於稍早由 Adobe官方電子報標題名為『Closure of Adobe Taiwan Sales Office』的通知指出，Adobe的台灣分公司宣佈關閉。

內文指出由於大中華地區組織調整之故，從12月7日起就已經關閉台灣的辦公室，未來的銷售將由台灣本地的合作通路夥伴提供，而由香港地區的業務團隊提供支援。

Adobe 提供的知名套裝軟體包含 Acrobat、Dreamweaver、Fireworks、Illustrator、Photoshop以及近年來常上火線的 Flash等軟體。

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kouko，職業：流量詐欺師，兼職 Blogger、UI Designer。Twitter ID：@kouko_d。本文 〈 Tim Cook 新手上路的第一年：Apple CEO訪談。 〉 刊載於他的部落格「wa+er. 白蘋果急救室」。

本文是 Bloomberg Businessweek 〈 Tim Cook’s Freshman Year: The Apple CEO Speaks 〉一文的翻譯，作者為 Josh Tyrangiel。依照慣例，有心人士請直接觀看原文。

早在 2011 年 10 月 5 日，Steve Jobs 辭世之前，他就已經確保了他長久以來信任的副手——Tim Cook 能平穩地被躍升為 Apple CEO。

He goes, ‘I never want you to ask what I would have done,Just do what’s right.’ He was very clear.”

「他說：『我絕不會希望你想著我會怎麼做，只要做正確的事就行了。』他講得非常直接。」

在 Cook 接下這份工作後的16個月，Apple 發佈了新一代的 iPhone 與 iPad，公司股價也上升了 43%。雖然 Apple 還沒有延伸到新的產品類別（至今還尚未發佈 Apple 電視），不過公司已經有了明顯地改變，大部份是由於 Cook 的沈著與穩定所影響。在 Cook 以 CEO 的身份所接受過，議題範圍最廣的訪談中，他解釋了今日的 Apple 是如何運作，談到他被認為像是機器人一般，並宣布了 Apple 將把生產重新移回美國。

自從 2011 年 10 月 5 日後，Apple 是如何發生改變的？

首先要瞭解的是，讓 Apple 之所以如此不同的一切，至今依然如如常。不過這並不表示 Apple 與從前完全相同。自從我到了 Apple 後，每天 Apple 都在改變。不過公司的 DNA，同時也是讓我們能持續生存的，是極度地專注在製造出世界上最棒的產品。不是好產品，也不是大量的產品，而是世界上最棒的產品。

在創造這些偉大的產品的過程中，我們專注在讓人們的生活更加豐富——這是產品最高的目標。這是驅動這家公司前進最宏大的事物。這點並沒有改變，我不會看到，或是允許這件事改變，因為這就是讓這間公司之所以如此特別的原因。

不過也有許多小事情改變了，而在明年以及之後的年度，也將會有許多小事情不斷地變化。我們決定未來在某些方面變的更加透明——並不是那些以往完全保密的東西，而是那些我們已經在做，覺得可以大幅將之改變，並且希望其他人也能仿效的。所以，有些事情已經變得不同，但是至今最重要的事情，依然是一樣的。

您所暗指的決策——更加透明的供應鏈、企業與員工共同的慈善捐款計劃等等，你們是否曾經想過我想要將這些東西帶入企業文化，我等不及要導入這些玩意了。」這些轉變是怎樣來的？

以我個人的哲學來說，對於付出最好的說明是來自 Kennedy 的名言：「To whom much is given, much is expected.（被給予的越多，被期待的也越多）」 。我一直如此地相信。我想 Apple 與 Apple 的員工已經做的非常的好，而且可以做得更好。我們所做的其中之一就是讓公司捐出與員工同樣數量的捐款。這並不是由某個公司內的委員會決定的，而是我們 80,000 名員工所決定他們想做的事，而後我們去配合他們。

你也知道，這的確是我想要做的事，但是其他人同樣也想要做。我們供應商責任的透明度是一個例子，讓我們意識到如果我們能更加地透明，我們就能夠有與其他人更大的差別。我們希望在供應商責任方面有所創新，正如同我們對待我們的產品一樣。這是一道很高的標準。如果我們越透明，供應鏈就越能曝光在公眾之下。一旦在公眾下的曝光度越高，就會有越多的其他公司決定作出相同的事情。越多人開始做，所有的事情就會變得更好。

我們認識到，我們一方面需要對我們的產品與未來計劃完全保密，但是在其他方面，我們將完全地透明，並作出極大的改變。這是我們對這方面的看法。

在此之前你曾經暫時擔任過 CEO 兩次。擔任正式 CEO 與前兩次暫時擔任 CEO 有哪些不同？

實際上有三次。Steve 在 04 年的第一次手術，然後是一段半年的醫療休假，接著就是 11 年的那次。當時並不是說沒有大眾的關注，不過大眾的關注往往很快地便轉回 Steve 身上。這點目前已經不一樣了，所以我不得不調整自己來適應。我是一個比較重視隱私的人，這些問題對我來說有些吃驚，我沒有預料到會有這些情形。其實我應該要想到這點的。

Rex Tillerson 是 Exxon——全球市值第二高公司的 CEO。我猜想在我們的讀者中大約有 10% 的人知道他，其中大約有 1% 的人會注意他。但是由於 Steve Jobs 的名聲，加上現在所有人的口袋裡都有 Apple 的產品，你非常地出名。真的，已經成了全球知名的人物。

我並不覺得我很有名。我崇尚的是簡單的生活。我的生活非常地簡單。但是的確有些事情變了，人們開始認得我是誰。他們可能會想「我以前曾經看過這傢伙。你知道吧？Apple 的 CEO。」或是之類的。所以對我來說需要一點調整，因為多年以來我一直很榮幸地被匿名。如果你是個注重隱私的人，那會是個很棒的事。所以，現在有一點點不同。我深深愛著 Apple， 我在 Apple 的生活也很快樂。很明顯地，如果我能夠倒轉時間，Steve 依然會在這裡。他是一個好朋友，遠遠不僅只是一個老板。但是我很樂意當 Apple 的 CEO， 只是有些事情我必須持續地調整。如果你有可以讓我做的更好的方法，我很樂意聽聽（笑）。

你會將自己描述成一個害羞的人嗎？如果是，你會如何讓一個害羞的人變成公眾人物，同時成為啓發 80,000 名員工的源頭？

我會認為我是個害羞的人嗎？——不，我不會說我很害羞。我不認為一個害羞的人會站到舞台上，並且對著許多人演說或是與他們交流之類的。但是我也不是那種會把這些事看得很重的人，我不會被那些事所驅動。能讓我不斷前進的，只有最棒的作品，以及看到其中有許多人為此做到令人難以置信的成果。所以，讓我不斷前進的大部份都是內在的感覺，而不是大眾知名度。

你剛剛提到了 Exxon 的 CEO，讓我覺得很有趣。我想這也是一種 Apple 的特權——例如我們今天坐在這裡，我每天都會收到數百數千封來自顧客的電子郵件。這些顧客就像是今天你跟我坐在這裡講話，幾乎像是我到他們家裡去吃晚餐一樣的感覺。他們非常地關心 Apple，他們想要提出他們的建議，或是說著「嘿！我不喜歡這玩意！」或是「我真的很喜歡這個。」或是告訴我 FaceTime 如何改變了他們的生活。我今天才剛收到一封顧客寄來的信，信中提到他沒有其他的方法，除了透過 FaceTime 來跨越數千英里遠的距離與他身患癌症的母親談話。

重點是，他們是如此地關心 Apple，讓他們肯花時間來說出一些事。這些並不是大家會想到去寫給 CEO 的內容，這並不是一般常見的東西。這比較像是你我已經有二十年的交情，在談話中我只是想要告訴你我心中真正的想法是什麼。我不知道在地球上是否有其他公司會有這種情形。而且不僅只是美國的顧客，這些信來自全球各地的人們。我看著這些信，覺得「這是一種特權」。

在世界上有其他公司的顧客會如此地關心並作出這類的事嗎？我不認為有。在我所任職過的其他公司，可能每六個月會收到一封信，不過信的內容…… 你也知道，大概就是「我想要回我的錢。」之類的那些很簡潔的東西，這些信沒有任何感情在裡面。所以，我覺得這些真的是很驚人的。

這是我所知道關於 Apple 的許多事情之一，甚至是早在 15 年前我在與 Steve 面試的時候。Apple 是一間經歷過所有艱困時刻的公司。顧客們會對 Apple 生氣，
他們會狂喊會尖叫——不過他們依然會繼續買。如果他們生氣的是 Compaq，他們只會跑去跟 DELL 買。這時候他們沒有任何情緒在裡面，不過就是買賣而已。

我第一天在 Apple 工作的時候，我得跨過警戒線才能走到大樓！在警戒線外有許多顧客抗議 Steve 砍掉 Newton 裝置的決定。這是因為他們非常關心。當時的感覺，我到現在都還清晰地記得。那時我走進了電梯，然後想著：

This is amazing. Oh my God, my life is different.

「這真是太神奇了。我的老天，我的人生已經開始不一樣了。」

這個變化真的非常地大，非常地大。你知道嗎？我已經參與了數百件新產品的發表，以及數百件產品的撤收。在一間我所任職過的公司，我們將新產品放在大廳，並用廣播系統對所有員工說「過來看看這些新產品」。但是沒有人會來，他們根本不在乎。

因此，我覺得你說的很對。我不認識那位 Exxon 的先生，不過我想在 Apple 發生的事情不可能在 Exxon 出現。當我說我每天都會收到數百數千封來自顧客的信時，許多其他公司的 CEO 都覺得我好像有三頭六臂。這是一種特權，就像是坐在自己家的餐桌上，你是家庭裡的一份子，我們必須持續地尊重這點。

你似乎是一個非常負責任的人，事實的確如此嗎？

我愛這間公司，Apple 是我人生中很重要的部分。也許有些人會說這是我人生中的全部，不過我會說這是一個很重要的部分。我感覺除了愛之外，同時也有責任。我認為這間公司就像是一顆寶石，是一間全球最驚人的公司。所以我想要把我的一切投注在公司上，做任何我能夠做到的事，來確保公司能發揮它最高的潛力。

沒有什麼比 CEO 的履歷要傳得更快。所有關於你的文章裡都提到：你是一個來自南方的紳士、一個 Auburn 的足球迷、總是早早開始工作，最後一個離開。沒有一件事是負面的，不過你覺得這些都是對的嗎？還是這些敘述有點被扭曲了？如果有，你想要糾正這些敘述嗎？

我覺的當你開始讀到關於自己的文章時，這就像是在看漫畫一樣，聽起來就像是別人。也許更好的方式是去問真正認識我的人，而不是我本人。我不喜歡談論我自己。這不是我所擅長，也不是我常做的事。我通常避免這樣做。

但是我會說，大家所讀到的那個人是個機器人。也許在文章裡有些好東西，會覺得我非常地有紀律。不過這看起來就是沒有感情。我認為認識我的人不會這樣說。當然，我也不是那種會緊握拳頭的人，那不是我的風格。不過那些跟感情是兩回事，那基本上只是表現情感的方式。總之，就是這樣。

現在 Apple 總共有多少產品？

嗯，我們只有幾個。差不多可以把我們所有產品都放在這張桌子上。如果你仔細看看的話，我們有四種 iPod、兩台主要的 iPhone、兩台 iPad、一些 Mac，全部就只有這樣。我們一直瘋狂地爭論接下來我們要做什麼，因為我們知道我們只能夠把很少的事情做得很棒。這也代表不去做一大堆的事情真的是件好事，而且真的很好玩。

這是我們的基本原則之一，我們只會去做少數幾件事。我們只會去做那些我們可以做出重大貢獻的事。我不是指財務上的，而是對社會的重大貢獻。我們想要在每天結束時能夠豐富人們的生活，而不只是賺錢。賺錢也許是副產品，但是並不是指引我們的北極星。

你們是如何考慮是否要繼續更新產品，或是開一條全新的產品線？

對此，我們會同時對現有產品以及新產品線作討論。當我們認為整體概念已經夠好，我們就會把全部的資源投入並執行。我們很幸運，我們發現我們處在兩個正在急速成長的巨大市場——手機與平板。PC 市場同樣也很大，但是市場本身並沒有在成長。不過，我們在 PC 市場的佔有率相對比較低，所以我們依然有許多成長的空間。

MP3 市場已經萎縮。市場的萎縮是由於人們開始用手機來聽音樂，不過市場仍然很大。我們在去年賣掉了 3,500 萬台 iPod，我們也喜歡音樂。我每天仍然在健身房裡使用專門的音樂播放器，我想許多人也是這樣做。顯然，他們正用著我們依然在銷售的東西。

所以每個產品線都憑著自己而有著美好的未來，不過顯然我們同樣也可以討論除此之外還能做的事情。我們總是在討論，並且不斷地對此爭論、互辯、合作。我認為，討論與爭辯是很棒的事，我決不會想要停止，這是一個非常棒的文化。 顯然，我們可以做得更多，在適當的時機，我們會持續地停止某些產品線，同時持續地發掘人們尚未察覺的新需求。

我不會問到 Apple 電視，因為我知道你不會說它是否存在，或是何時會上市。但是我想問的是——想必會有非常大的壓力讓你以及你的團隊們持續地創造新的突破。這些壓力是如何影響你的？

來自內部的壓力比來自外部的壓力來的要大。我們的顧客對我們有極高的標準，不過我們對自己有更高的標準，我們想要做出最棒的作品。 的確，人們總是在談論我們接下來會怎麼做，以及何時會發生。但是老實說，更能驅使我們前進的，是那些想作出最棒成果的人們。當我環顧著決策團隊四周的桌子，至少在我來看，我們有世界最棒的設計師、世界頂尖的矽晶片專家、 世界最棒的執行團隊、最棒的行銷、軟體與服務領導者。這些人對自己的要求，遠遠高於其他人對他們的要求。我想就是這種野心、渴望與推力，讓這些優秀的人們更有可能創造出新的事物。

讓我們再更深入討論這點。

請繼續。

即使是超級英雄也需要沈思，對吧？即使是有著超能力，對於製造出奇蹟已經習以為常的人也是如此。我把我當成 Apple，覺得之所以大眾喜歡 Apple，是因為你們創造出了能改變大眾行為的科技。我想你們會從 Apple 裡找來一堆人，然後你的工作就是找出一個方法，然後對他們說：「相信這個流程，相信我們。」？

兩件事。第一，我不會將其稱之為流程。創意並不是流程，對吧？創意是一個對此非常關心的人，他不斷地想著這件事，直到找出最簡單的方式來做。他們會不斷地想、不斷地想，直到找出最棒的方法。這份關心足以讓你找來其他領域的人，因為你覺得兩個人可以作出很棒的、從前沒人想到的東西。這也提供了一個環境，能夠讓兩個人互相學習成長。

在這邊也澄清一下，我不會把這稱作流程。創意與革新並不是能作出流程圖的東西。有些事情可以，我們也會這樣做，並在這些方面非常地嚴謹，但是創造力並不是那種東西。許多公司都有創新部門，不過當一間公司裡有個創新VP或是之類的職位時，通常都是某個地方已經出問題的徵兆。你也知道，通常都是要在門板掛上「For Sale」的時候（笑）。

我們公司內的所有人都負責作出創新，無論是負責日常營運的人或是客服部門。從壓力方面來說，我們全部的人都有著很大的壓力。的確，我的工作中的一部分就是當個啦啦隊，同時也讓所有人停下來一會，想想他們已經做到的每件事。

我指的是，就拿今年，拿最近 60 天來說——iPhone 5、包含新的 iPod touch、iPod nano 等全新的iPod系列、第四代 iPad、新的 iPad mini、以及最迷人，我們生產過最棒的新 MacBook Pro 等。當你看到了這些，你會問：「我的天啊！一間公司是怎樣才能把這些東西全部做出來的？」 這並不是因為我們有很多人。事實是，這是秘密。是一個小團隊一起做出這些神奇的東西的。

所有在會議桌周圍的人都已經在這裡一段時間，他們也經歷了許多不同的週期。他們已經很成熟，不過仍然保有他們的膽識。他們依然準備著要過河拆橋。這很棒，
因為再也沒有其他公司會如此作。我的意思是，沒有任何公司會作出我們今年所作的事。想想看，我們在一天內對 iPhone 做了重大的改變，不是那種小修小改。在 iPad 方面，我們在一天內改變了整個產品線。一個史上最成功的消費性電子產品，
我們就這樣在一天內用 iPad mini 與第四代 iPad 取代掉了。還有誰會這樣做？我們的收入有 80% 是來自於 60 天前還不存在的產品。有任何其他公司會這樣做嗎？

不過作為一個消費性電子產品的重度使用者，我總是對新的東西感到興趣。這不像是 P&G 這的品牌是由於可靠性方面的因素，你們的品牌絕大部份都是「新的東西來了，我們將再次改變大家的行為」。

這是我們之所以存在的理由。這是我們能繼續工作，也是人們想要在 Apple 工作的原因。

在過去幾個星期內，你替換掉了兩名資深決策團隊的成員，包含移動軟體負責人 Scott Forstall 以及零售負責人 John Browett。這個舉動如何讓 Apple 變得更好？這其實是比較委婉的問法。究竟出了什麼問題？

關鍵的轉變在於我之前提過的，我深深相信合作是創新的關鍵。我並不是最近才開始相信這點，我一直以來都相信是這樣。這始終都是 Apple 的核心理念，Steve 對此也非常地堅信。

所以這些改變並不是從沒有合作轉變為合作。在 Apple 內我們有著非常高層級的合作，但是問題是在將之帶往另一個層次。你可以看到現在我們非常龐大，有非常多的東西。但是我們所做的，同時我想也是沒有其他人能做的，是將硬體、軟體與服務整合在一起，讓大多數消費者開始再也無法區分出不同。他們所關心的，只有那奇妙的體驗。

我們是如何持續做到這點，並且不斷將其帶到更高的水準？你必須要做到A+的合作。為此，我們作出了變更，來讓我們能將合作水準進一步地提升。我們將服務全部整合在一起，服務團隊中有許多人有著令人難以置信的技能與追蹤記錄，我相信他們能做出非常棒的事情。

Jony 在我看來，他有著世界上最棒的品味與設計技能，現在開始負責人機界面的部分。我的意思是，看看我們的產品（拿起 iPhone ）。這一面就是軟體，對吧？iPad 的臉也是軟體。所以我們這樣覺得，Jony 已經領導著我們的硬體設計團隊做出了非凡的成就，就讓他也一併負責軟體的外觀與感覺吧。不是底層的軟體工程，而是外觀與感覺。

我不認為世界上有其他任何人有著比他更好的品味。所以我覺得他非常特別，他是原創者。我們同時也讓 Bob 負責公司內部所有的矽晶片與無線科技。我們目前的成長非常地快速，並且同時有許多不同的無線科技團隊。我們在這方面有些非常酷的想法，以及一些非常有野心的計劃，所以我們讓他來領導這一切。世界上已經沒有比 Bob 更棒的工程管理人，他已經自成一格了。

Craig 同樣令人難以置信。我們並不贊成 iPhone 與 iPad 的作業系統在未來要與Mac相同。如你所知，iOS 與 Mac OS 是在相同的基礎上所打造的，而 Craig 一直負責管理這相同的要素。因此，這是個合乎邏輯的延伸。客戶們想要的是 iOS 與 Mac OS X 能夠無縫地一起工作，不是一樣，而是無縫地合作。

這些舉動讓合作帶到了一個完全不同的層級。我們在以前就是——用一句我不喜歡的行內話——最佳組合（best of breed）。不過這些改變又把我們帶往了一個全新的等級。總之全部就是這樣，我知道有很多文章都在討論這些，不過這就是背後的整個狀況。

你與 Jony Ive 的關係如何？是什麼將你與 Jony 聯繫在一起的？

我喜歡 Jony。他是個令人難以置信的傢伙，我也非常地尊敬他。至於我與他之間的聯繫點？我們都愛著 Apple，想要讓 Apple 作出偉大的事情。我們遵從著相同的原則，都相信簡單，而非複雜。我們都相信合作、將 Apple 視為製造出世界最棒產品的地方。所以，我們的價值觀是相同的。

無論你問我「Tim 與 Jony」或是「Jony 與 Bob」或是其他人之間的關係，我的答案都是一樣的。如果你看看 Apple 最頂層的 100人，你會發現許多非常不同的人、許多非常不同的個性、許多非常不同的風格。我們並不是那種統一的公司。我們不會把大家丟到一台機器裡，讓大家說的話都一樣、長相都一樣、想法也都一樣。我們真的非常重視多元性的價值。

我們想要的是思維的多元性，我們想要多元的風格，我們想要人們做自己。這對Apple來說是件非常好的事，你不需要成為別人。在工作的時候，你不需要刻意裝樣子或是去做些不一樣的事情。不過讓我們聯繫在一起的，是共同的價值觀。我們想要做正確的事，想要誠實、坦率，我們會承認我們的錯誤，並且鼓起勇氣去改變它。

同時，辦公室政治不能存在。我鄙棄政治，在一間公司裡沒有政治存在的空間。我的生活中剩下的已經很少，沒有去處理那些問題的時間。沒有官僚作風，我們想要一間行動快速敏捷的公司，在那裡沒有政治，也沒有會議議程。

當這樣做之後，事情變得非常簡單。你一點也不會為了那些事而分心，也不用去擔心那些一般公司內需要擔心的事。你不必去建立一個小穀倉，大家也不會拼命去優化自己的穀倉，同時想辦法佔著更多的草皮。這讓所有的工作都變的更簡單，讓我們可以專注在真正重要的事情上。

我從其他公司得到了許多經驗。而 Apple 是一顆寶石，在這樣的環境中是一種特權。我已經見過許多事情的結局都不曾像這樣。許多結局都不有趣，吸乾了你的生活。所以我會保護這它，我會做任何事來保護它。

在設計方面你們是如何溝通的？你們沒有會議，沒有一個正式的流程。你是直接走過去，跟 Jony 一起看東西嗎？

我不會說我們沒有開會。我不會繞那麼大的圈子，我指的是核心想法產生的過程。我們想要讓整個想法從我們全部 80,000 名員工裡產生，而其中非常一小群人必須作出決定、修改並且向前推動，不過我們想要讓想法來自所有人，我們想要大家去探索，這就是我在前面所談到的。

我們有一個經營團隊的會議。這是在每個星期一的早上９點。通常來說，我們全部都會出席這場會議。我們會花上四個小時在一起，討論公司內的每件重要的事——每一件。我們會檢視每個正在出貨的產品，看看狀況如何。檢視在Road Map上的每個新產品的進展，團隊工作的狀況以及關鍵的問題。我們可能會爭論著目前的問題，或是對未來的規劃。到了某個時間點，我們可能會說：「這東西我們真的得到會議室外面，好好的腦力激盪一下，用更大的視野來討論。」藉由保持這種節奏並且嚴謹地執行——大家在開會的期間不會出差，每個人都會到場，而且也沒有任何授權的機制。這能讓公司運作得更加順暢。

這只是其中之一，另一個例子是我們每週三都會與各個產品團隊們會面。經營團隊中的一部分會與 Mac 部門碰面，花上幾個小時來檢視 Mac。接下來我們會再花上幾個小時來檢視 iPhone，然後一直這樣重複下去。我們會有這樣的會議，不是為了自己，雖然這對每個人都很關鍵，不過之所以如此作是因為這能幫助公司運作。

你有四處巡視的時間嗎？

有，而且這很關鍵。這並不只是在公司園區內逛逛而已，我們有很多店面，所以我會到我們的店面裡走走，在店裡你可以瞭解到非常多的事情。我也會收到許多電子郵件，不過這跟在店裡與客戶面對面交談是不同的，你能夠感受到店裡的氣氛。

不讓自己變的封閉是很重要的。對於一個 CEO來說，我覺得也許是最重要的事。 幸運的是，我覺得當 Apple 的 CEO 真的很難變的封閉，不過這也是有可能發生，我不知道。不過在顧客、員工以及媒體之間，你可以得到許多的回應。最大的問題是處理並決定哪些是不重要的，以及哪些是最珍貴的資訊。

Apple 的平板電腦策略與 Samsung、Amazon 或是 Microsoft 有哪些不同？

如果你看看指引我們的指標，就可以知道我們專注在製造出最棒的產品，所以我們是非常以產品為中心的。我們關心著每個細節，同時也整合硬體、軟體與服務。如果你想想看 Android，它更像是 Windows PC 的模式。作業系統是來自一家公司，而另一家公司負責部分的整合工作，也許服務又是來自另一家公司。我想我們可以知道在這種過程下產生出的客戶體驗會是如何。

實際上，許多這樣的平板已經出現，其中大部份是在去年上市，而且使用率顯然很低。就我所看到，來自第三方的資料顯示，有超過 90% 的平板電腦網路流量是來自 iPad。你可能也看過上週末由 IBM 所公佈的資料，顯示黑色星期五大特價期間 iPad 是所有裝置中使用在電子交易上最多的。而且這數字超過了所有 Android 平板與手機等裝置的總和。

由於這些統計數字與銷售量並沒有關聯，對我來說這代表iPad的使用者經驗目前是遠高於競爭對手的。 iPad 已經成為他們生活的一部分，而不是買回來之後就被放在抽屜裡的產品。因此，相對於一些競爭者來說，我們的優勢在當有越多產品出現的時候，平板類的產品就越能引起更多人的注意。當平板產品越受大家關注時，就有越多人會開始考慮購買。我想這其實對我們非常有利。

你有玩過 Surface 或是 Galaxy 嗎？

我有玩過，兩個都有，還有一些其它的產品。對我來說，我看到有些產品令人困惑，有著多種作業系統以及多種界面。他們脫離了簡單。我們覺得顧客希望去除所有的雜亂，我們希望顧客能成為這一切的中心。我想當你開始在各種作業系統與界面之間來來回回的時候，那不會是顧客們想要的。我認為顧客想要的是對平板最佳化的軟體，我們已經有超過 275,000 個軟體已經針對平板做了最佳化。如果只是拿一個手機軟體放到平板上，那種經驗真的糟透了，那不會是顧客們想要的東西。我覺得這也是那些平板之所以使用率那麼低的原因。

我不否認其他平板也有不少銷量，現今已經是如此，未來也會持續。不過我真的覺得雖然許多人在一開始會由於低價感到滿足，不過當他們回到家並開始使用那些平板之後，他們就開始不滿意了。那種滿足感馬上就會消失，而這些人也不會再次去購買它們。

我想舉一個例子，我這幾天都在想著這個。看看 Netbook，許多人都覺得 Netbook 是史上最酷的玩意，許多公司也開始炒作 Netbook。事實上，Netbook 的銷量開始瘋狂飆漲，然後你看看發生了什麼事？銷量開始崩潰，因為產品真的太糟了。這些不可靠的產品只有糟糕的小鍵盤、貧乏的效能，真的太可怕了。

所以我們永遠不會踏入這個產品類別，我們不會花上任何一點的時間。一個好產品並不代表它是一個貴的產品，而是一個公平的價格。iPad mini 最低只有 $329，這並不算是一個昂貴的產品。所以當我們可以做出很棒的產品，並且能達到一個很棒的價格時，我們就會覺得這真的很棒。不過我們不會說：「我們一定要在這個價格帶裡有個產品，讓我們看看我們能做出些什麼吧！」這並不是我們思考的方式。我們所思考並製造出的產品是我們自己想要去使用的。當我們能做到這點，並且能達到另一個價格帶的時候，那當然很棒。不過我們的顧客有著相當高的期望，我們不會僅僅只是試著低分飛過標準，永遠不會。那並不是我們思考的方式。

讓我很受打擊的是，Apple Map 似乎是比起使用者體驗方面，更優先考量商業戰略的產品，也是 Apple 以往鮮見的思考方式。這樣說公平嗎？

不，這不會是我描述 Apple Map 的方式。我會說——嗯，讓我們先回頭講。我們做地圖的原因，是因為我們看著現有的地圖，然後想著：「顧客們想要的是什麼？對顧客來說哪些東西會是好的？」我們想要提供給顧客語音導航、語音整合、3D 地圖。於是我們有了一張我們覺得能有很棒客戶體驗的功能清單，這份清單除了我們自己動手做之外，沒有其他方法能夠實現。

我們在幾年之前開始確定流程並開始執行。所以這並不是「因為從戰略角度來說，重要的是我們不會跟某公司合作」的問題。我們想要給顧客提供更好的體驗，不過事實是這並沒有達到我們所期望的，我們搞砸了。

於是我們怎麼做？我們將所有的精力都投注在把地圖給做對。我們已經有了幾個軟體更新，我們要有龐大的計劃來讓地圖變得更好。地圖將會隨著時間變得越來越好。但是這與我們把戰略優先於顧客之類的事無關。我們搞砸了，事實就是這樣。

Samsung 是你們最大的供應商之一，同時也是最大的競爭對手與訴訟對象之一。這會不會有點尷尬？

人生有時候會很複雜，的確，這有點尷尬。這很尷尬，而且我討厭訴訟，真的很討厭。對我們來說，問題在價值觀。如果我們在一個完美的世界裡的話，每個人都會去發明他們自己的東西。我們喜歡競爭，但是我們想要的是人們有自己的想法，並去發明他們自己的東西。不過經過許多的嘗試之後，我們覺得已經沒有其他的選擇。我們已經試過了所有的方法， 之後就等著看未來會如何發展。

你認識 Samsung 的李氏家族。這件事不會影響你跟他們的往來嗎？當你與他們以合作夥伴的身份對話時，是如何化解這部分的問題的？

我們可以把他們公司分成許多部分。他們是一間大公司，有許多不同的部門。我就是試著用這種想法來思考。

我不會說這都是一樣的，不過多年來我也與許多競爭者們一起工作。例如微軟就是一個例子。他們提供 Office 軟體，所以他們是軟體開發的合作夥伴，不過他們同時也是競爭者。Intel 在 Mac 方面是合作伙伴，不過他們顯然也試著進入移動裝置產業。這對我們來說並沒有不同，這也不是唯一的，這並不是我們第一次與其他人同時合作並競爭。這是我們每天都在做的事情，不一樣的只有加上了訴訟的問題，我希望這會隨時間慢慢地解決。

你已經花了許多力氣在提高生產流程的透明度上，特別是那些為了Apple產品而工作的工人們的條件。你也認識 Foxcoon 的郭台銘20年了。

很久了。

當你要求他改變某些事時，具體來說你是如何要求改變，他又是如何接受的？

我發現他非常能夠接受。我們已經監督了許多次，發佈了報告，並且非常努力去修正我們發現的問題，我們現在仍然在執行大量的審查。除此之外，我們也找了勞工公平協會（Fair Labor Association）。他們提供了不同產業的觀點與經驗。這是完全透明的，他們發佈他們自己的結果。我們是科技公司中唯一這樣做的。郭先生也同意開放他們的設施給我們以及 FLA 的審查人員。這是由我們所提出的要求，不過他同意了。

如果你去看看我們的網站，我們公佈了在我們供應鏈中近百萬人的工作時數。沒有其他人會這樣做，我們非常細微地在管理這方面。 也許與此一樣重要的是，我們也告訴工人他們應有的權利，我們已經培訓了兩百萬人，並將大學課程引入工廠內，讓人們可以拿到學位。

我覺得我們正在做許多很棒、很不一樣，同時也是領先業界的事。我認為沒有人會去注意，去追蹤整個供應鏈到如此深入的地步。我們面對脈源，一路深入下去，不是只碰到表層。此外，我們選擇讓這一切變的非常透明。我也邀請所有人來效仿這些。

我知道有許多 Apple 的員工就住在這些工廠的宿舍裡。

我們有經營團隊的成員住在宿舍，這並不是不尋常的事。老實說，這與宿舍裡的生活情形沒什麼關係。重點是在我們與負責製造的合作對象非常緊密地一起工作，而在製造工廠裡能更方便地進行。實際上我們有許多人已經沒有這樣做了。

此外，我們有好幾百位員工住在中國，負責全職協助工廠生產與流程。事實是，如果我們將生產切割開來，我們將無法快速地創新。生產是被整合在整個流程裡的，這是我們整個流程的一部分。

你說你們現在一路追蹤到脈源。在供應鏈中是否還有留下任何未知的東西？

總是會有一些未知的東西。我認為如果有人覺得他已經全部都做完了，那他一定是看得不夠用心、沒有更加深入，或是沒有將標準拉高。從我們的觀點來看，我們並不想要發現沒有任何問題。如果我們無法發現任何問題，那就是我們的標準被設到了錯誤的地方。於是我們會開始提高標準，找出問題，我們一直都在這樣做。如果你這樣做，就總是能夠找到一些問題。這就是我們看待這些的方式。

你對於讓 Apple 脫離實際製造業務方面幫助很大。怎樣能讓 Apple 重新開始製造東西，特別是將東西帶回美國來生產？

大家其實不太知道 iPhone 與 iPad 的核心引擎是在美國生產的，許多這類的東西也出口到其他國家——核心引擎，也就是處理器。玻璃是在 Kentucky 州生產。在明年，我們會將部分 Mac 產品移回美國生產。我們已經為此開始工作了一段時間，而且已經越來越接近目標。這會在 2013 年發生，我們真的非常地自豪。我們可以很快速地只是做一些組裝的工作，不過實際上會更廣泛，因為我們想要做更多實質上的事情。於是我們將對此投資超過1億美金。這並不代表 Apple 會自己做這件事，但是我們會與其他人一起合作，並將我們的資金投入進入。

在這議題上，目前是 2012 年。你們是一間跨國企業，你認為一間愛國的美國企業的義務是什麼？在這全球化的時代裡這代表了什麼意義？

這是個很好的問題。我覺得我們有責任來創造就業機會。我不認為我們有責任去創造出特定種類的工作，但是我想我們的確有責任來創造就業機會。我想我們有責認來選出我們可以做到的方式，來回饋於大眾。而這些並不僅只是在美國，而是包含海外各地。我想我們有責任做出很棒的產品，可以讓我們回收再利用，並且對環境友善。 我們有責任生產出在這些之外還有更多好處的產品。

這是所有事情中最重要的，因為就算是香煙公司也可以做些回饋或是讓產品更環保之類的。但是我們想要提供能以某種方式來改善人們生活的產品。我們花了許多心力在教育方面，我們打造了 iBooks Author 並免費提供，我們想要重新發明教科書、教室環境，並試著開始走一段很長遠的路來解決學習投入方面的問題。這並不能夠解決所有的教育問題，不過這至少解決了其中一個非常重要的問題，對吧？

我想，我們的確對這些事情有責任。我從不會覺得一間公司所創造出的就業機會應該被侷限在直接受僱的人數上，這是非常老舊的測量方法。 我們的iOS平台能夠讓開發者們能向一個企業家一樣工作，並將軟體銷售到全球市場，這種事情以前並不存在。移動軟體產業是在 iPhone 後才開始誕生的，現在有了千以百計的開發者。

與其他公司不同的是——至少我知道沒有其他大型公司這樣做——我們幾乎所有的研發都在加州進行。這是我們做法的一部分。我們會如此作，是因為讓人們可以到其他人面前討論想法並合作是件很重要的事。我們花費數十億美金來打造總部，讓他們能在這未來會成為創造力中心的地方工作。我們也正在德州 Austin 打造新的園區。我們建立了三個資料中心——除了 Maiden 之外，還有兩座會在 Oregon 與 Nevada。

因此，就業機會可以來自許多不同的方式。我認為如果公平的來看，我們已經在美國創造了大約 60 萬個工作，他們都不需要受僱於 Apple。我們已經是全球經濟的一部分，超過 60% 的銷售是來自於美國之外。所以我們對其他國家同樣有責任。不過這是我們最主要的市場，我們非常嚴肅地對待這些問題——就業機會、教育、社會回饋、環保等等。

只有少數人知道 Apple 有設立對沖基金——Braeburn Capital。

我不會將他稱之為對沖基金。

你會如何描述他？

這是管理 Apple 現金的一個實體，我不會把它稱為對沖基金，至少以我認知中的對沖基金來說，它並不是。 如果去看看 Braeburn 的投資案，你只會發現人類史上最保守的案子（笑）。

不過從我所聽到的收益……

那是故意的。我們並不把我們自己當成投資銀行或是有著許多積極章程的共同基金，目標是保存資本。 我必須要說，在過去幾年內這並不是一件容易的工作。我認為這些人已經交出了非常出色的成績。

你多常會去檢查一次？

我不會參與投資政府債券、企業債券、國庫債券或是之類的決策。我們有優秀的財政部門與 CFO，他們會負責這些事。我當然會深入參與發放現金等的決策，不過不會是債券投資之類的事。

有一件關於你的負面敘述是你並不是負責產品的那類人。你是以邏輯為主，負責系統的人，你也有工程相關的背景。既然你們是一間以產品為主的公司，這會影響到你嗎？你想要對此作出反駁嗎？

我認為人們能自行決定他們想怎樣描述我。不過我可以告訴你我會如何做。無論一件事我自認非常瞭解，或是一點也不瞭解——在這之間有著很大的範圍——，我總是會去尋求其他人的協助，因為在我身邊的人都是些非凡的人士。我也總是會發現就算是我自認非常瞭解的事，總是能夠再加上一些東西讓事情變得更好。

在任何事上，我從不會認為我需要了解全部，或是全部都親自去做。我想就算是你就算能在胸前畫個 S，背後披上個披風，也無法做到每件事。我知道沒人可以全部都做。也許有這種人，但是我不是。所以我在許多不同的事情上會仰賴著許多人。

在你的工作中，直覺所扮演的角色為何？

很關鍵，直覺非常地關鍵。無論是在個人或是工作上來說，生活中最重要的事情都是由直覺來決定。我認為你可以用大量的資訊與資料來鍛鍊直覺。你可以在自然環境中做許多的定量調查，不過到最後，最重要的總是勇敢做出決定。我認為這並不僅是對於我，對許多人來說都是真理。我不認為這很獨特。

目前已經成為你傳記中的一段故事，是 Steve Jobs 告訴你：「不要想我會怎麼做。」這是真的嗎？如果是的話，可以請你敘述一下整個故事嗎？

當然可以。在一個週末他打電話給我，說：「我想要跟你談談。」當時是11年夏季。

「哪時候？」我說。

Steve 依照他的典型風格，說：「現在。」

「好，我馬上就過去。」

於是我到了他家，我到現在還記得他是怎樣開始討論的。他說：

「在 Apple，CEO 這個位子沒有一次是非常專業地交接的。我們公司已經做到了許多很了不起的事情，不過從來都沒做到這個。」

在 Apple，CEO 最後總是被炒魷魚，然後某個新人會跳進公司接任。

接著他繼續說：

「我想要有個專業的 CEO 交接，而且我已經決定好了，我已經向董事會推薦你做 CEO，而我會接任董事會主席。」

當然，我們在此之前就已經討論過由我接任的事情，所以這並不是第一次我聽到這事。不過之前的談話都是在我覺得 Steve 的身體開始變好的時候，我想他也覺得是如此。因此在那個時候，我有點驚訝，並再一次問道：

「你確定嗎？」

「對。」他回答。

「你真的確定嗎？」我再一次地問。

「對。」

正當我要再一次說出口的時候，他說：

「對，別再問了。」

於是我們開始討論細節。再次，我開始想著接下來會有很長的一段時期會由我擔任 CEO，而他會是董事會主席，我也肯定他也同樣這樣想。所以我試著去理解他是如何看待這個職位的。顯然他已經考慮的非常深入。

在這方面，我以各種不同的角度來問他，試著了解身為董事會主席的他想要如何參與。他說的非常明白：

I want to make this clear. I saw what happened when Walt Disney passed away. People looked around, and they kept asking what Walt would have done. The business was paralyzed, and people just sat around in meetings and talked about what Walt would have done. I never want you to ask what I would have done. Just do what’s right.

「我想要說清楚。我看過當 Walt Disney 去世之後發生了什麼。人們看著彼此，不斷地問著 Walt 會怎樣做。公司業務整個癱瘓，人們只是在會議裡坐著，討論 Walt 會怎樣做。我決不會要你去想我會怎樣做。只要做正確的事。」

在他說完這點之後，他接著說：

「當我想要提出些東西時，我也希望你聽聽我的意見。」

「當然。」我說。

但是他說得如此清楚，我真的要說，這也許讓我卸下了一個原本可能會存在的巨大負擔。而且到他辭世之前，一直不斷地重複這點。在這之後我又再一次地思考，我認為他這樣做，是因為他知道這能夠解除這項重負。這是他確保Apple不會被過去所拖累的方法。

比起我在人生中所見過的任何人，他是最能夠改變別人想法的人，遠超過任何我所見過的人。 他可以非常堅信某個方向，然後在彈指之間又有了完全不同的觀點。我在早年覺得「哇！這真是奇怪。」不過後來我發覺這是一種上天賜與的禮物。有那麼多的人，特別是 CEO 以及頂層的管理人員，他們都深陷在他們的舊觀念裡，並且拒絕、或是沒有用氣去承認他們現在錯了。也許 Steve 最被低估的事情，是他有勇氣來改變他自己的想法。你知道——這是一種天賦。總之，就是這樣。

你懷念他嗎？

當然，每天都會。他是一位朋友，同時——我想從外部的觀點來看他是老闆，不過當你跟某人工作了那麼長的時間之後，對我來說，總之這份關係真的非常重要。你知道嗎？我不想要與我不喜歡的人一起工作。人生真的太短了，所以最好是能變成朋友，因為人生中的朋友真的太少了。

via Tim Cook’s Freshman Year/ The Apple CEO Speaks – Businessweek

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原文刊載於西瓜的滋味：Tenz's blog

作者：施典志
年齡：差一點趕上六年級
興趣：古典音樂、狗、貓、美食、網路、文化、媒體、吃、玩、聊天八卦
工作經歷：PC home 雜誌責任主編/副總編輯 (2007.10 – 2009. 12)；博客來網路書店總經理特助、行銷部專案經理 (2006.9 – 2007.10)；城邦集團電腦人文化研究員、技術主任、技術主編；《Download! 網路學習誌》執行主編、副總編輯(1998.10 – 2006.9)
目前工作：Yahoo! 奇摩社群發展部 社群經理

許多新創網站很喜歡套用 Pinterest 的瀑布流界面，但這種界面的濫用，在我這個編輯眼裡，有嚴重的問題。一部分的問題在先前寫的《7Headlines 上線，一些想法》一文曾經提及，這次打算再來看看同一個問題，不過這次我切入的角度，不是直接指出 Pinterest 界面任意套用的問題（前文已經講過了），我想從更基本的角度出發，來談談媒體（不論是什麼媒體），應該如何利用其特性與限制，透過哪些手段，以幫助閱聽者更有效地閱聽內容。

本文將會先從閱聽行為開始分析，然後回顧各種媒體因應本身的特性，如何安排版面與閱聽動線。希望從這些過去累積的經驗，對於新媒體（網站、app）在設計界面與閱聽動線時，能有正面的幫助。

要先聲明的是，以下的論述都是從我十餘年的編輯和網站工作經驗整理而來。我並不是設計專業人員，也沒有相關的學位，雖然我所工作的單位（Yahoo! 奇摩） 擁有相當先進的設備和人才，也經常進行使用者行為研究，但我不是該實驗室的成員，只擔任過受試者，所以請恕我無法引經據典，或是引用工作單位的研究結果。 也許我的個人觀察和推論有謬誤或不足之處，也歡迎各位先進批評指教並且補充。

由於要談的領域跨越傳統與網路媒體，篇幅很長，這篇先談傳統媒體，下篇再談網路媒體。

傳統媒體如何引導閱聽動線

這是一個訊息泛濫的世界，每個人每天都接觸大量，無法全部吸收的訊息。人被迫必須在這麼多的訊息中，選擇自己要看的部分。如何幫助或引導使用者選擇訊息，就成了界面（或者舊式用語，版面）的重要任務。

從閱聽者的角度來看，決定要不要看一則訊息的因素很簡單，就是「這則訊息對我重不重要」。閱聽者經過快速判斷後，接著閱聽他認為重要的訊息，放棄不重要的訊息。

在訊息愈來愈多，閱聽者時間卻始終有限的情形下，判斷訊息該不該閱聽的決定時間，有愈來愈短的傾向，甚至可能短到只有數秒。所以對媒體來說，如何讓閱聽者在短時間內判定「這則訊息對我很重要，我應該看」，就成了努力的目標。

從另一個角度看，不只是閱聽者在訊息爆炸的世界中面臨選擇要看哪些訊息的問題，內容提供者同樣也需在爆炸的訊息中，篩選並推出閱聽者可能想看的訊息，捨棄閱聽者可能不想看的。媒體如果不做這件事，或是這件事做不好，就可說是失能與失職。

從內容提供者的角度來看，選擇訊息的原則不外乎下面數項因素：

• 訊息的新近度：訊息發生的時間點，理論上愈新的，閱聽者愈想看。但實際上這個因素在實作上通常不重要，原因在後面的分析中會提到。

• 與閱聽者的相關度：這個項目又可以細分成數個面向：
  • 訊息的類別：每個人都有不同的興趣，將訊息分類有助於閱聽者判斷和自我興趣的相關度。這也是訂閱行為的基礎。
  • 訊息的熱門度：訊息是否可能引發更多閱聽者關切。傳統媒體主要仰賴編輯工人智慧或市調來判斷，互動媒體則有技術可以得知閱聽者的實際閱聽量。
  • 訊息的重要性：這部分主要反應內容提供者的認定，但這個標準比較主觀籠統，不同媒體、不同內容工作者的判斷差別可能很大。媒體覺得重要的訊息，閱聽者也不一定覺得重要。
  • 訊息與個人社群的連結強度：閱聽者可能更加關切和自己人際網絡有關的訊息。在社群媒體出現後，就有能力根據訊息提供者或訊息內容和個別閱聽者的個人社群連結強度，從而判斷提供哪些訊息給不同的個別閱聽者。
  • 個別閱聽者對訊息的喜好程度：個人化互動媒體有能力得知個別閱聽者對訊息的喜好程度，進而調整提供訊息給個別閱聽者的邏輯，提高接下來提供的訊息相關度。

特別值得一提的是，在「與閱聽者的相關度」這項，後兩者是個人化、社群與互動媒體才具有的能力，因為技術的限制，傳統媒體很難做到這兩點。

內容提供者有上述這些篩選訊息的方法，下一個問題就是：如何幫助（或引導）閱聽者快速判斷訊息該不該看；這個手法我稱之為閱聽界面。因為不同媒體有不同的閱聽特性，所以發展出不同的閱聽界面。

報紙

報紙可說是最早出現的大眾媒體，在若干張大面積紙張上印上許多訊息。經過長期的發展，報紙利用以下各種方式，來幫助閱聽者判斷訊息是否應該閱聽。

• 分版（訊息類別原則）：對綜合性報紙來說，分版就是將不同類別的訊息印在不同張紙上，而紙張的排列順序象徵該報認定的訊息類別熱門度排序。例如頭版一定是放訊息熱門度最高的訊息，其餘則照該報主張的訊息類型熱門度來排列，例如國內政治新聞→國內社會新聞→國際新聞→財經新聞→股市新聞→生活新聞→消費新聞→ 文化新聞→專欄或副刊等。如果是分眾報紙，整份報紙的內容就集中在目標閱聽者的興趣之上，分版的分類架構就會更細緻。
• 版面安排的面積 （訊息的熱門度與重要性原則）：即使是同一類訊息，也有熱門度或重要性之分。報紙的做法是面積原則：熱門度高或重要性高的訊息，可以享有較大的紙張面積；有了更大的紙張面積，就可以使用較大較醒目的字體來呈現標題，並且用較多字數或較多圖片來傳達訊息內容。較不重要的訊息，則分配到較小的面積，以及較小字級的標題、較少的內容、較小或甚至沒有配圖。報紙就是用面積的對比，來向閱聽者暗示訊息重要性的差別。
• 每日發行（訊息新近度原則）：以發刊周期來實作訊息新近度的排序。以日報來說，原則上都選擇刊登前一日發生的新聞；閱聽者通常也只買得到當日發行的日報，這就保證了每天閱聽者都能看到新近度較高的新聞。但以當天的報紙內容來說，幾乎完全沒有必要區分內容的新近度。

透過這些手法，報紙養成了閱聽者的閱讀習慣，閱聽者可以透過一眼掃瞄當天的報紙頭條新聞，決定要不要買報紙回去看；也能在各版面中依據標題和新聞區塊的面積大小，快速判斷各條新聞的重要性，並且瀏覽標題，快速決定要不要看某一則新聞。

雜誌

雜誌雖然也是紙張媒體，但其特性和報紙也有很大的區別；長期以來也發展出慣用的一套手法，幫助閱聽者判斷訊息是否應該閱聽。

• 分眾（訊息類別原則）：多數雜誌都是分眾媒體，只選擇刊登目標閱聽者感興趣的訊息。綜合性雜誌也會透過欄目或分冊的手法來進行訊息類別的分類與排序。
• 欄目、頁數、封面文案（訊息的熱門度與重要性原則）：雜誌的用紙不像報紙那麼大張，沒辦法像報紙一樣透過訊息所佔面積的對比來呈現重要性的排序；但雜誌的頁數比報紙多，可以透過區分不同欄目、分配頁數的多寡、透過封面文案帶出訊息標題等手法，來暗示訊息的重要性。例如雜誌中最重要的訊息，通常欄目名稱會叫做 「封面故事」，會分配到當期最多的頁數，也通常會在雜誌封面上出現其標題文案。有趣的是，雜誌頁數的排列和訊息的重要性多半沒有關係：雜誌中最重要的欄目，通常都在雜誌比較中段或前段的頁數，但絕少出現在第一頁；這是因為較前面的頁數通常用來刊登廣告。
• 發行周期（訊息新近度原則）：雜誌的發行周期通常遠比報紙長，從一星期到一個月、兩個月甚至一季不等，所以閱聽者也不會期待在雜誌上看到最新鮮的消息。他們期待的是雜誌針對某個題材進行較深入的探討。這也就是為什麼過期雜誌仍然有很多人想買的原因。但在同一期雜誌中，通常沒有必要特別區分訊息的新近度。

所以，雜誌透過本身的分眾區隔、出刊周期、欄目安排、頁數多寡、封面文案等來幫助閱聽者篩選要讀的內容。

廣播與電視

廣播和電視最大的特色，就是其閱聽動線是線性的，依照時間軸來展開，而且無法回溯。在這樣的限制下，仍然有一些方式可以幫助閱聽者來判定訊息是否值得閱聽。

• 分眾（訊息類別原則）：廣播和電視可以根據節目來進行分眾，對應不同的閱讀興趣需求；甚至廣播或電視頻道本身就可以是分眾的。
• 訊息的排列順序與佔用時間（訊息熱門度與重要性原則）：以廣播或電視新聞為例，因為需要在有限時間內呈現多則訊息，但一次又只能呈現一則訊息，所以通常最重要或最熱門的訊息會放在最前面，播報訊息時佔用的時間也最長，甚至在同一新聞時段中不斷重覆播報（佔用更多時間）。電視新聞也可以利用跑馬燈字幕，在播報其他新聞時提示即將播出重要新聞。值得一提的是，國內新聞台濫用跑馬燈，造成觀眾的混淆，其實是破壞這個原則，並不可取。
• Live 直播、插播（訊息新近度原則）：電子媒體有幾近零時差轉播的能力，因此某些訊息可以用這種方法來呈現。不過通常只有重要或熱門的訊息適合使用，不重要的訊息，也沒有必要特別強調其新近度。國內新聞台也經常濫用直播和插播，連雞毛蒜皮的事也都 Live 直播，這也只會造成混淆。

前面所講的，可以整理成下面這張表。

這個表中有個有趣的點，就是幾乎沒有任何媒體在乎訊息的新近度；即使是廣播或電視這類即時電子媒體，也只有最重要的訊息才需要強調新近度。當然，像國內新聞台這樣亂搞，什麼消息都用Live直播，就貽笑大方了。

傳統媒體的部分先談到這裡，下篇我們會用同樣的架構來分析網路媒體。

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兩年前，我曾發表一篇文章《行動第一，網頁第二》。有一些創業公司確實採用了這樣的做法，目前的表現也不錯，其中最引人注目的是 Instagram，另外我們的投資組合公司 Foursquare 也做得不錯。「行動第一、網頁第二」似乎成了以消費者、社交為導向的創業公司的金科玉律。

不過，這樣到底對不對呢？創業公司 Everyme 和 Origami 的共同創辦人 Vibhu Norby 則發表了另一篇文章，認為「行動第一、網頁第二」會讓大部分的創業公司都失敗：

整體來說，行動服務 app 在關閉使用者體驗的病毒式迴路（viral loops）和留住使用者這兩方面都不具備優勢。只有屈指可數的一些 app 把「行動第一、網頁第二」的路給走出來了：Instagram、Tango、Shazam，也可能還有兩三家這樣的公司。

在網頁上，你可以降低成本、快速測試並調整產品。你可以在發現軟體 bug 的 15 分鐘內就將其修復；你可以一下子向你的使用者展示 10 個不同的登錄頁面，並馬上決定出對某個特定使用者來說，到底哪個頁面最好。另外，你還可以關閉使用者體驗的病毒式迴路：使用者一點擊電子郵件，就可以馬上用你的產品，既不需要從電腦下載 app 到手機裡，也不需要打開它。所以，你可以在使用者看到產品的第一眼就向他們證明產品的價值，正如做搜尋的 Google。

除此之外，在網頁端的註冊也方便很多。使用者可以更快、更方便地輸入資訊，而且每個瀏覽器都支援資訊的自動填滿。相反，關於行動端的使用者留存率，以下有一些數據資料：

在一款 app 的 30 萬下載和 25 萬的網頁獨立訪客中，只有 20 萬的使用者有註冊，超過 60% 的使用者實際上都只是過客。他聽到的另外一個 app 開發商的資料則是，app 下載量超過 1 億，但這當中有 50% 的使用者在下載 app 之後都沒有打開過它。而這部分的使用者損失還不包括那些沒辦法在 app store 找到你的 app、或者在看到你的 app 評分之後決定不下載的使用者。

總結來說，整個網頁生態系統的開放性和其 20 年的創新，説明公司降低了吸引使用者使用他們產品的門檻。相反地，在行動端的創新目前非常落後，我們開發的 app 也完全要按兩家公司（蘋果和 Google）的規則去玩。而這兩家公司實際上都只是投入了部分精力去做行動系統，也沒有很大的動機去幫一家免費的 app 開發商去獲取成功。

Vibhu由此下了結論：

我不認為一個真正想要成功的創業者應該先開發行動端。Android 和 iOS 平台靠著使用者吸引了行動開發商，但是實際上，開發商為了獲取這部分使用者的成本卻非常高。你確實需要一款行動 app 來服務客戶、增加競爭力，但它應該只是你整個戰略的一部分。

另外，Vibhu 還對基於廣告、挑戰使用者隱私的免費 app 模式提出了質疑：

那些獲利模式依賴廣告的公司為了自身營運和發展的需要，就必須向廣告商和廣告客戶出賣使用者資料。對創業公司而言，他們必須為廣告商收集足夠的使用者資料，同時也需要大量的使用者去點擊他們的廣告，這兩點都要求這些創業公司必須有很多的使用者數量。

除了使用者數量要多之外，他們還需要在公司發展的早期就快速地達到一定的使用者數量，因為沒有人願意在很長的時間內去供養一個發展慢、成本高的公司。為了在種子期之後拿到風險投資，你就必須發展得夠快。

總結來說，對任何一家基於廣告獲利的創業公司而言，他們都需要將他們的使用者數量發展的相當多且相當迅速，以支援他們的免費產品。

我尊重他的這個觀點，而且每次當我從一個免費的、包含廣告的 app 升級到付費的無廣告 app 時，我都跟他有一樣的體會。不過，作為一名商人，我自己會繼續支援免費增值（Freemium Business）或完全免費的模式，因為在我看來，這是讓價值最大化的方法，而這也最大程度地允許了盡可能多的使用者來使用你的產品或服務。

我不想過度強調商業模式，不過要聚焦在一個矛盾上：即行動確實讓人又愛又恨。 它是目前增加使用者數量的要塞，但同時你卻很難在行動端創造相當多的使用者數量。這個觀點我之前也提到過：

在行動端的產品傳播要比網頁端的困難很多，很多成功的行動優先的創業公司，在從推出成功產品過渡到創造大規模使用者的環節上，確實陷入了困境。即便你的產品很適應市場，這也不足以讓你的團隊獲得足夠的使用者。你必須借助使用者將「下載 app、使用 app、持續使用 app、將它放到你的手機主頁面」這條路打通，而要做到這一點，確實非常困難。

（編按：以上請參照 Inside 一文「Fred Wilson：創投產業面對的市場已發生改變」）

不過，雖然要實現這一點很難，但並不意味著你就不應該去嘗試。我相信下一個面向消費者大規模的、價值無限的服務，依然會是將行動作為首要的切入點的服務，這點從 Uber 和 Etsy 在購物季的狂熱就可以看出來。可以說，行動正在快速地變成主導的使用者介面，假如你不能對應地設計產品和服務，從長遠的角度來說，你就沒有辦法將成功最大化。

那麼，我是不是不同意 Vibhu 的說法呢？恰恰相反，就一個團隊不應該僅開發行動端（除非你是做遊戲的）這一點來說，我覺得他的某些觀點很有說服力。不過，我跟他在兩點上有顯著不同：

第一點，你沒有辦法放棄行動這一塊，因為不管你喜不喜歡，它都代表著未來。第二點，我認為，你在行動端推出一款產品之後，在網頁端再推出對應的產品也非常重要。假如你先在網頁端做出產品，然後再轉移到行動端，你會發現，將你的 UI 縮到一個小螢幕上非常困難。所以最好還是先在行動端設計出產品，然後再做一個對應的網頁產品。也就是「行動第一，網頁第二」。不過，也正如 Vibhu 指出的，網頁端不能也不該被你忽視，因為它在很多方面都很有價值。

延伸閱讀：「Fred Wilson：創投產業面對的市場已發生改變」、「Dave McCLure：別聽樓上的，讓我告訴你什麼沒變！」

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圖片來源：LeiMobile

本文記於 MixerBox 創辦人賴俊毓 12/7（五）下午於台灣大學德田館的演講。MixerBox 是一個快速成長的跨國性音樂社交平台，在台灣、日本等 11 個國家勇奪 App Store 音樂類ˋ排行榜第一名，並在 App 上架的四個月內達到 180 萬下載量。賴俊毓（John Lai）與台下同學分享他的 app 創業經驗，並交流實務上，他是如何篩選及設計 app 以達到使用者的需求，以及如何測試市場、如何推廣等心得。

賴俊毓簡歷：

• 易享科技創辦人兼執行長
• 台中出生，澳洲長大
• ACM 程式比賽澳洲冠軍 及世界總決賽銀牌
• 哈佛大學電機碩士
• 威盛 IC 設計工程師
• 亞洲光學董事長特助

找到一個生活中想解決的問題

創業的點子，從解決自身在生活中遇到的問題開始。John 最初想解決的問題，是想要讓使用者方便的建立歌單，因為在這之前，建立歌單是痛苦的，尤其當歌單是分散在各個不同的裝置上：筆電、手機、平板…... 另外，使用者常常在 Facebook 上推薦歌曲，但時間一久，自己也忘了曾分享過哪些好歌。MixerBox 就是一個為了解決這樣問題的 app，這也是他們的機會，因此創造出 180 萬的使用者，並且這個數字還在成長。MixerBox 除了會擷取使用者在 Facebook 分享過的 YouTube 影片、連續撥放之外，還可以讓使用者很方便的跨裝置整合歌單、撥放並分享，達到社群的功能。

John 鼓勵觀眾想想生活中有什麼不方便的，因為這往往就是創業的機會。另外很重要的一點——不要保密，因為別人要偷你的點子機率其實很小，要成功的做出來，更講究的是團隊和執行力。一開始就對自己的點子閉口不提、閉門造車，結果就是做出來之後沒有人理你，因為要先說服人、讓使用者去下載很難，必須要在做出來之前就開始到處介紹、做行銷（John 稱這為「先賣空再實做」）。另外，John 建議，先從解決小問題做為切入點，有了特定的客群，再從這個功能去延伸、挖掘更多的使用者。

商業模式

目前 app 常見的商業模式分為兩種，一是先衝高使用者的數量，像是 Facebook、Google ；另外是針對小眾客群，但從一開始就要收費、有營收的模式。MixerBox 目前是採用前者的模式，先專注把使用者數量衝高、攻下市占率，再來想後續的收費方式。

John 提到 MixerBox 的防衛點是網路效應，因為其實使用的技術並不困難，而擁有大量使用者、社群建立後，使用者的移轉成本高，自然會為 MixerBox 創造了進入者障礙。

圖片來源：Jenny

為什麼要 Startup？

John 認為，要創業，賺錢固然重要，但決對不能只是要賺錢，若是為了賺錢不如去大公司工作，風險更小。John 過去花時間在矽谷交流了好一陣子，在他創業的路途中，經歷過許多低潮期，像是不知道使用者的想法、他們會想要怎樣的功能？如何找資金？而如何撐過去等等。

John 提到在大公司能做的有限，大部分都是從事延伸性、分工精細的工作，很難有可以做重大改變的機會。創業就不同了，你可以透過自己的力量，改變世界，並且每個時刻都要思考如何精進產品，John 表示雖然很累人，但創業家樂在其中。

大學是最好的時機！

John 本身是在業界工作過，直到 29 歲才興起創業的念頭，但這時候，John 的同學、朋友大多事業有成、有家庭要顧，安於現狀，要找創業夥伴其實不容易，而且機會成本大，因為有家庭、風險又高。學生則不同，很容易可以找到理念相似的朋友一起，最後頂多的是損失時間，機會成本並不大。

圖片來源：Jenny

以市場，而非技術為導向（Market-oriented, not engineering-oriented）

從小學習寫程式、資工背景出身的 John 以自身經驗，提到理工背景出身的學生常犯的錯，是「萬般皆下品，唯有技術高」的思維。他認為，創業的點子必須先從市場角度思考，想你想要替使用者解決的問題為何，再來想你需要用到什麼樣的技術，而不是為了用某項厲害的技術，再去想你要做什麼服務。

堅持往前走！（Persevere through setbacks）

由 John 和另外三位夥伴組成的易享科技，其實前前後後試過十幾個產品，其中甚至包括塑化劑偵測 app，在新聞很熱的那陣子，還真的反應不錯，但後來等新聞退燒後，產品也乏人問津。直到這次 MixerBox 推出，一週內就達台灣 app 下載量的第一名，對團隊而言是很大的鼓舞。John 鼓勵更多想創業、正在創業中的朋友，堅持往前走。

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无觅