(photo by 401(K) 2013@flickr)

cookiecat大學主修新聞，研究所念的是電子商務，EMBA主修會計，曾待過媒體與出版業，寫過九本霹靂布袋戲與網路遊戲相關書籍。目前服務於電子商務產業超過十年，負責電商平台營運與投資業務。本文原載於個人Facebook，取得同意後刊出。

最近幾天報紙所寫：『淘寶網每年對台銷售金額均是免稅，立委要求財政部要加強查稅和監管。財政首長答詢時表示，電子商務依法要繳營業稅，財政部將成立專案小組研議電子商務課稅制度，並加強查緝逃漏稅，包括請海關加強查核網購包裏，若有高價低報的情況，將補稅帶罰。』立委表示： 財政部目前卻只對3000元以上的進口郵包課稅，相當不合理。

看到這些報導，我想問的是：請問財政部要「查緝」的對象是誰？」

1. 台灣的小商家到淘寶批貨，到台灣轉賣，賺取差價利潤，沒交營業稅？
2. 台灣的批貨買家到淘寶批貨到台灣轉賣，這些從大陸來的東西沒有交進口貨物
3. 淘寶賣家每年賣給台灣這麼多東西，他們沒有繳給台灣營業稅？

多年以來，我對於國外的投資人和網路同業常問的一個問題，一直無法講出一個明確的答案，最近一年來，這個問題的答案慢慢明顯起來。這個問題是：「你們台灣的網路普及率相當高，使用者的網路水平也很高，為什麼台灣電子商務佔零售業的佔比仍然是2-3％？」這個問題的答案，除了業者的努力還不夠之外，另一個很有可能的答案是：「台灣只求管制不問發展的政府所造成。」

如果「查緝」的對象是：

1. 台灣的小商家到淘寶批貨，到台灣轉賣，賺取差價利潤，沒交營業稅

台灣政府發展不會，收稅第一。當美國和大陸才在沸沸揚揚在爭執網商該不該交稅這件事情，台灣的B2C網商，從1995年博客來成立以來，台灣所有的B2C網商公司沒有一家不開立發票繳交營業稅的，台灣網商繳納營業稅這件事情已經達18年之久。美國Amazon直到今年才開始繳納營業稅，從1994到現在，這家公司享受了19年免稅的待遇，這也使得美國網商在過去的19年裡面，一直與傳統零售商有著最高到9％的價格差異。這個網商零銷售稅的結構，給予了美國和大陸網商業者一個先天結構性的價格優勢。台灣的B2C網商公司打從出生這個優勢從來不存在過，開站的第一天，還很弱小的時候，就必須和線下零售商硬碰硬拼搏。

台灣的C2C，早在2005年財政部就出手課稅，現階段規定「如果只要每月貨物銷售額超過8萬元即符合課稅標準。如果從事網拍的民眾每月銷售額在8萬元以下無須課徵營業稅，8 到20萬元者，須按銷售額照稅率1％，如果每月銷售額逾20萬元者，合計年營業額已逾240萬元，國稅局將核定需辦理營業登記，使用稅率5％的統一發票。」

從以上可以很確定的是，台灣政府在「電子商務課稅」這件事情搶了頭香，獲得了世界性的領先！在B2C網商課稅方面，台灣領先美國18年，在C2C網商課稅這部份的斬獲，台灣政府又取得了至少八年以上的全球領先。

反觀我們的第三方支付，落後美國Paypal14年，落後大陸支付寶8年，大陸人民銀行第三方支付牌照已經發出近三百張，台灣到現在仍不見有一個有Guts的主管機關願意挺身而出主導第三方支付業務與牌照管理，經濟部和金管會你推我，我推你，沒人想要出來負責。以上是台灣政府只做監管不求發展的鐵證。

所以如果財政部要查緝的對象是這些去淘寶批貨轉售賺價差的小賣家，如果在網拍上交易，早就已經納入稅基，一個也逃不了。如果他們發生在線下，政府對於路邊攤過去50年從來沒徵過稅，請問這和從淘寶進貨賺價差有甚麼關係？

如果「查緝」的對象是：

2.台灣的批貨買家到淘寶批貨到台灣轉賣，這些從大陸來的東西沒有交進口貨物稅

立委認為「財政部目前卻只對3000元以上的進口郵包課稅非常不合理。」意思是說連3000元以下的小包都要課稅嗎？這是否過度擾民？
另外，該繳納這些貨物進口稅的對象是誰呢？向淘寶批貨的台灣小商家？羊毛出在羊身上，到最後將費用轉嫁在消費者身上。採購金額已經是3000元以內了，這樣的生意能有多大？我們納稅人繳的稅金是花在讓海關天天拆看小包裹的嗎？請政府官員們停止這種對台灣只有浪費資源卻又對經濟發展沒有幫助的動作吧！

如果「查緝」的對象是：

3.淘寶賣家每年賣給台灣這麼多東西，他們沒有繳給台灣營業稅？

這個就更別鬧了，台灣每年和美國軍購上千億，這些賣給台灣武器的美國公司是否也有交稅給中華民國政府？若這些美國公司不曾交稅給台灣，何來要對大陸淘寶賣家收稅？道理何在？
台灣的政府官員們，請停止殺害台灣電子商務業吧！你們能用不同的思維為台灣創造一個更好的未來。

台灣網商，不論大小，早已都列入稅籍管理，只要能讓台灣電子商務的交易金額擴大，台灣政府所能收到的營所稅自然就能增加。台灣政府應該透過ECFA協商，尋求兩岸電子商務往來交易條件對等，有幾件事情，我認為是重要的：

1. 大陸停止屏閉台灣購物網站，開放大陸人民可以連結台灣電子商務網站進行消費

多年來，台灣各主要電子商務網站持續被大陸屏閉，大陸消費者無法瀏覽台灣購物網站，台灣的網購平台與賣家無從對大陸消費者銷售商品。台灣網商和大大小小的商家對於拓展更大消費市場的渴望（台灣市場的50倍），絕對遠高過大陸賣家對經營2300萬人口（全台灣人口僅等同中國一級城市的人口）市場的渴望，台灣政府應該積極要求大陸解開對台灣電子商務網站的封鎖和對台灣開放電商執照的申請。

2. C2C跨境包裹的免稅額應該從3,000元提高到一萬元（甚至更高）

「立委認為，財政部目前卻只對3000元以上的進口郵包課稅非常不合理。」我也認為非常不合理，但應該做的是把免稅金額再調高，而不是降的更低。只從台灣課關稅的立場來說看起來，短期稅收變少了，但是如果兩岸對等開放，到底是台灣賣過去的商品多，還是台灣消費者買進來的商品金額高？台灣商家賣出去的商品，財政部通通都可以收到稅，能把稅基從2300萬消費人口擴大到13億消費人口的市場，這樣的生意不用打算盤也知道是個好交易。

3. 加速兩岸商品貿易的通關認證

進口關稅問題如果能得到解決，接下來就是商品檢驗認證問題，如果兩岸能建立商品檢驗相互認可的標準，能夠降低取得當地認證的時間和成本，加速商品的流通。貿易，自古以來都是越流通越興盛。台灣業者從來不懼怕（也無法閃躲）市場開放競爭（因為台灣本來就是個開放市場，Yahoo,google,Groupon,樂天、MSN、包含韓國各家遊戲公司，通通都在台灣設立有公司，試問為何要阻止淘寶、百度、騰訊在台灣設立公司？阻止的理由何在？）。如果台灣對大陸網商開放2300萬台灣市場，能讓大陸對台灣開放13億消費市場，到底誰是最後獲得利益較大的一方？

台灣高度管制輕忽發展的政府，我們台灣業者過去在台灣本地市場默默隱忍也就罷了，但請不要用這種想法和作法去對待崛起中的網路全球貿易這件事情，請不要把台灣關上門窗，把台灣電子商務公司幽閉在世界之外。

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兩週前時候我們曾經介紹過不僅讓汽車變聰明，還能為您的駕駛技巧打分數的 app「Automatic」。國內也有團隊推出針對「駕駛記錄」與「駕駛技巧評分」而設計的 app「Driving Curve」（App Store 下載連結），簡單來說就是車輛版的 Nike+。

除了一般的轎車之外，Driving Curve 也提供機車、計程車、巴士與卡車的紀錄模組（對應的演算法不同）。app 操作介面設計簡單易懂，選擇完車輛、記錄單位（kmh/mph）後按下「Start」即可開始記錄。如果沒有事先選擇車種，app 會在使用者按下 Start 的時候做提醒（或是使用者可以勾選「不再提醒」）。Driving Curve 會藉由 GPS 與內建的感應器記錄車輛的行駛情況，當駕駛有不良開車行為時，也會自動發出語音提醒。

測試自己是不是一個優良駕駛

完成記錄之後，除了駕駛路線、距離、速度等基本指標之外，還會記錄「加速速度」、「重採油門次數」、「緊急煞車次數」、「最高時速」等等數據，並且會給予駕駛人一個徽章、分數以及綜合評價，例如：「You drive like a bank robber.（您開車像個強匪一樣）」或是「You are not in the F1 Racing Game.」XD

社群的部份，使用者也可以將自己的表現分享到 Facebook 上，相信未來在社群、使用者互動這一塊 Driving Curve 還有許多可以嘗試的空間。

Driving Curve 功能特色：

1. 完整紀錄行車時速與路徑並分析你的駕駛習慣，然後改善你的駕駛行為。
2. 當駕駛有不良開車行為時，自動語音提醒。
3. 提供開車行為的數據分析
   • 加速次數（total speed up times）
   • 重踩油門次數（abrupt speed up times）
   • 減速次數（total speed down times）
   • 緊急煞車次數（abrupt speed down times）
   • 最高時速（max speed）
   • 平均時速（avg. speed）
   • 定速保持時間（fixed speed duration）
   • 定速保持次數（fixed speed times）
   • 行車距離（distance）
   • 行車時間（time）
4. 給予駕駛技巧評分與等級勳章，開得越平穩越高分，開得越魯莽越低分（相對耗油及加速零件的損耗）。
5. 在地圖上檢視自己的行車表現與時速表現。直接看到你的哪一段開得平穩哪一段開得急促。
6. 登入 Facebook 與朋友一較高下，看誰才是最好的駕駛。

Driving Curve 團隊表示：

我們觀察到日常的駕駛行為中，有很多不必要的速度波動（忽快忽慢），例如變綠燈起步時油門踩太重，或是遇到紅燈時快到了才急煞車等等，這些習慣不止耗油也會加速汽車零件的損耗。於是我們設計了這個 app，利用 GPS 來記錄你的速度變化，透過分析和評分的系統，進一步讓駕駛者了解如何改善開車習慣。

目前 Driving Curve 僅支援 iOS 6.0 以上的裝置。

從設計上我們可以感受到 Driving Curve 想要直接打入國際市場的企圖，不過在台灣 App Store 的說明文字如果是中文的話對使用者應該會更親切才對。

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无觅

圖片來源：Flickr

在當今的社會文化背景下，「獨裁」、「一言堂」已經被認為是不正確的。但是你知道嗎，集體決策也存在著不可忽視的弊病。對於脆弱的新創公司而言，這些弊病的直接影響可能就是失敗。著名育成機構 500 Startups 創辦人 Dave McClure 根據自己在產業內的豐富經驗，透過 TNW 向創業者表示，千萬要警惕集體決策可能帶來的危害。

帕金森瑣碎定理

帕金森瑣碎定理（Parkinson's Law of Triviality）的概念是，一個組織會花費大量的時間討論沒什麼意義的瑣事，事情的重要性與組織投入的時間精力會成反比。這種情況發生的先決條件，便是每個人都有權發表自己的觀點。

對於創業企業而言，帕金森瑣碎定理帶來的負面影響不僅是降低決策效率這麼簡單，它會直接影響創業企業的發展方向。由於議題太多、方向太多，創業團隊的力量無法聚焦在最關鍵的根本問題之上。Steve Jobs 曾經為 Larry Page 提出建議：

你最重視的 5 個產品是哪 5 個？把其餘的都放棄，其他的都在拖你的後腿。分散精力只會讓你成為下一個微軟，你的產品永遠能夠做得「不錯」，但永遠不會是「偉大的」。

2012 年 7 月起，Larry Page 下令 Google 縮減產品規模，將精力聚焦在 Android 等核心產品上，最近 Google Reader 被砍也是此決策的衍生。作為創業者，你面前的選擇有很多，但過多的選擇只會讓你陷入平庸。

集體性盲目樂觀

一群人開會，一個議題被通過的可能性要比一個人決定大得多。因為大家不願意提出消極的觀點，即便一個人對議題毫無想法，他非常有可能會隨眾投出贊成票。在一個群體中，一個人提出異議會有「自己不忠於團隊」的感覺，即便他的觀點是非常有建設性的負面回應。（我個人開會時基本不提相反意見）

不提負面意見不是最可怕的，最可怕的是那些根本沒搞清楚情況卻投出贊成票的團隊成員。這種現象的結果便是團隊陷入一種集體性盲目樂觀，對事件的不利情況缺少考量。由於創業團隊的初始創業概念往往靠不住，這種現象對創業團隊有極大的殺傷力。

史丹佛大學 Steve Blank 教授表示：「創業企業的本質是一個不斷摸索的團體，他們在找尋可循環發展壯大的商業模式。」這句話背後的含意是，創業企業在初始階段根本不具備成熟的商業模式。既然本身懷揣的商業概念就不完善，又對這麼一個存在缺陷的概念盲目樂觀，創業企業生存的可能性會大打折扣。

偉大的企業家不僅有一個備用方案，他得有無窮多個備用方案。

建議

當然，任何一種理念都有自己的缺陷，集體決策有所不足並不代表獨裁就是優秀的方案。每個創業者都得在實踐中不斷提醒自己，自己選擇的道路都有哪些先天性缺陷，自己是否對這種系統性的不足有所覺察，而不是糊里糊塗地度過每一天，最終在不明不白中滅亡。

分享一位前輩無數次對我說的話：聽取大多數人的意見，與少數人討論，最後自己拍板。

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作者簡介 Peter Chou ，午餐王 與 17Life 共同創辦人，信奉九把刀說的 “說出來會被嘲笑的夢想，才有實踐的價值。即使跌倒了，姿勢也會很豪邁” 。因此創業近10年還在苦苦掙扎，努力追求不知道能否實現的夢想中。 現為鄉村廚房-精緻小火鍋店的校長兼撞鐘。部落格為：Peter Chou 胡思亂想。

其實，這一切是從一封該死的垃圾郵件開始的，2003年的6月，我那時候還在KPMG(編按：安侯建業聯合會計師事務所)，整天在不同的客戶間，用我也沒有真的很懂的Methodology，去輔導上市櫃公司內部流程風險管理。有一天，我的信箱收到了一封當時經常會收到的垃圾郵件，告訴你網路的時代來了，你應該要趕快搶先註冊網域名稱，由於我當時還一直幻想著自己可以當一個Wedding Planner，所以我很直覺的去查 "mywedding.com.tw" 這個網域是否已經有人註冊了?

結果是: 沒有！

因此我拿下這一個網域，開始幻想自己可以用這一個網域來做甚麼樣的一個網站。那年的5月，剛考了CIA，我才剛剛下定決心，要把內稽內控當成自己的專業，好好的往這個目標前進，未來有一天，我可能可以成為某銀行的總稽核，那就是我稽核人生的頂點了！但是我越想，越覺得害怕，一點也沒有高興的感覺。但是當我想起這個網域 mywedding.com.tw的時候，我的嘴角就會忍不住的微微上揚，雖然我不會寫code，也不會設計網頁，我大學畢業時的電腦還只有黃色或是綠色的字，用的輸入法還是倚天或是漢書，要編個系刊還要特別去學甚麼沙士比亞的，一條是只要一年一年走下去，我就可以一步一步升上去的路，另一條是除了自以為是的幻想以外，甚麼都還沒有的路。

最後，我選擇了後者，在八月遞出了辭呈，在那年的九月五日，我二十九歲的最後一天，我跟自己說，『從今以後，要靠自己了』。我給了自己十年的時間，希望可以闖出一條路，從三十歲起，開始了自己這一條，一路走來，始終艱辛的創業之路。

那一個還沒有真正開始就夭折的夢『我的婚禮網』

要離開事務所的時候，我的主管問我，你想要去創什麼業？我說，我有兩個計畫：

1. 做一個跟婚禮有關的網站
2. 開連鎖早餐店

這兩個完全八竿子打不到邊的計畫，都在我心裡沉澱很久，我是看了wedding planner(中譯:愛上新郎)這部片，才開始想要當一個wedding planner的，我覺得這真是一個幸福的行業，來找你的客人都正洋溢在幸福中，然後正準備了20~100萬在未來的6~12 個月內要來花掉，如果我這裡可以讓很多人來這裡找到婚禮相關的資訊，很多的廠商為了要找到新的客戶 一定會要來我的網站看，所以我這個平台只要躺著就可以收廣告費啦！挖，哈哈哈哈哈~~~~~~~

創過業的人就知道，這個時候的我正處於無知的樂觀期，雖然我知道當時已經有了一個verywed做的還可以，但是我深信我一定可以做出另一個更好用的網站，我分租了一個辦公室 辦好了公司登記 公司就叫做彼得科技，用excel把網站的每一個分頁都畫了出來(就像是導演的分鏡圖)，拼命蒐集很多結婚的相關資料，打了400多通電話給婚禮相關廠商，以詢問的語氣問他們。『我們是一個新的婚禮網站叫做，我的婚禮網，我們可不可以免費的把貴公司資訊放在我們網站上呢?』

表面上是詢問，骨子裡是要讓他們知道我們的存在，but~~~~~(九把刀說 人生最厲害的就是這個but~~~)

網站生不出來。

我去報名了學承電腦的課程，但是發現我真的不是哪塊料，(報名的時候小姐說我考政府補助的智力測驗考得非常好，真的非常適合走這條路的話顯然是謊話)，我也不想要拿20萬去找外包團隊把我的網站做出來，(同時也因為我其實堅持我應該找到我的夥伴，而不是外包)。

終於，我人生到當時為止認識的唯一一個會寫程式的人答應幫我，但是我必須要再找一個可以給他美術頁面的人，最後，我找到我一個政大會計的大學同學想要轉行當美術設計，她說她願意開始學，幫我做這個網站的美編，唯一的要求就是，將來如果我的網站賺錢了要買一台 mac送給她。這還不包括我中間只要聽到哪個朋友說他的朋友會寫code或是可能會設計網頁，我就請人吃飯大談我的婚禮網站夢，四處鼓吹別人加入我的行列，經過半年～網站始終沒有出現。

我想，該是開始我的B計畫的時候了。

後記：在我已經不抱希望之後，我老婆(當時還是女友)的弟弟用XOOPS幫我把網站架起來，但是那完全不是我想像中的網站，我幾乎不想承認那是我的網站，就放著也沒管他，一年後，有個朋友跟我說，我在Google打婚禮去搜尋你的網站好像在第一個耶，我沒想到這樣的站也有人會用，網路真的太神奇了，不過這個站依然在我預付費用的虛擬主機到期後走入歷史，但是，我一直養著mywedding.com.tw這個domain，也許未來有一天，我會用到的！！

 >> 〈 Peter 的早餐大王夢【中篇】 〉

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>> 〈 Peter 的早餐大王夢【上篇】 〉

作者簡介 Peter Chou ，午餐王 與 17Life 共同創辦人，信奉九把刀說的「說出來會被嘲笑的夢想，才有實踐的價值。即使跌倒了，姿勢也會很豪邁。」因此創業近10年還在苦苦掙扎，努力追求不知道能否實現的夢想中。 現為鄉村廚房-精緻小火鍋店的校長兼撞鐘。部落格為：Peter Chou 胡思亂想。

之前聊過，在我離開事務所的時候，其實心裡是有兩個計劃的，本來以為架網站比較簡單，沒想到幾番波折下來，發現自己只能在旁乾著急是一件很難過的事情，所以在 2004 年的二月，我啟動了我的 B 計畫。

我的計畫是這樣子的，我認為全台超過20000家的美而美、美加美、美又美之類的早餐店，其實有很多可以優化的空間。為什麼這些早餐店沒有辦法像麥當勞那樣的窗明淨几?為什麼明明付了一天24小時的房租卻只營業到中午？而當時壹咖啡所引導的潮流方興未艾，如果我把美而美+壹咖啡，能不能得出一個小型的麥當勞+星巴克？我想起小時候的阿婆雜貨店，裡頭賣的是可樂、汽水、王子麵、洋芋片跟枝仔冰，而現在你走進7-11、全家、萊爾富，你還是可以看到，可樂、汽水、王子麵、洋芋片跟枝仔冰。商品可能沒變，但是販售的通路卻大大改變了，我能不能把台式的美而美漢堡做成跟麥當勞一樣的質感呢?

我大妹是大學餐飲系畢業，星巴克的儲備幹部，咖啡這一塊我可以仰賴她，但是早餐這一塊我完全不懂，於是我跟我妹去參加了當年度的連鎖加盟大展，在眾多的早餐連鎖品牌裡頭，挑了一個我認為最棒的去加盟該品牌。（商業週刊某期有特別專題報導，而我就是因為看了那期才開始有早餐大王夢的)，在一個禮拜的密集訓練下，在累積打了1000顆蛋之後，我的第一家店開幕了。

當我媽媽來到我的店裡，看到她那念建中念政大，花了好幾百萬送去美國念碩士拿 MBA 的兒子，站在煎台邊煎荷包蛋、煎蛋餅、煎蘿蔔糕、做火腿蛋三明治給客人的時候，她的眼淚不禁掉了下來。

剛剛開店的時候，是興奮的。終於有了人生中的第一家店。從大學開始，我就經常跟周圍的朋友說起，我以後一定會開店。那時候想了好多的點子，好幾個複合經營的想法，不過當時到是沒想到，最後我開的第一家店會是這樣的一個加盟連鎖早餐店。

成為第一個有 MBA 學歷的加盟主

還記得去受訓的時候，總部派來指導的經理在我在寫筆記，他突然問我，你是哪裡畢業的啊？我說：「我是政大會計畢業的，然後在德州大學達拉斯分校念 MBA 回來。」我問他你為什麼要問我這個問題？他回答：「因為你都沒有寫錯字 我感到很奇怪。」

之後他回去查了一下，發現他們歷來六百多個加盟主，我應該是第一個碩士。他跟老闆娘說：「我們這次的加盟主有一個是美國回來的 MBA 耶。」老闆娘則回問說：「啥是 MBA？」

在訓練的過程中，我也開始準備一套符合早餐店使用的內控表格，從日清日結表到資產負債表。雖然我的周邊 300 公尺內有超過 15 家早餐店，但是我依然深具信心，相信自己一定能夠脫穎而出。

每一個來面試的員工夥伴，我都慷慨激昂地陳述公司美好的未來，雖然我們現在只是一家小小的早餐店，但是我們是以成為 100 家以上連鎖店的夢想在前進的！

有一個以前的同事，不算太熟，聽到人家說起我在開早餐店，他很好奇的打電話問我：「你為什麼會去開早餐店？」於是我口沫橫飛地講起了我的夢想，如果我只有一家店你可能會說我是早餐店，但是如果我有 100 家店我就可能會是麥當勞了，麥當勞裡頭不也賣早餐嗎?

他問我：「你現在缺錢嗎？」
我回答：「我現在這一家店不缺 但是之後要繼續開就可能有需要了。」
於是他說：「那你缺錢的時候 請讓我知道。」

人事問題

我的第一家店順利開幕了，也總是有一些願意嘗新的客人慢慢的變成了忠實的顧客。不過，有些事情是超乎我自己原先所預期的！例如，人其實是大問題。以前我總會想 為什麼那些總部不自己開直營店呢？再更加深入了解這類的加盟連鎖產業後，發現有許多的品牌根本只有極為少數的直營店 最誇張的甚至沒有一家直營店。因此，這些加盟總部賺的不是經營各店所獲得的利潤，他們賺的原來是把原物料賣給各店的錢，而他們為什麼不實際去經營各店呢？一大問題就是人事的問題。

早餐店的工作很辛苦，四點多就要起床準備去開店，五點到店開始備料，做可以直接帶走的三明治，開始煮紅茶煮豆漿，一直忙到近中午要刷鍋子洗煎台。這樣辛苦的工作，薪水卻不太高，因此全職人員並不好找。

雪上加霜的是，這樣的時間不可能都請全職人員，因為大部分的早餐店 rush hour 其實只有一兩個小時，但是在那一兩個小時內你又必須有很高的產能，因為所有的顧客都趕著上班、趕著上學、趕著去幹嘛幹嘛。那些可以閒閒吃早餐的貴婦會去星巴克 會去丹堤、會去樂子、會去中西美食吃一份 100~300 元的早餐，不會來這裡吃 30~50 元的早餐。

所以兼職人員好找嗎？不！比全職更難找！住太遠的不可能大老遠跑來只領你兩個小時薪水，況且會做兼職的人員基本上也是因為有某些無法固定的理由，所以才會流動的找兼職的工作。一個人訓練完，他可能明天就突然沒來了，然後跟你說他不做了。不論每一個新人來我都曉以大義的說公司有燦爛的未來，但我們那小小的、毫不起眼、沒有特點的店，也實在無法讓他們有信心~~~~

再者，這家店並不賺錢！過了三個月，用盡各種可能的行銷手法，我還是看不到可能賺錢的可能性。

但是我並沒有正視不賺錢的真正原因。

我認為那很可能是我們現在這家店並不是我當初規劃的樣子。

一定是的，一定是這家店就長的跟其他的店沒兩樣；
一定是的，這家店本來就是開來練兵的，只是拿來學早餐怎麼做而已；
一定是的，如果我真的開出 Peter's House，一定會大受歡迎賺大錢的。

向「3F」募資

於是，我完成了十幾頁的 BP，準備好了相關的早餐店財務預估計劃與模型，開始向我身邊的潛在投資人募資。上次提到的前同事投資了；前同事的同事，我不認識的某某銀行經理聽我講了 30 分鐘，也投資了；我意外在同學婚禮上遇到的以前小學同學也投資了；我的朋友、朋友的朋友投資了；我的家人、女朋友的家人投資了——我募到了 350 萬。一切就像我看過的很多本創業成功的書的一開始一樣（如果沒記錯星巴克也是這樣從很多旁邊的朋友募資的），我依然懷抱著不切實際的夢想，也背負著很多朋友家人的錢與期望。

Peter's House 計畫全面啟動！

在那個還沒有 591 的年代，我騎著摩托車四處在台北市東鑽西跑，看報紙的分類廣告看有哪裡有店面要頂讓或出租，或是透過某些仲介讓他們了解我的需求。我要上班族商圈、20~30 坪之間、租金不要超過三萬元，也簡單研究了一下店鋪的風水。在我看了超過 100 個店面後，我終於決定在長安東路、建國北路旁邊的小巷子內開出我的第一家 Peter's House。

開幕的第一天，人潮洶湧，我在煎台後面忙得不亦樂乎，附近的很多上班族來捧場，在附近上班的很多朋友也來捧場。漢堡賣完了、土司賣完了、我們只能不斷的跟後面來的客人道歉，因為我們準備的東西不夠。

開幕的第二天，人潮依然洶湧。開幕的第三天，人潮還是很多。第四天、第五天、第六天…… 慢慢的我不再那樣忙碌了，好像等我們的人都上手後客人也慢慢的沒有那麼多了……當然還是很多人給我們鼓勵，我們開始有了一些很忠實的顧客，覺得我們的東西很好吃、飲料很好喝。他們覺得一樣買一個 25 元的火腿蛋三明治，我們給的竟是類似麥當勞紙袋而非一般塑膠袋。更恐怖的是，我們竟然還開發票！賣鹹酥雞賣到要抽號碼牌，我每次去都最少需要排隊一小時才可以買到的大歪鹹酥雞都不開發票了。賣燒餅油條賣到每次去排隊都要排半小時，隨便點一點都比平常一般燒餅油條店還要貴 1.5 倍的阜航豆漿店都不開發票了。

我們一家小小的早餐店，賣的跟巷口的xx美一樣的價錢 我們卻還開發票？

因為我一直相信，雖然我們現在只是一家小小的早餐店，但是這是我們連鎖的第一家，為了要做未來 99 家的好榜樣、為了要讓這家店成為未來的模範店，我們是一定要開發票的！但是，也因為我們去申請了營業登記，台北市政府xx局的人認為我們在不到六米的巷弄內，所以我們不能夠開餐廳、我們店內不能擺放座位、我要去申請什麼地籍圖之類的，總之搞了一圈，讓人覺得是否依法做事反而是找麻煩呢？為什麼同一條巷子旁邊那麼多家店都沒事，我們自己反而要弄出這些事情來呢？

沒關係，我們是有夢想的。這一切的一切，都是為了未來的 99 家店，所以我們不怕這些。但我怕的是，我們的營收不如預期。在第一個月的蜜月期過後，營收回到了一個平穩的狀態，每天都在 5000~8000 之間徘徊。每天早上都在打仗。但是在每天最尖峰的時刻，我們的產能也就只能「ㄍㄧㄥ」到一個程度。我們的咖啡是 espresso 的做法，速度上本來就無法跟一般早餐店的紅茶奶茶比。客單價是提高了，但是在尖峰一小時內無法衝出更高的來客數就注定了整體營收無法提升的窘境。

而只賣漢堡、土司、飲料的我們，中午的客人不多。下午的飲料市場，除了面臨許許多多飲料店、咖啡店的競爭外，真的單多也不見得接的起來。慢慢的，我慌了。我還跟股東說我一年內要開出七家店呢！

問題到底是什麼呢？我要如何搶救、進行生存大作戰呢？

利潤

現在回頭去想當時的狀況，我一定是鬼迷了心竅，即使是失敗的事實擺在眼前，我仍然天真的以為可以藉由擴大規模來降低成本並換取利潤。我並沒有認真的去面對、去思考，為什麼長安店做不起來？我開了自己的品牌，照著自己想做的方式做了，雖然我的店在巷子的尾巴，但我的店比別人漂亮啊、我的店比別人衛生啊、我的煎台不會放在門口吃風沙…… 我甚至還開發票給顧客呢！

但是回頭想想，這些都不是重點，這些都不是客戶在乎的點。如果客戶不在乎這些，那就純粹是自己美好的想像，我以為通路的改變，就會吸引客人。可是我錯了，我並沒有搞清楚我賣的東西的核心是什麼。

我想要提供給消費者的到底是什麼?

如果我沒有 100 分的產品？那我可能要有 100 分的服務！如果我沒有 100 分的服務？那我可能要有 100 分的地點與人潮！我自己幻想了一個自以為美好的世界，以為全天下的人都會買我的這個想法。是啊，其實也不那麼孤單，還是有一些客人願意特別走進巷子裡，買我們的咖啡、吃我們的早餐。人數遠遠不夠。比起我樂觀的預估來說，遠遠不夠。是我想的並不是怎麼樣設法把這家店朝更好的路走去，我想的是再開店。

我一年要開七家店，我的店多了，我就可以跟上游議價。只要成本少 10%，我就賺錢了。於是長安店開幕後三個多月，我又租下了南京店的店面。過年前的裝潢非常難找師傅，南京店也因為沒有找設計師都自己來而花了不少時間。此外，找人也很難，幾乎是有人願意來應徵就錄取了。終於，南京店在 2005 年過完年後的二月開幕了。

各位，這家店要關門了

不知道你們有沒有那樣的經驗，你把一群人聚集起來，告訴他們你知道他們很辛苦、很努力，但是很遺憾的，我們店營運的情況並不好，所以我們這家店要關門了。我在開長安店的時候，其實就已經在思考是否要關掉中和華夏店的問題。而這個問題，在南京店正式開幕前必須要解決。

中和店說上不上，說下不下，這些日子也累積了一些老顧客，一走進來我們就知道他要甚麼。以前自己當顧客的時候，也覺得老闆好厲害，都記得我要點甚麼。自己當了早餐店老闆，才知道同一個人點一樣的東西幾次以後，你想忘記都很難。我跟大夥宣布的時候很鎮靜，但其實中和店的員工也早就知道結果了，只是我覺得應該要自己面對每一個人，親自把每一個字告訴她們，有意願通車去長安店的，我們歡迎轉店，但是中和店確定要關門了。

講完話，我沒有多做停留，謝謝大家後，就轉身騎了摩托車離開。但是，也就在一離開店門口的那一個瞬間，眼淚一直往後飛，說不上為什麼，只是很想要大哭一場。想起這幾個月來從開始去學做早餐到開出這一家店，雖然總覺得這是一個過渡，可這總還是心血，自己刷的油漆、自己打掃清理、自己布置…… 都是心血啊！

有時候我會想，壯士斷腕的情況到底要如何判斷？如果我們一直堅持下去，會不會 10 年就改變了？然而困難的是，我們沒有能夠堅持 10 年的本錢。這是我人生中第一次，收掉自己開出來的店。

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前情提要：Peter's House 南京店即將開幕，但卻也在此時關閉了中和店，南京店是否可以肩負轉虧為盈的重任呢？

出奇招

最原始的 Peter's House 構想其實是沒有座位的外帶外送專門店，像很多小小的必勝客與達美樂一樣。但是長安店早餐的人潮過後，中午會選擇漢堡三明治的人很少，早餐時段過後的營業額一直拉不起來。也因此，南京店做了一些調整，開始賣中餐。一般咖啡店都賣簡餐類或義大利麵類的商品，我打算出奇招。於是我在我的咖啡店裡，賣花蓮一品香的餛飩麵。早上賣早餐，中午賣餛飩，下午賣咖啡。

逃避

南京店剛剛開幕的一個月，也是一如長安店的混亂，人事的問題很快的浮現，長安店有我妹坐鎮，她是餐飲系本科生、星巴克儲備幹部。但南京店一隊人馬都是新手，由於徵不到人，來面試的一律錄取，所以有部分員工實在很有問題。有一次有一個員工在所有人面前大罵另一個員工，用一種幾乎尖叫的聲音，所有人都傻了，包括我。我有一種深深的無力感，我不知道怎麼去帶這樣的人。

於是我開始逃避。我很不想要在前場面對客人，經常躲在最後面的廚房煮餛飩包餛飩。表面上我其實是煮的最好包的最快的那個人，但其實這不應該是一個老闆該做的事。我應該要站在制高點，去看問題在哪裡。南京的的開幕人潮消失的比長安店要快上許多，人事的問題更是讓我心力交瘁。在長安店也沒有大起色的情況下，公司的現金流失血的更快了。

怎麼會連一家小店都管不好呢？

每一天，我關店時看著緩緩下降的鐵門時，我總會想起王文華在《倒數第二個女朋友》那本書中所描述的一個主角，國外念完 MBA 回來，在外商公司上班，後來出來創業開 DVD 出租店，準備了很多很好的片子 但是卻乏人問津。他也總是在關店時鐵門緩緩下降時，問自己為什麼連一家小店都管不好？我每天都在問自己，以前念的書都到哪裡去了？不是還可以穿西裝打領帶到上市櫃公司去當顧問嗎？怎麼會連一家小店都管不好呢？三個月後，我開始萌生退意。最慘的時候，一天只有不到兩千的營業額。每天每天、每天每天，都在賠錢。

有一個水果商告訴我：我應該要有一種「退此一步，即無死所」的決心。要我堅守這一條線，打死都不能退。但是我沒辦法啊，我不能眼錚錚的看著被綁在一起的長安店與南京店一起沉下去。起碼要留一家，那才有再起的可能性。於是南京店開店三個多月後結束營業。

夢醒時分

南京店就像一場夢，一場噩夢。

從一開始的不順利到很快速的倒店，也讓自己陷入了很嚴重的信心危機。出來創業兩年，跟 3F（Family, Friends and Fools）募了三百多萬，卻連一點像樣的成績都拿不出來。即使自己很辛苦的每天四、五點起床，身上沾滿了早餐店的油煙味，卻沒有離夢想中的台灣麥當勞更進一步，反而是節節敗退。

退守長安店之後，我依然一直不斷想著該怎麼辦。推了新產品、增加傳真訂購的模式、增加月付型方案（就像每天送羊奶一樣，每天送一杯精力湯）。終於在有一天單日營業額破萬，每個人都累壞了之後，我終於發現自己一直活在美好的想像中。我根本無法賺錢，因為我的毛利有問題啊。做到單日一萬元 才剛剛好打平 而每個人都累癱了。那要怎麼做到每天一萬五、每天兩萬、每天三萬呢？

這樣要怎麼樣能夠買一支職棒隊呢?

我用了很好的咖啡豆，一磅單價比起壹咖啡要貴上三倍，卻一樣賣 35 元；我用了好的美生菜、好的紅番茄，三明治一樣賣 25 元；我甚至還開發票給每一個消費者。我的毛利低，因為當時總部算給你看的都不包含損耗。還有應付不完、來來去去的人事訓練成本。難怪那些店都不是直營店，難怪都是連鎖加盟。

我懂了，我終於懂了。

如果我不能做出最好吃的早餐、做出最好喝的咖啡；或是定價超過別人的 20% 卻還是有夠多忠實客戶願意買單，我才有機會成為早餐大王啊！

也在此時，午餐王的想法慢慢的成型。本來是想要做一個 www.petershouse.com.tw 來賣自己的商品，但是想到如果自己不是一個有行銷資源的網站，誰會來？誰會常常記得這組帳號密碼？那如果我連合我隔壁賣麵的、再隔壁賣飯的，還有對面的自助餐，他們午餐正忙的時候我們剛好有人手，客戶早上 11:00 前透過網站訂餐，我把訂單分給隔壁的店家，客戶就可以在訂午餐的同時一起訂我的餐後飲料，我來外送。這是不是可以幫助我的長安店增加一些營收呢？未來我是不是可以以我的每一家店做一個中心點，然後幫隔壁附近的店家接網路上的訂單，變成一個又一個的線上的小夜市呢？

壞消息

正當我越想越起勁的時候，發生了一件晴天霹靂的事。我的妹妹，長安店的店長，這一路上在我的早餐大王夢中，一直站在第一線支持我的、我的大妹，確定罹患了癌症。這一擊，也確定了長安店關門的命運。一直以來，我的大妹都是我在這條路上的重要幫手。她是大學餐飲系畢業，一直喜歡從事餐飲服務，在星巴克從儲備幹部一步步往上爬，後來因為結婚懷孕後離開了星巴克。餐飲前台實做的經驗我沒有他多，我負責做大夢，她負責幫我處理很多很多店面實際執行的問題。所以當她發現自己得了癌症後，我也失去了繼續把 Peter's House 經營下去的重要支柱。

2005 年 9 月

在拍完當年年底結婚時要用的結婚照後沒多久，長安店關門了。很多很多年以前，應該是我還在 Dallas 的時候，我就幻想過 Peter's House 的樣子。多年後，當我實際上開始經營這家店的時候，雖然有許許多多的地方因為預算的關係，將我期望的樣子做了一些修正。

但是大體上，長安店就像是我當年夢中的那個樣子了。我彷彿還記得剛剛裝潢完我站在店門口的那個場景，那時候的我是一個有理想有抱負的青年，立誓要從這個第 001 號店開始，把台灣的好吃的東西推到全世界；我也好像彷彿還記得開幕的前幾天的盛況，每天漢堡土司都賣到斷貨，還得要不斷跟買不到早餐的客人道歉；也彷彿聽到客人說我們的東西很好吃、咖啡很好喝、用料很實在。但是這一切也依然無法改變我們在財務報表上所呈現的殘酷事實。

我實在有點不知道怎麼面對那些股東，除了家人，除了很熟的朋友外，還有三、四個我開店後根本見沒兩面的股東。我把他們投給我的 100 多萬都賠光了，還有家人、朋友的 200 多萬也都沒有了。可是、可是我的心還沒有死啊，我還沒有死心啊。

我把兩年前回國的時候買的房子、爸媽幫我付了頭期款要讓我結婚當新房的房子賣了，還了一些債務，剩下一些錢，跟當時還是未婚妻的老婆另外租了房子。我還是不打算去找一份工作然後安安穩穩的過一生。雖然我的早餐大王的夢碎了，當時去受訓學早餐所認識的前後期十幾個人，沒有一個，賣早餐賺到錢的，一個也沒有。每一次的連鎖加盟大展，賣的都是一個夢想。我不能說每一家店都賠錢，當然不是。只是，在激烈的競爭下，能賺到的也往往都只是自己辛苦的勞力錢。而我一個餐飲門外漢，狠狠狠狠的跌了一大跤。

但是，我知道有一天自己會捲土重來。我也不知道為什麼，早餐大王夢是結束了，但是 Peter's House 的夢還沒醒呢！

PS: 我大妹術後化療放療都還不錯，這些年來到目前都一切安好。

番外篇

一直覺得，如果我的失敗能夠給自己、給別人一些思考的空間與機會，那就應該會是值得的。或者說，我希望那樣的失敗還能夠有一點點剩餘價值，在未來自己或是別人的人生中，發揮一點點小小作用。也因此，在講完了故事之後，現在的我回頭去看七八年前的自己，還有那時候開的店，到底問題出在哪裡？我希望我的 Peter's House 二代店可以不要再犯相同的錯誤。也希望目前正在從事類似事情的人可以多多思考這些問題。

1. 產品

那個時候的我，很天真的以為產品並不那麼樣的重要。我的理論是這樣的，小時候的阿婆柑仔店，賣黑松沙士、賣蝦味先、賣孔雀餅乾、賣可口可樂…… 後來被 7-11 所取代。7-11 也賣黑松沙士、也賣蝦味先、也賣孔雀餅乾、也賣可口可樂。

所以只要通路改變，人們做選擇的方式也會改變。產品雖然不能說不重要，但是沒那麼重要。我不知道那時候的我腦袋是裝了漿糊還是怎樣，怎麼會如此輕忽產品?而且，我現在所定義的產品，並不僅僅是所謂的好不好吃，而是很廣義的在講人們進來你的店，花了錢，買到的他所認為他買到的一切東西。

所以如果在餐飲業，他買的不只是吃進肚子裡的那個東西。美味儘管是見仁見智，但是必須要是大部份人都認可的美味。價格也影響到性價比，同時還有環境、地點、交通，以及被服務的感覺。還有，我必須要不斷的強調毛利的重要性。賣一個東西如果所有的消費者都覺得它物超所值，不買會後悔一輩子，那很可能是你的成本算錯了，你很可能是賣得越多賠得越多。或是營業額必須要高到你無法想像的地步才可以靠大量的周轉率獲利。

大家都說餐飲的門檻低，因為大家每天都在吃，也都以為懂得吃，都覺得這一碗成本才多少，賣我這個價錢，老闆肯定「削」翻了，也經常抱持著這樣的想法進入這個產業。但是經營下去後才發現有許多成本與費用你沒看到、沒感覺到。實際發生的時候，你才發現你的心正在流血

2. 人事

餐飲業看似門檻低，所以充斥著大量的工讀生，只要經過簡單的訓練就可以上手。但是人並非機器，不能用生產線的方式來做餐飲服務。快速流動的人事變動狀況中，要維持一定的產品與服務品質很困難。

說實話我開店前從來不覺得這是問題，我們看麥當勞肯德基不都做得不錯？但你要知道這些品牌都是經過多少的歲月與淬煉才磨出這些 SOP，還有那一種企業的文化，那都不是剛剛開店湊了一間店的人就可以馬上有的，所以當一家新店要在競爭激烈的環境中殺出，要打敗在當地已經經營多年的老店，若沒有很特別的核心價值與特色，是很難的。如果每天都在訓練新人，文化就無法形成，提供的服務就無法升級，就只能停留在比價格拼毛利的階層中奮力掙札。

3. 現金流

那個時候的我，很像是買股票喜歡向下攤平的新手。看著一直下跌的股票，忘了所有書上寫的，不要死抓著要沉的船不放，反而把手上的現金投下去想要攤平成本，然後祈禱老天讓局勢瞬間反轉。明明長安店已經在虧錢了，如果那時候可以放慢腳步，好好的先設法把長安店經營起來，有了正向的現金流，我想股東也不會怪我沒有在一年內開出七家店。

但是我卻沒有放心思在長安店，反而急急的開出南京店，一旦結果不如預期，我馬上陷入現金流的困境。買一台機器可能要 10 萬，但是三個月後變成中古的要賣掉，只剩 3 萬。我讓自己走在一步也不能犯錯的懸崖邊，把自己逼到沒有退路，然後壯士斷腕。但是斷了腕，就算沒死，也是元氣大傷。因此，現在我了解了，在創業一開始，一定要用最節省的方式，去求取利益的最大化。在還沒有找到獲利的方程式之前，不要急著擴張。

盲目的擴張並不會扭轉局勢，反而會加速你往死亡線更加前進一步。我不是甚麼成功人士，也無法證明上面說的是對的。只是這些年來我總是不斷的回想，如果當時的哪一個決策做了調整與改變，會不會就會有不一樣的結果？

我說了，我其實一直沒有放棄開店的夢。我也不知道為什麼，我也知道做餐飲很辛苦，但是我覺得自己就是很想要去證明些甚麼，很想要、很想要。每次看到路上的店，或是後來午餐王 17Life 遇過那麼多的店，我都在想，成功為什麼成功？失敗為什麼失敗？成功與失敗的界線，其實都有原因的！

這些年來，我不斷地在腦海中模擬各種可能的情況，如果再做一次 我會怎麼做？所以，如果我的創業人生必需要畫下一個句點。那麼在那個句點之前的最後一次機會，我會留給 Peter's House。也許已經不是咖啡早餐店了，也許不會只是單一型態的店，但是 Peter's House 對我來說是一個 brand、一個集團的代名詞。

我認真的期望有一天，可以重出江湖，再戰一回！

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