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「22K」的錯置──談Mr. Jamie「偽議題」一文

Posted: 17 Jan 2013 04:44 AM PST

作者偉恩,清大哲學所研究生,「洞見Insight」專欄作家,《新禮貌》主編。本文轉載自他的部落格「WAYNEH AND COFFEE」。

1

這幾天在《 商業週刊 》上,讀到了林之晨先生的 〈 22K 根本是個偽議題 〉 一文。

它主要的觀點可以囊括成「假如你不想當一碗50元的紅豆冰,那你要做的,不應該是要求政府將基本售價調整到100元,而是應該讓自己成為一碗160元的芒果冰。認識到這一點,加以發揮,你就贏了。因此『22K』的議題性並不存在。」:

紅豆冰就是紅豆冰,無論如何它就不是芒果冰,如果你想要賣 160 元,那就得想辦法變成芒果冰。政府當然可以統一規定全台灣紅豆冰一碗至少都要賣 100 元,但那沒有幫助,因為人們可以非常簡單的忽略你的紅豆冰,走到下一攤去吃芒果冰 — 況且當紅豆冰都要 100 塊,那只會讓芒果冰的 160 看起來特別划算。

[…]

所以重點根本不是 22K,重點是年輕人,既然你的政府、你的學校已經誤了你,你該用什麼方法,找到願意教你的師父,花 1 萬個小時跟他學習,最後變成炙手可熱,有超強戰力的人才。那時什麼 22K,花 100K 也不一定請得動你。

我想透過本文,來批評這種隨處可見、隨手寫至的過度簡化問題的說法,並揭出其危險與隱含的問題。

一、對議題的誤解

2

首先要釐清的是,「要求調漲基本工資」只是一個手段,它的基本態度在於「向雇主要求更好的待遇及福利」。

這是一個社會議題,它的重點在於去反應一種不對等的勞資關係──「要求調漲基本工資」,是屬於「要求合理待遇」的一部分,而不是全部。合理待遇必須要在兩方面來加以考慮,一個是勞工的生產力和能力、一個則是攀升的物價房價等生活門檻

「22K」議題起源於「大專畢業生至企業職場實習方案」所造成的一批無地位的廉價大學實習生的怒吼。後來又泛指台灣的廉價勞工問題,如林之晨先生在這篇文章中所理解的那樣。

但林之晨先生對他批為偽議題的「22K」議題,卻有著兩個主要的錯置:

一、「22K」不只是一個勞工權益問題,他更是一個「新進勞工」的權益問題。新進勞工的權益問題,必須透過爭取,而非競爭

二、「22K」不是個人困境,而是社會議題

為什麼新進勞工的權益必須要透過「要求雇主提供更好的待遇及福利」去爭取來,而不是像林之晨先生說的:「讓自己成為更有價值的員工」?

3 為什麼必須「爭取」

我先來舉出所謂「22K」議題所指稱的現象:

台灣如今乃是一個大學生比例超過61%的社會,如我們所見,造成許多雇主將大學(甚至好大學)學歷看成基本門檻或是篩選條件,卻依照「基本工資」或僵固的「一般行情」來制定薪資。

這個現象可拆解成以下兩個現象,來看看為什麼勞工權益無法透過個人能力提昇與市場協調而自然順利地取得。

3.1 現象一(此循環造成現象二的困局):青年人為了取得「(好)學歷」作為基本門檻,被迫要付出過高成本(四年大學教育、25萬至50萬不等得學費)來訓練自己成為企業並不一定需要的人才。

問題在於,即使並不是所有企業都要求「(好)大學學歷」,但當社會普遍瀰漫著這種思維時,青年人不願意甘冒風險而自願接受大學教育,又使得「大學生」的比例依然居高不下,再度回來維繫了這門檻的合理性,而造成了「大學比例─大學學歷作為徵才門檻」的返復循環。

大學教育作為職業先備教育的最大問題,就是在許多企業眼裡,往往還不備有實務上的專業:大學生是被當成「大學生」看待,而非「專業」看待。

當這是台灣大學生普遍作為「社會新進勞工」的現況與處境時,大學生,大部分沒有實務專業也沒有工作經歷,難以具有向老闆「要求更多權益」的條件。他在有能力談條件以前,便已經因為擔憂失業而簽下契約;台灣的工會又是如此不盛行,使新進勞工就只得接受當初所定下的契約與安排。

因此會變成什麼樣子?

3.2 現象二(一個賽局:新進勞工們 v.s. 老闆們):以上現象,將使即使可賣到60至100元不等的紅豆冰,都會被賤賣到剩下50元,如果新鮮人不爽、不接受,也沒辦法,因為其他間公司也是用同樣的估價在等你入籠。

我將此現象的僵固性用一個賽局加以展示:

  1. 事實是,當潛在的勞動力充裕的時候,所有公司用50元,便能䀻到需要的大學生(作為非專業或半專業人才填補公司職缺)。他們的勞動力即使被低估、即使前方看不到未來,他們還是願意接受工作,因為他們不敢冒風險去期待下一份遙遙無期的工作,而寧可姑且接受,也因為他們需要工作經驗,也需要一份穩定的薪水。
  2. 在其他間公司對人力成本的估價是50元時,你選擇用100元去聘僱一個應該值100元的員工,是不合理的。這等於是讓公司的勞動力成本上升,拱手讓出公司的競爭力。
  3. 因此,所有老闆用「較低的估價」去「聘請員工」,是一個賽局的均衡。意思就是:當其他老闆都這樣搞的時候,你不這樣搞是不合理的。

因此,為什麼「22K」議題總包括「要求提高基本工資」這項要求?就是因為想依照台灣社會的新進勞工現況,想去改變這個賽局

3.3

因此,由於這兩個現象一個是循環的、一個則是均衡的,堅強地說明了,要透過自然協調來改善新進勞工的權益是難以期待的。

在談「『22K』不是個案,而是社會議題」這一點誤解以前,我先用一章談談本文中的一個詭異現象。

二、詭異的思路

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在林之晨先生所理解的「勞動市場模型」中,存在著一個奇怪的經濟學架構:當紅豆冰從一碗50元變成了100元,漲了50元、漲幅達到一倍,但芒果冰最終還是一碗160元。他寫:

政府當然可以統一規定全台灣紅豆冰一碗至少都要賣 100 元,但那沒有幫助,因為人們可以非常簡單的忽略你的紅豆冰,走到下一攤去吃芒果冰 — 況且當紅豆冰都要 100 塊,那只會讓芒果冰的 160 看起來特別划算。

假如紅豆冰一碗100元,使得芒果冰看起來「特別划算」,那麼認為自己是芒果冰的,為什麼不會趁機把自己賣貴一點來獲得他應得的利益呢?而老闆如果想要芒果冰,當他發現紅豆冰變貴的時候,為什麼不開更高的價錢,來確保自己能從比較多的冰品裡做選擇,確保自己買到的確實是芒果冰而不是其他呢?

這種事情會發生嗎?假如會的話,怎麼解釋?

照作者的「冰店比喻」的理路去理解的話,有兩個可疑的地方:

第一疑點:這種一個市場內部的各種商品之間毫無關係的、一切資訊都是清楚且公開的情況,就像所有勞工都是已安上價目表、成份表的排列好的物件。但是這種像是「打電動」的情況,完全不是現實的。這個架構的現實性,恐怕是有問題的。

第二疑點:好吧,不妨讓我們假定這架構是現實的。但這也就像是麵店裡面只有陽春麵漲價,其他的麵全都沒有漲價一樣。如果是這樣,就也說明了「原先的陽春麵就是賣得太便宜了」──這不反倒成了支持「調漲基本工資」的理由了嗎?那他提出這樣的段落,意義何在?

這部分的推論和想法,完全無法理解,但偏偏又是本文中扮演著重要角色的部分。還不夠詭異嗎?

三、「競爭」還是「抗爭」?

5

林之晨先生在這裡犯的一個最不可原諒的誤導,就是建立了把「22K」議題看成「當個人能力不符合老闆需求,個人必須要想辦法來解決」問題的論述。

它的錯誤在於:即使是「不合需求」使得你得領22K而別人可以領33K,也不是說就能期待透過「合乎需求」、「增加競爭力」來解決問題。

有兩個原因:

第一、「勞動市場」本身,就不是一個那麼像是「線上遊戲」的東西。

第二、「22K」議題不是「勞工問題」,而是「社會問題」。

我在這裡便由兩個角度來探討這個錯誤:第一、等值兌換是不可能與不現實的;第二、競爭力的提昇只單單圖利了雇主,而且給雇主一個好的壓榨員工的理由。

6 等值兌換之不現實性

首先,競爭力與薪資的關係,在新進勞工的角度來看,並不一定是等值兌換的關係,甚至就台灣現實來說,這個關係相當不切實際。我有三個理由:

一、資訊不完全:前述賽局顯示的是,在決定價格上,充滿著必然存在的風險考量與權力架構的問題:勞工不知道不接受這個薪資以後的整體市場概況以及其他老闆的決定,經常被迫簽下不情願的勞資契約。因為勞工本身不明白自己的價值、也不明白他人的價值,而只在他人對自己的估價之中尋找一個相對最好的選擇。只要開放出來的選擇沒有「更好」,他就永遠只能在有限的資訊和選項中進行選擇,但是這些選項(在潛在勞動力充裕的時候)卻總是在有利雇主的前提下提供出來的:雇主像是釣魚一樣在那裡等著,因此總是能開出他原先就能滿意的條件。

二、當前的架構不利勞工談判:如我先前所說的,勞工的權益必須自己爭取,但是當前的社會架構是完全不利勞工談判的,而「不利談判」也成了勞工權益不會上升的阻力之一。因此,提昇競爭力,就不像是打怪練等。即使你等級變高了、滿足老闆的需求了,也不保證你出社會時的薪資,就一定比別人更好。

三、更低的薪資正合老闆的需求:有什麼比「便宜好用的大學實習生」更符合只需人力和腦袋而不需專業的職缺、更符合老闆的這種需求呢?一個在本文中不斷被忽視的事實是:在前述的勞動市場中,降低自己的薪資,就是一種滿足老闆需求的作法。這種作法有可能增加薪資嗎?

7 圖利的只是雇主

既然提昇個人的競爭力不擔保更高的薪水,整體的勞動力提昇因此也不必然使社會整體薪資上升。

何況,對於中小企業以及已不需要或已找到創發人才的公司來說,他只需要能夠維繫公司運作的勞工便已足夠了:他需要的是「足夠優秀的人才」,而不是「最優秀但太昂貴的人才」。

因為老闆必須為自己的最大利益進行考量,而對他而言並不存在著太大的調薪動機。唯一的可能動機在於「搶人才」,但如果自己的人才沒有變得更難搶,他為什麼需要發更高的薪水呢?

甚至,這種要勞工「先乖乖練功」的觀念,就也包含在某些公司在升遷制度上的不合理設計中。

當有些公司以「訓練幹部」為名,提出困難而且緩慢的升遷機制時,你也只能認栽,走往這條彼端茫茫的漫漫長路。但是在這條長路中,它總是可以給你一個藉口去接受一個「非專業的」、「低廉」的薪水。他拍拍你的肩說:「你還不是芒果冰,要加油喔。」

事實上,根本的問題可能就是公司管理人才不會用人或需要檢討。所謂「將帥無能,累死三軍」,為什麼不鼓勵透過抗爭來要求公司結構檢討、解決實質存在著的困難,而只是不斷去要求勞工去改變、認命、學習呢?

我想,從這幾點看來,可以發現,林之晨先生的提議,既無法保證乖乖練功就能有所報酬、也無法保證整體勞工權益能夠獲得提昇,根本上只是要我們設法去討好老闆、要求勞工閉嘴乖乖練功的奴性的說詞。

最要命的是,這種奴性根本上就限制了台灣勞工權益的抬頭,也壓抑了工會理念的發展。

8 一個臆測

甚至,勞工權益的低落與工會理念的缺乏,或許才是台灣經濟難以突破瓶頸的關鍵因素。

如我在〈工會與合法罷工〉所說:

[…]工會擺明要為勞工爭取權益,但是這並不意味著工會就是在損傷公司的利益。怎麼說?我給兩個理由:

一、因為勞動力的最大值,必定是在工人心甘情願進行工作與創造的時候。爭取大多數勞工的合理報酬,其實能夠為公司帶來好處。這就是為何那些成功的大公司,不會吝嗇於給勞工更好的福利,又是為什麼GOOGLE願意花大錢蓋出漂亮、舒適的辦公室。你可以說:勞動力,也是一分錢一分貨,即使勞工素質並未改變。

二、因為公司是有可能安於現狀而不思改進的,只有當勞工願意去爭取更多的權益,才會讓公司有了更強的緊張來進行發展。因為當勞工不再廉價,公司便失去了廉價勞工作為競爭力來源。一個有展望的公司,它將考慮撥用一些員工福利來鼓勵員工進修或是參與會議,也有了更多的動力進行研發與改進品牌。當然,他可能一走了之,但台灣勞工要讓人明瞭,為什麼我們的勞工更值得用,不是因為便宜,而是因為素質。我們已經不可能再次用「代工」創造台灣奇蹟了。

今天網友分享的一篇《衛報》的文章 “If you think we’re done with neoliberalism, think again",也提出了支持的觀點:

The welfare bill approved by parliament last week will not help to clear the deficit or stimulate employment: it will reduce demand, suppressing economic recovery. The same goes for the capping of public sector pay. “Relearning some old lessons about fairness and participation," the UN says, “is the only way to eventually overcome the crisis and pursue a path of sustainable economic development."

當然,這如今只是一個洞見,我還沒有一個好的論證來建立這個說法。

結語

9

「22K」是一個怎樣的議題?如我們所見,它是複雜而深刻的社會問題:產業結構、台灣中小企業結構、台灣教育結構、產學結構、工會與企業、勞工權益、民意啟蒙、政治與商業、全球化因素等等。

它有其複雜的面相,存在百般糾結的問題、關聯到百轉千迴的因果。

這是我們所在的社會,是我們發展中的公民社會與經濟互動。這是我們整個社會的學習過程,不是某些人的「個人困境」。

它不是偽議題,確確實實地就擺在那裡。請正視它的存在。

Facebook 擊敗日本社群網站龍頭 Mixi 其實是令人意外的表現

Posted: 17 Jan 2013 02:58 AM PST

圖片來源:Facebook

本文轉載自虎嗅網。原文「Facebook 是如何擊敗 Mixi 取得日本社交市場的?」作者為唐先智。

在 2010 年初時,和 GREE 創業團隊成員之一的學弟一起吃飯時聊到 Facebook 進入日本的事情。他當時的想法是 Facebook 很難在日本成功,第一個原因是實名制,第二個是使用者介面的規劃/配色都不符合日本使用者的習慣,這也是當時我身邊大多數同業朋友們的想法。可是一年後,Facebook 在日本就開始迅速成長,2012 年時,幾乎每個人都認為 Facebook 超過 Mixi 已經是遲早的事了。

為什麼 Facebook 有這麼讓人(而且是專業人士)跌破眼鏡的表現?讓我們先看看一些數字。以下資料來自 In the Looop

取自日本 Neilsen Netview 發表於 2012 年 11 月的資料。需要注意的是這裡的數字都只是 PC 的資料,不包含智慧型手機以及 Feature Phone 的部分。在日本,Mobile 的數字要比 PC 高得多(按照 Mixi 公佈的數字,PC 的 access 只有 Mobile 的 13.7%)。但在這裡我想強調的是趨勢及使用者的構成,PC 和 Mobile 的事我們先放一邊。

上圖訪問人數的推移。Facebook 遙遙領先。不過 Facebook 在 PC 上的使用者比例本來就比 Mixi 高。

可是上圖可以看到 Facebook 的網站總停留時間也超過了 Mixi,而且 Mixi 還不斷下降(表示活躍的使用者越來越少)。

上圖是男女比例。Facebook 男性居多,Mixi 則是各個網站中女性比例最高的。

上圖是職業分佈。Facebook 的上班族多於 Mixi,而 Mixi 家庭主婦比例是最高的。這解釋了上面男女分佈比例的原因。
以下資料來自 Fastask,這是一個在 2012 年 7 月進行的網路調查:

上圖是有在使用 SNS 的男性,根據各年齡層使用服務的分布圖。在 30 歲之前,Mixi 還可以和 Facebook 拼一拼,35 歲之後則是 Facebook 完勝。

上圖則是女性的年齡分佈圖。果然 Mixi 在女生之中的消費者多了很多,但年齡越高,Facebook 領先的幅度越大的趨勢還是沒變。

還有一些零碎的東西,就不花時間全部貼出來了,直接說結論吧:「Facebook 在日本,是一個以上班族(男性比例本來就高)為主,在成年人中普及,集中在都會區的社群網站。」

這和我的體驗相符,我的 Facebook 朋友超過 300 人,(因為我年紀的關係)朋友大多是上班族,其中居住地離都會區越近的朋友活躍度越高,畢業後回鄉下的朋友大多很晚才加入 Facebook,而且朋友不多,活躍度也低。在上班族之間,甚至跳過 Email 直接用 Facebook Message 聯絡的情況也越來越多(當然,這和我周圍的朋友大多在 IT 界工作也有很大的原因)。

那,為什麼 Facebook 可以獲得這樣的成功呢?

一開始,應該是從在日本的外國人、在國外住過的日本人以及和外國人有工作關係的日本人開始的。 我自己在 2009 年因為臺灣的朋友介紹加入 Facebook,立刻覺得對我這種每個月到處飛、朋友分散在各國的人來說,這個可以輕易的聯繫朋友關係的平台簡直是天上掉下來的寶物。不但自己馬上成為重度使用者,也不停推薦身邊的朋友加入。最早的 100 萬使用者,和我一樣的傢夥肯定很多。

後來,是電影〈社群網戰〉在日本的上映。 〈社群網戰爭〉 是 2011 年 1 月在日本上映的,我們看看 2011 年的數字:

從一月開始飆升,翻了一倍以上。這種 Off Line 的宣傳是對於高年齡層極為有效的推廣方式。Facebook 藉著電影攻下了其他社群網站一直拿不下來的成年人市場。

再來,是新鮮人就業市場。許多外籍公司的上班族使用 Facebook,各種媒體開始報導 Facebook,也有許多(趕時髦?)的公司開設 Facebook 專頁之後,突然學生們覺得有一個 Facebook 帳號有益於給面試官/人事部一個良好的印象。大約在 2011 年秋季開始,許多開始進入職場的學生們紛紛加入 Facebook,而讓 Facebook 的使用者開始往年輕人拓展。

到此,Facebook 在全年齡層的優勢已定。

最後的臨門一腳是智慧型手機的普及。2011 年後半開始,日本各大電信商都全力推廣智慧型手機。在 Feature Phone 上無所發揮的 Facebook,和智慧型手機的功能有著極佳的配合度(照片分享,Check-in 等)。在 Mobile 才是王道的日本市場,這無疑是給 Facebook 的普及準備了一個最好的環境。相較起來,Mixi 的功能幾乎沒有考慮 Mobile 上的應用(大家只是透過手機在 Mixi 上的網頁交流而已),想學也太遲了。

而當初大家對於 Facebook 的疑惑,結果完全不是問題。

實名制: Facebook 走的本來就不是日本傳統社群網站的路線,不重視「興趣相投,但彼此不認識」這種同好會關係的發展。Facebook 在日本一開始就從上班族的社交圈展開,附著在工作關係之上,實名不但理所當然,更利於這種網路發展。

使用者介面:呃,應該說是日本使用者事實上沒那麼挑剔嗎......。反正大家習慣了就都不成問題。

《邦妮早午餐 2》的購買率及非法下載率分析

Posted: 16 Jan 2013 11:28 PM PST

邦妮早午餐2》於去年 11 月 29 日時在 iOS 平台上市,它是一款特別為女性玩家量身定製,屬於模擬與策略類型的遊戲。遊戲上市至今將近兩個月,雖然它沒有讓我們在一夕之間,從開著餐車、賣早午餐的小資女孩,變成經營速食連鎖王國的地產大亨,不過目前的銷售數字還算不錯。

先前也很榮幸地被蘋果官方在 13 個國家地區,選入成為「新品推薦」(New & Noteworthy)的項目之一。而且因為在聖誕節前被選中,隔週大家都放假去了,所以讓《邦妮早午餐2》又在「新品推薦」中多停留了一星期的時間。

最近我利用銷售追蹤軟體 App Viz 2 與 APP 數據分析服務平台 Flurry 得來的資料,交叉比對計算之後,發現了一些有趣的統計數據,與各位分享:

  • 《邦妮早午餐2》「完整版」vs.「Lite版」下載比:1 比 6
  • 從「免費」到「付費」的轉換率:16%

從免費到付費的轉換率 16%,是直接從實際銷售報表中,拿兩者的下載數相比得到的數字。不過我們的 Lite 版比完整版晚 20 天發行,所以下載「完整版」與「Lite版」的玩家,應該有部分族群是沒有重疊的。

  • 《邦妮早午餐2》完整版非法下載率:53%
    • 美國:5%
    • 中國:93%
    • 日本:3%
    • 英國:19%
    • 新加坡:6%
    • 香港:19%
    • 台灣:17%
  • IAP「金幣包」購買率:1.4%
  • IAP「關卡包」購買率:15.3%
    • 美國:15%
    • 中國:13%
    • 日本:28%
    • 英國:18%
    • 新加坡:13%
    • 香港:16%
    • 台灣:16%

這裡統計的 IAP(In App Purchase,遊戲內購商品)購買率,是指在 App Store 購買《邦妮早午餐2》後,同樣以合法方式購買關卡包或錢幣包的比例,並非指 IAP 項目在各國的銷售比例。

以上這些數據,和你所知或實際經驗所得的數字是否有相近之處?

做為一位身在台灣的獨立遊戲開發者,希望台灣的非法下載率,至少能和新加坡看齊,不知道是不是個奢侈的願望呢?

《邦妮早午餐2》

https://itunes.apple.com/us/app/bonnies-brunch-2/id557518851?ls=1&mt=8


《邦妮早午餐2 Lite》

https://itunes.apple.com/us/app/bonnies-brunch-2-lite/id577373602?ls=1&mt=8

英文版文章:Bonnie's Brunch 2 Statistics Analyzed

半路表示:我愛日本!我愛邦妮!我愛勾玉忍者!(拖走)

亞馬遜 CEO 傑夫.貝佐斯:我們是探索者,不是征服者

Posted: 16 Jan 2013 08:58 PM PST

圖片來源:Flickr

Amazon CEO 傑夫.貝佐斯最近接受了哈佛商業評論的採訪。他表示,Amazon 關心的是長期發展,消費者和股東的利益也會走向一致;喜歡創新,開發手機也屬於創新的一種;不會過度擔心競爭對手,而是會以「探索者的心態」做事。

(編按:訪問者為哈佛商業評論的總編輯 Adi Ignatius)

:Amazon 在 1997 年上市時,你曾在給股東的信裡表示:「Amazon 關心的是長期發展」。你在當時有沒有一種正在挑戰正統的感覺?

:我們當時只不過是要確保我們的廣告是在陳述事實罷了。Buffett 說的很棒:「不管你是要開搖滾演唱會還是芭蕾舞演出,這都沒有問題。但你就是不能把搖滾演唱會宣傳成芭蕾舞演出。」上市公司就是要說清楚,你辦的是芭蕾舞演出還是搖滾演唱會,然後投資者才能選擇進場還是退出。

:公司要關心長期發展,從一個 CEO 的角度,你怎麼看這個問題?

:如果你著眼於長遠發展,那消費者和股東的利益就會走向一致。如果只關心短期發展則未必。我們還喜歡創造並做些新的東西,我深信,著眼於長期發展對創新非常重要,因為這一路上必定會遇到許多困難和失敗。

:你曾說過,希望播下的種子過7年再開花結果。這是否就意味著,在這過程中你會輸給一些只看未來兩三年的更傳統的公司呢?

:也許會吧。但我認為 Amazon 正在做的一些事情無法在兩三年內完成。所以,如果我們只看兩三年的財務報表的話,我們所做的一些最有意義的事情可能在一開始就完全不會考慮了,例如 Kindle、Amazon Web Services、Amazon Prime 等,這樣的事情還有很多。

:你對公司的股價有多關心呢?

:我們十分看重股東的利益,所以很關心股價的長期表現。我不會天天盯著股價,這沒多大意義。Benjamin Graham 說過:「看短期,股票市場就是個投票機器。從長期看,它才是一個價值衡量系統。」我們希望人們是看重我們的價值才投資我們,而不是投機。

:那麼,Amazon 為何還要經營硬體事業呢?對你們而言,這個市場的獲利率並不可觀。

:我們在 Kindle Fire、Kindle 電子書閱讀器這些硬體裝置上有一個策略:幾乎以成本價銷售,然後與顧客建立長期的聯繫,他們在我們的設備上向我們購買內容:電子書、音樂、電影、電視劇、遊戲和 app,我們喜歡這種做法。我們不打算在硬體銷售上賺錢,不會每賣一台 Kindle Fire HD 就賺個 100 美元的利潤,顧客持續用我們的產品就讓我們很開心了,沒什麼必要讓使用者不斷升級硬體。

:你曾表示過,如果找到了合適的概念和辦法,就可能會創立 Amazon 實體零售店。為什麼會有這種想法呢?

:我們喜歡做些新的東西出來。我們會放眼全球,看看有什麼東西能給我們啟發。然後我們會把我們自己獨特的想法加入進去,做些並不多餘的事情,如果世界已經有 100 家很棒的實體店,我們就不會再湊熱鬧去做第 101 家出來。如果我們能找到使用者想要的不一樣的東西,那做起來就會相當有趣了。

:開發一款手機是否也會被歸為創新呢?

:當然是。對這類事情你可能會問:idea是什麼?怎麼做差異化?為什麼我不能做呢?

:你會擔心最大的挑戰者嗎?

:我們不會一起床就想著今天有哪三家公司要把我們滅掉。我知道有些公司會在年度計畫上首先列出前三位競爭對手,然後從那裡入手。他們會從對競爭的渴望當中獲得前進動力。我們不一樣。我們當然也會觀察其它公司並予以關注,但這不是我們的力量來源。

:顛覆一個產業顯然有些殘忍。就你個人而言,是否會為 Amazon 的成功而給傳統零售商造成的痛苦感到愧疚呢?

:和別人一樣,我也有些傷感,在實體書這類東西上面我也有著相當多的兒時記憶。但 Amazon 旨在盡力打造最佳的使用者體驗,然後顧客再自行選擇。

:Amazon 現在在降低利潤並擴大市占率,那你們在什麼情況下會把目標轉向高利潤?

:我們並不追求高獲利率,每股現金流才是我們想最大化的東西,如果低利潤的辦法能夠實現,我們就會去做。

:無論是從 Amazon Store 到 Amazon Marketplace,還是從紙本書到電子書,Amazon 都勇於進行「自我蠶食(self-cannibalizing)」。但在大部份公司裡,這類舉動免不了會引起組織上的混亂。你又是如何成功實現這種轉變的呢?

:事情複雜起來後,我們就會透過問自己一個問題來簡化:「怎麼做是對消費者最有利的?」我們把它奉為信條,認為它在長期是行的通的。例如,我們有時會做一些價格彈性的研究,最後出來的結果是,我們要提高價格。但我們卻沒有這麼做,因為我們相信,從「對消費者最有利」這個信條出發,我們就得把價格壓得非常低。日積月累,我們贏得了顧客的信任,而這在長期也會將現金流最大化。

:你一手創辦的 Amazon 現在已經成為一家大公司,在領導方面你有什麼可分享的嗎?

:在創辦 Amazon 的頭幾年,我深深體會到的一點是:做創新。跑在前面做一些前人沒有做過的事情,你就會長時間承受被人誤解的痛苦。舉個例子,曾經有人就使用者評論的問題寫信給我說:「你根本就不懂你的公司。賣東西就是你的生財之道。你怎麼能讓負面評論存在呢?」我在讀信的時候就在想:我們賺錢可不是靠賣東西,我們是在幫助顧客做購買決策的時候賺錢的。

:你是如何把挖掘 idea(好的、被誤解的)的能力制度化的呢?

:我認為有幾點。首先,有許多內部案例告誡我們,要懂得堅持、有耐心、著眼於長遠發展、埋頭做事、哪怕在遭受責備時也要關注顧客。其次是人才的選擇,我們的員工每天起床在淋浴時,就會想著要如何從顧客的角度進行創新,並樂此不疲。

簡單的說,一些公司是征服者的心態,而我們是探索者的心態。而有探索心態的人,會逐漸加入我們,在這裡享受樂趣,公司也在自我強化。

:你最近頻頻在大眾面前露面,這對你和 Amazon 是好事嗎?

:我得謹慎行事,其實也越來越少露面了。我接受這次採訪的一大原因是:我想讓顧客明白是什麼讓我們這樣做,我們的運作方式如何,又有著怎樣的原則。

:如果你不說話,不就不會有人誤解你了麼?

:相信我,裝啞巴也是沒有用的。

 

(編按:哈佛商業評論有提供訪問錄音檔,有興趣的讀者可以點選此下載連結

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