用上了 Facebook Connect。我們也開始飛速增長。就每日平均打卡數來說，我們和 Foursquare 的差距正在縮小。

有投資人開始聯系我們，同時也有一些公司透漏他們有興趣收購我們。

2009 年 10 月我從奧斯汀飛到舊金山，在那待了兩周，見了 18 家不同的創投，和他們挨個說我們的發展計劃。我帶著一堆投資條款清單離開了舊金山，最終也得到了一些一流投資者的 800 萬美元融資。

資金入帳，要「迎戰」了。我們進行大量的宣傳，網絡效應也開始顯現。

由融資消息吸引的大眾注意既有好處也有壞處。一方面，我們獲得了更多科技媒體的報導，而另一方面，我保證你能在每篇寫 Gowalla 的報導裡，都看得到 Foursquare 這個詞。

打卡戰爭就這樣開打了，人盡皆知。科技界需要話題，我們也樂意奉陪。

2010 年 SXSW 大會

SXSW 又要來了，奧斯汀會有一場萬眾矚目「腥風血雨」，打卡數會成為用來衡量成功與否的指標。

對我們來說是在主場啊，必須得參加。兩家也都有贊助商，有獎品等等一系列支持。我們的數據很漂亮，是之前從未達到的，也在這次 SXSW 獲頒不少獎項。總之就好像站在了世界之巔。

這也依舊是我在 2010 年 SXSW 最好的回憶。

差不多每個人都知道當時的得分情況。不過最終塵埃落定時，在 Austin 地區外，我們還是第二名。

幾個月後，Foursquare 從另外一撥優秀投資人那又得到了2千萬美元的融資，估值超過1億。如果要以打卡數/估值這個比率看，我們當時8百萬融資和他們2千萬融資都是合理比例的。

不幸的是，一旦你（產品）的關鍵指標被投資人用來與價值綁定時，當第二名真的很慘。你的天花板已經被限住了。你未來的融資或出售都有限制（會把第一名作為標桿）。

我們自己也感到壓力，為了生存，需要把數據提上來。我們嘗試了各種各樣的成長方式，一些點子執行也挺成功的。

Foursquare 在紐約時報上做了推廣廣告，好吧，那我們就找華盛頓郵報和 USA Today 做。Foursquare 做了 Android app，我們也做。它做了黑莓機 app，我們也需要有一個。

Gowalla 還是在成長，但軌跡並不一定是它自己要走的。最起碼，它生來並不是為了去贏那場「打卡戰爭」。

我們像是 Foursquare 的小妹妹，長得好看點但並沒那麼受歡迎。甚至後來 Foursquare 也在調整自己的界面，優化體驗。界面和交互也不能當做我們的防御手段了。

大概在那時我們知道自己陷入困境，得竭盡全力來改變命運。

接下來的幾個月做了新產品的更新，讓人們可以在 Gowalla 內同時完成 Foursquare 和 Facebook 打卡，成效還不錯。但是呢，這樣我們就像要成為 Tweetdeck 而不是 Twitter。Tweetdeck 其實很c ool，但說實在的，還是成為 Twitter 比較過癮。我們依舊處在打卡中介人角色，這是一場我們無法獲勝的遊戲。

即便如此，我還是為團隊在那是所做的一切感到驕傲，它是革命性的。我們是 iTunes Store 裡的編輯精選，也上過 google play 的榜單。我們確實做出了特別的東西，但選錯了衡量成功的方式。時間很緊迫。

2011 年 SXSW

到了 2011 年的 SXSW，其實大眾對 the next big thing 的熱衷把我們和 Foursquare 之間的競爭冷落許多。「群聊」超過「打卡」，成為熱詞。

老實說，我們自己並不太關注打卡數。它只是我們放在黃色按鈕上的主要功能而已。我們的理念是讓你可以透過朋友的視角來看世界。

而有一個 app 也和我們理念很像，它叫 Burbn。它弄了和其他打卡應用共有的功能。但考慮到打卡戰爭已經那麼那麼激烈了，他們索性就拋掉其他的功能專注一個最簡單的：照片。他們就是把拍照片和分享照片做得很簡單，而且很多智慧型裝置都能對照片打上地點標注了。他們找到了自己的方式，然後就把它叫做 Instagram。(Instagram 早期的版本就是 Burbn。)

那不就是透過你朋友的視角看世界嗎？沒想到是 Instagram 最終踐行了我們當時的理念。

當我們正忙著奮力弄什麼打卡戰爭時，有人走別的路，去開拓了新的領地。

Instagram 發表一年後，Gowalla 就要關閉，而我們其中一些人要加入 Facebook。另一些人去做自己的新項目，有意思的是我們團隊裡有人選擇加入 Instagram。但我仍很慶幸曾和這些人一起工作。

當然關於 Gowalla 的故事還有很多。我希望未來能再展開說說團隊建設，融資和花錢，收購到底是什麼樣的。而這些經歷中我學到的最關鍵一課，就是：

走你自己的路。（Play by your own rules）

多聽你的使用者怎麼說，而不是聽媒體怎麼說。不要陷入你和別人的競爭中。果斷走你自己的路，而不是走別人要你走的路。

現在我在 Facebook 任職，這是一段很特別的時間。我們可以做一些其他人壓根沒機會面向海量使用者做的產品。但對 Facebook 來說，那個挑戰還是存在的：我們該怎麼選自己的路？怎樣依自己的優勢做東西？

這些依舊是我每天早上都在琢磨的問題。

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无觅

本文轉載自虎嗅網 〈 谷歌都用哪些小技巧與項目讓員工全員參與創新？ 〉

Google 人事資深副總 Laszlo Bock 週四在美國加州大學伯克利分校參加「經濟學人創新論壇」時，在場外採訪透漏幾個了 Google 的創新秘密。

Laszlo Bock

Laszlo Bock 表示，Google 一直以來都鼓勵員工創新，讓他們可以充分發揮自己的想象力，以此形成創新氛圍。

Google 的員工相對較少，總數雖然超過三萬人（不包括收購摩托羅拉獲得的兩萬人），但仍少於埃克森美孚的 7.69 萬和蘋果的 7.28 萬。他們一直以來都希望創造一種氣氛，讓員工可以聚在一起，通過各種出人意料的方式展開創新。

「我們努力保持盡可能多的表達渠道，讓不同的人和不同的創意都能以不同的方式展示出來。」Laszlo Bock說。他們的管道包括：

1. Google Café，鼓勵員工在團隊內部或團隊之間展開互動，在工作和休閒中實現對話。
2. 可直接向任何公司領導人發送電子郵件。
3. Google Moderator，這是一款由 Google 工程師設計的創新管理工具。它的想法很簡單：每當要展開技術討論或召開公司會議時，任何人都可以發問，然後由其他人投票選擇自己喜歡的問題。通過這款工具，員工們就可以了解現有的想法、問題、建議，並進行投票，然後了解投票總數，從而根據主題、事件或會議征求新的創意。 由於允許員工將每周 20% 的工作時間用於自己感興趣的項目，幫助Google 挖掘出很多有才華的員工。
4. 在 Google+ 中展開對話。
5. TGIF。這是 Google 每週的全體大會，讓員工可以直接向最高領導發問，可以涉及任何公司問題。
6. Google Universal Ticketing Systems，簡稱 GUTS。該項目可以提供一個渠道讓員工提交任何問題，然後對問題的狀態進行評估。
7. FixIts。這是一個歷時 24 小時的項目，Google 員工可以放下一切工作，集中所有的精力解決某個特定問題。
8. 內部創新評估。這是一系列正式會議，由各個部門的管理人員將其所在部門的創意提交給最高管理者。
9. 各種各樣的調查。「我們經常對員工展開調查，了解他們對管理者的看法，然後利用這些信息來公開表揚最優秀的管理者，將他們作為下一年的模範。表現最差的管理者則要接受嚴格的培訓，有 75% 的人能在一季之內有所好轉。」Laszlo Bock 說。

Laszlo Bock 還提到了一種名為「Googlegeist」的調查，可以收集數百個問題的反饋，然後讓一些員工組成志願團隊，解決其中最重大的問題。

「我個人認為這種文化非常符合人性。人們希望在自己的工作中尋找意義，他們想要了解周遭的變化，希望有能力改變周圍的環境。」他說。Google 藉此培育了一批有創意、有激情的員工，為該公司的創新做出了重要貢獻。

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圖片來源：Instagram，創作者為 sophiaabrahao

本文編譯自〈Social products win with utility, not invites〉，作者為 Sangeet Paul Choudary。

社群網站要招來使用者大駕光臨，通常採取兩種方式：社群網站祖師爺 Twitter、Facebook、LinkedIn 等等都是藉由「連結優先」（connection-first）一個拉一個壯大聲勢，不過近期愈來愈多網站採用「內容優先」（content-first）策略，提供使用者各種工具來豐富網站內容，營造熱絡的討論氣氛，而後吸引更多人加入，Behance、Pinterest、Instagram、Dribble、Scoop.it 都屬於先有內容、後成社群網路的模式。

雖然「連結優先」曾經創下輝煌成績，不過時至今日，隨著各種新興社群網站不斷滋長，很多人已經產生倦怠感，想想您是否曾在許多網站留下註冊痕跡後，就再也沒有看過它一眼了呢？先拉攏人群再製造內容這招的效果已不如過去這麼明顯。如果還想著要複製如 Facebook 先拉再說的連結模式，可能只會徒惹反感。

連結優先、內容優先兩種模式可用下列表格概述：

採用連結優先模式的社群產品

圖片來源：Facebook 登入畫面。明顯強調連結性。

一般來說，建立網絡效應的劇本是這樣演的：聚集使用者，讓他們彼此連結起來，而後創造內容與對話。在這種模式中，Facebook、Twitter、LinkedIn 活化使用者的標準很明確：一位使用者在幾天內可以拉到多少朋友註冊。群聚使用者的關鍵是能否把建立連結的障礙縮到最小，Facebook 和 LinkedIn 就是因為簡單直覺的註冊方式，得到事半功倍的效果。只是，儘管諸如聯絡人清單整合等方法能夠刺激流量成長，但拉攏使用者達到臨界數量（critical mass）仍有一段前置時間（lead time），這段時間難以證明產品價值。

新創公司經常認為，掃除註冊障礙、建立病毒擴散般的邀請是達到臨界數量的兩個關鍵。Facebook Connect 和社交圖表的興起，讓無數社群產品前仆後繼追求「無痛註冊」、「病毒成長」，以為如此就能廣招使用者。不過網友的時間寶貴、注意力又有限，他們已經開始對無數新的網站邀請函感到疲乏。這兩種方式很明顯都失靈了。

新創公司經常無法體會技術與價值主張（value proposition）之間的差距，像 Evernote 之類的產品，技術就是它們的價值體現；不過對於社群產品來說，技術與內容都不可偏廢，它們的價值主張的體現需要兩者完美結合，YouTube 提供了影音串流的平台，但是網友創造的無數影片，成就了它最珍貴的核心。

社群產品要有立竿見影的成效，在形成網絡之前，應該先有豐富高品質的內容產生，YouTube 的影片、Instergram 的照片、Quora 的解答，都是引誘一波又一波使用者加入的關鍵競爭優勢。

採用內容優先的社群產品

圖片來源：Instagram web版登入畫面。著重內容創作而後分享。

現在的社群新創公司並不以緊密連結的網絡型態現身，它們是一個一個獨立的應用程式，這些產品讓使用者先創造內容，接著與其他使用者分享內容，最後形成活力充沛的網絡。

比方說 Instagram 剛開始是一個純粹的攝影 app，後來才結合其它社群網站，變成名符其實的社群網絡。Instagram 初成型時，並不急著建立社群，Facebook 當時應該不太可能把它當作潛在的競爭對手。

圖片來源：Wikipedia。Instagram 提供多種濾鏡讓使用者輕鬆創造別具風味的攝影作品。

Instagram 提供「單一使用者」（single-user）工具，關於單一使用者工具的建立可就兩方面來談：

首先，內容的創造最終形成網絡的核心，Instagram 的核心就是照片，所有討論的焦點都是照片。因此，單一使用者工具必須著重在影像創造。這是 OpenTable 模式的延伸─OpenTable 一開始只是餐廳方便即時管理剩餘座位的工具，接著才轉變成讓民眾方便訂位的網站。「策展即創造」的產品 ScoopIt 及 Storify 也是運用這種模式進行內容策展，成為網絡互動的核心。

其次，使用者與好友分享內容時，產品應當傳遞更大的價值。隨著內容積累得愈來愈豐厚，產品便在後端擴建網絡。策展即創造的新創公司的吸引力都是由此而來。

社群產品的新劇本

網路社群競爭日益劇烈的當下，社群產品取得完美結局的劇本改寫了，想要脫穎而出，可以參考下列五個步驟：

• 擁有建立網絡的遠見，但別在一開始就莽撞執行。
• 開發單一使用者工具，讓使用者能夠藉此創造內容，這些內容將成為社群互動的核心。
• 內容得以分享至外部網絡（社群網絡、電子郵件、部落格圈）。
• 在後端保存內容互動，以建立網絡聯繫（network linkages）。
• 聯繫一旦達到臨界數量，就可以開啟網絡。

「作品輯」的崛起

Instagram 擺脫固有思維，是讓使用者產出內容累積為作品輯，而後彼此形成密集網絡的典範。Behance 與 Dribble 也依循了類似的策略，先提供設計師展示作品輯的空間，再發展相互評鑑功能，從而創造社群價值。Pinterest 起初以蒐集、整理喜愛設計的功能吸引設計師，接著才建立了網絡。先贏得早期採用者（early adopter）的歡心，讓他們發現網站價值，建立網絡的難題自然就迎刃而解。

內容優先何以成功

無痛註冊和病毒傳播當然還是很重要，但它們再也不是建立社群產品的關鍵。內容優先的社群產品的成功要訣如下：

• 去除創造內容的障礙：本文一再提到的 Instagram，之所以成功即是因為它簡化了創作過程，並擴及全世界，最終在使用者之間建立了連結。
• 社群網絡的整體價值是由內容創造的多寡與品質來衡量，因此平台必須專注於刺激與提升願意創作內容的使用者的數量。
• 強而有力的策展模式：只有在強大的策展模式下，良幣驅逐劣幣，內容優先的社群產品才能順利拓展。若策展模式薄弱不堪，無法凸顯優質內容，那將帶來糟糕的使用者體驗，社群效應反倒可能成為一場悲劇。
• 誘因：平台必須激勵使用者建立連結，倘若平台能夠牽引出使用者的內在動機（自我表述或自我推銷），讓他們自發性的將自己的內容散播到全世界，那建立網絡並非難事。

流量增長另闢蹊徑

連結優先模式擴增連結的關鍵是連絡人清單整合，內容優先模式建立內容的關鍵則是內容小工具。最近內容工具愈來愈普遍，以瀏覽器附加元件或一鍵按鈕的形式橫掃網路。Pinterest、Scoop.it 等策展即創作的新創公司，開發了簡單直接的工具，讓使用者輕鬆無障礙創造內容。

未來

足夠的內容建立後，網絡於焉形成。能夠先誘發使用者創作，並營造對話氛圍的社群產品距離成功不遠，最終成為貨真價實的社群網絡，它是最後一個步驟，也是結晶成果。

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我們知道賈伯斯生前對於任何關於新產品的「洩密」甚至外型「意外曝光」等等感到深惡痛絕，一般人也別想在正式發售前就先摸到產品。不過最近一位在 Apple 工作超過 12 年、隸屬圖形與影像團隊的工程師在部落格寫了一篇短文¹，顯示出賈伯斯也有通融的時候。

我在 Apple 上班的 12 年裡，我從來沒有因為工作而跟賈伯斯見面——當然，就跟其他的 Apple 員工一樣，我曾在員工餐廳看過他、看過他跟 Jony Ive 走在 Infinite Loop 園區（Apple 總部的名稱）裡，也在他主持的通訊會議看過他，但我們不曾有過任何接觸，直到……

2010 年三月的時候，就在 iPad 正式開賣的幾個禮拜前，我有了一個去找賈伯斯的理由。我的一位朋友因為肝臟方面的疾病快死了，而我要趁還來得及之前去舊金山見她一面。她是我在 Adobe 時期的朋友，對科技非常著迷，我認為讓她親眼看看 iPad 也許可以算是某種治療，而我手邊就有一台，但是除非取得 Apple 高層的許可，在 iPad 開賣以前不能秀給任何人看。

所以我不可能就這樣把 iPad 帶走，除非賈伯斯同意。我知道去詢問直屬管理鏈裡的任何一個人都不是好主意，因為他們沒人願意冒這個險，只有 iOS 開發團隊裡的高層會具備同意這種要求的資格，但是去找他們很可能只是浪費時間，然後得到一個簡單的答案：「No.」沒人會在乎。

所以我寫了一封 E-mail 給賈伯斯：

From: David Gelphman gelphman@apple.com
Subject: 不尋常的請求（unusual request）
Date: March 23, 2010 9:04:55 AM PDT
To: Steve Jobs sjobs@apple.com

Hi,
今天（星期二）我要去舊金山探望一位病得很重的朋友，我被告知她很有可能撐不過週五。二月底的時候她做了肝臟移植手術，我們滿懷希望，然而不幸的是她無法康復了。

因為某個「機密」軟體，Apple 給我攜帶 iPad 的許可，對此我非常謹慎小心。但我希望能取得你的許可，讓我在 4 月 3 日發售日之前，用 iPad 秀幾張照片給那位朋友看。正常情況下我不會提出這種請求，我也不認為這種請求會被同意。

感謝你的考慮。

David Gelphman

* * *

超瞎的，我竟然在最後關頭才想到要問這件事，也沒期待賈伯斯會有所回應，更別說他會答應。沒想到三分鐘過後我就收到回信了：

From: Steve Jobs sjobs@apple.com
Subject: Re: 不尋常的請求
Date: March 23, 2010 9:07:04 AM PDT
To: David Gelphman gelphman@apple.com

OK

Sent from my iPhone

* * *

我難以形容自己收到這個回覆有多開心。「OK」不過兩個字母，對我來說卻是意義重大。賈伯斯在很多 keynote 場合說過：「這就是為何我們要這麼做。（This is why we do what we do.）」而那天他同意讓我朋友被我們的產品感動，即便沒有按照規矩來。過去我在 Apple 的職業生涯中一直對身為公司「心臟」的賈伯斯感到很好奇，這個小小的互動使我精神大為振作。

令人難過的是，我去探望那位朋友的時候她已經沒有意識，iPad 也就躺在我的包包裡沒有拿出來，沒人知道我帶了那個東西去探病。她當天就過世了，我很慶幸自己能在最後見上她一面，賈伯斯回信的兩個字母同樣令人感動。

CJ R.I.P., SJ R.I.P.

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