“破解網站流量成長的領先關鍵指標” 與新的 5 篇文章 - Inside 網路趨勢行銷與開發
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- 破解網站流量成長的領先關鍵指標
- 接替微軟 Windows 8、Surface 舵手 Steven Sinofsky 的人物：Julie Larson-Green
- 如何將你的新工程師迅速調教成一隻老鳥（上）
- 如何將你的新工程師迅速調教成一隻老鳥（中）
- 如何將你的新工程師迅速調教成一隻老鳥（下）
- 是否、何時以及如何避免雇用一位CEO？
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Posted: 13 Nov 2012 05:57 AM PST
在上個月底，矽谷有一場 Growth Hackers conference ，在會議中請到了幾個美國的幾個王牌社群網站，包含 Facebook、Twitter、Linkedin、Dropbox 等的流量成長（前）負責人，來討論何謂的 Growth Hacking （破解流量成長）；如果您不熟悉何謂 Growth Hacker ，可以參考敝站前文來了解這件事的重要性。 據說未來本場會議的影片會公開，不過我現在找不到，所以先找到一篇網路上節錄的與會心得文分享節譯，以下來自於 Richard Price 的「Growth hacking: leading indicators of engaged users」一文。關於流量成長的幾個領先關鍵指標，在不同的網站，有不同的指標，但又可以窺見類似之處。
另外，如果延伸閱讀的話，也可以建議大家看一下 500 Startups 創辦人Dave McClure 在 5 年前的一個演講，他也提到了一個新創團隊的 AAARR！ 指標，也非常具有啟發性，不論如何，不管是對於大的團隊或者是小的團隊，網站服務或者是應用程式 App，在經營上，都十分建議要為自己找到類似的指標。
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接替微軟 Windows 8、Surface 舵手 Steven Sinofsky 的人物：Julie Larson-Green Posted: 13 Nov 2012 02:25 AM PST
Steven Sinofsky 離開微軟之後，將來負責 Windows 軟體和硬體產品開發的是 Julie Larson-Green。在晉升之前，她的頭銜是公司副總裁，負則專案管理以及 Windows 客戶端。微軟大約有 1200 名到 1400 名專案經理、研究人員、內容管理人員以及其他屬於 Windows 團隊的人得向她匯報工作。 Julie Larson-Green 的履歷非常不簡單，僅比 Steven Sinofsky 晚 4 年加入微軟，同樣經歷了公司產品從青澀到成熟的變化。 根據 ZDNet 的報道，Julie Larson-Green 早期曾負責 Visual C++ 的專家小組；1993 年，就調去 IE 團隊，在此期間負責 IE 3.0 與 IE 4.0 的使用者界面；1997 年，加入 Office 部門，成為產品專案經理，一開始負責 FrontPage ，之後負責 SharePoint（當時稱為 Office.Net）。Office XP、Office 2003、Office 2007 的界面變化都與她有關。 其中以 Office 2007 的變化最為明顯，完全改變了 Office 97 以來的界面結構，帶來了「Ribbon/Fluent」。比爾·蓋茨曾說：「多年以來，在我們的 Windows 和 Mac 軟體中，採用『文件』、『編輯』這樣的選單，儼然成為標準。但我們發現這樣做會隱藏部分功能，選單越來越長，用戶根本不清楚選單底部的選項……所以我們認為，如果不改變 UI，使用者將不清楚軟體裡的功能。」 後來在開發 Office 2007 之前，在每個產品當中，Julie Larson-Green 都會留下一小部分屬於她自己的程式碼，但開發 Office 2007 之後，她就不能這麼做了。她說：「我曾經打造了比團隊更多的產品，現在我要打造比產品更多的團隊。」 2007 年，在 Office 部門待了 10 年後，Julie Larson-Green 與 Steven Sinofsky 加入 Windows 部門，負責 Windows 產品的使用者體驗。當時 Windows Vista 負面評價不斷，Steven Sinosfky 臨危受命開發 Windows 7。2009 年，Windows 7 發表之後，成為微軟歷史上最受歡迎的操作系統。 在接受 The Telegraph 的採訪時，Julie Larson-Green 說 Ribbon 介面很受消費者歡迎，也因此她被任命為 Windows 部門副總裁——這讓她有點驚訝。 Julie Larson-Green 在美國華盛頓州長大，擅長數學，後來進入西華盛頓大學。她曾經想要主修電腦科學，但她在晚上要工作，而學校的電腦實驗室只在晚間向本科生開放，因此她改為主修商業管理。 畢業之後，微軟軟體部門拒絕了 Julie Larson-Green 的面試，她只能首先從售後服務做起，整整接聽了 10 個月的電話。不過，有失必有得，Julie Larson-Green 認為這段經歷是「很難得的學習經驗」，她學到了「同理心」。 「對電腦使用者而言，界面就是客戶服務。我從同理心中學習到了很多，這是一種技能，能讓我忘記自己所知道的，變得好像第一次看到產品的消費者一樣。」
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Posted: 12 Nov 2012 10:55 PM PST
前言第一次覺得有興趣介紹新兵營文化是和王建碩聊天的時候。當時我在百姓網裡做 advisor，了解到他們也有類似新兵訓練營（即如何讓新來的員工迅速融入到公司文化中進行高效率的協同作業）的項目，一開始也是向 Facebook 學習，但在具體的操作上都在很小心的摸索，所以我們進行了比較深入的探討。本文將分多篇來介紹新兵營計劃的內容，背後的理念和操作上要注意的細節問題。本文節選自即將於 12 月份出版的新書《我在 Facebook 的日子——打造 Facebook 》。 什麼是新兵營？其實，Mark Zuckerberg 在 2012 年 2 月宣布 IPO 時對外發表的公開信裡說得很清楚：「……Facebook 要求所有新上任的工程師——包括那些將來主要並非從事程式設計工作的經理——參加新兵訓練營（Bootcamp），學習我們的程式庫、工具和方法。業內有許多人負責管理工程師團隊，並不願親自動手編寫程式；然而，我們尋找的實踐型人才都希望也能夠經受新兵訓練營的檢驗。」 沒錯，新兵訓練營，其實也是菜鳥養成營，其目的就是讓新來的工程師和產品經理接受為期六週的集中培訓以儘快融入公司之中，更為順暢地開始工作。可是，這有什麼稀奇的？很多公司都會為新員工指定一個導師啊。但是，Facebook 的做法明顯不同。 為什麼要有新兵訓練營？先談談新兵訓練營的歷史。 新兵訓練營計劃並不是從公司一成立就有的。我加入 Facebook 的時候還沒有這一計劃。我進入公司時，第一個月裡找了一堆有問題的程式碼來修改，透過這些工作接觸並認識了很多朋友。第二個月，我選了一個大概長度為一個月的計畫自己玩，也沒什麼人來管。就在這些練習中慢慢地認識公司的人，學習公司的文化，並逐漸融入 Facebook。但是隨着公司迅速發展、員工不斷增多，無計劃的自學式的方法無法迅速地幫助大量新員工高效融入到 Facebook，所以從 2008 年中開始，Facebook 開始系統性地設計和試驗新兵訓練營計劃，並在實踐中不斷改進。很快，這個計劃變成了所有新加入的工程師都要強制參加的培訓計劃。對於產品經理，原則上也要求他們參加。由於產品經理進來的時候都已經確定好去某個組，不像工程師，大部分都沒有確定去向，所以如果產品經理的老闆有特殊要求的話則可以不經過新兵訓練營而直接開始工作。這種情況比較少見。 這一計劃的主要推動者是 Andrew Bosworth， Andrew Bosworth 是公司文化的主要捍衛者，「上帝不允許我們有一天不為 Facebook 的未來做準備。我們曾見過一家又一家的公司在做大後因為規模陷入麻煩，或因為文化陷入麻煩。」在 2008 年初，他開始意識到，Facebook 的文化可能面臨挑戰甚至失敗。他剛進公司時，所有人都彼此認識，可是 2008 年夏季的一天，當他在公司的餐廳排隊時，遇到了一位之前從未見過的工程師。於是 Andrew Bosworth 問他，在公司做了多久；對方的回答讓他震驚：一年。他感覺有點不對勁兒。「我們是 Facebook，如果我們不能規劃一個超過 150 人的溝通網絡，就真的有麻煩了。」他這麼想。我在 Facebook 這四年半，一開始幾乎每個工程師都互相認識，但人員的迅速增長，讓這一點變得不可能。如何有效的讓最適合（潛在）合作的人互相認識，有信任感，來保證計畫的高效完成，成了 Facebook 這麼些年很大的一個挑戰。等到計畫開始的時候參與的人員才開始互相認識，那麼磨合期會更長，磨合成本會更高。 2008 年中，正是新員工如潮水般湧進公司之際，作為公司整個文化培育行動的一部分，新兵訓練營計劃登場了。這項計劃就是為了讓新工程師們認識公司裡面相關的人，了解公司的文化，了解公司的技術與產品，從而能迅速地融入Facebook，並找到適合自身能力和興趣的小組（即透過這個過程確定他的具體工作職能）。 新兵在這六週裡究竟要做什麼？第一週的週一，新來的工程師們在公司自助餐廳裡和負責他們的導師（Mentor）吃完中飯後，為期六週的強制性訓練營就拉開了序幕。這位導師將全權負責回答新人們的各種問題，從工作，到生活，到八卦，如果新人真的感興趣的話。簡短的介紹之後（Andrew Bosworth 和其他老員工會在這個環節介紹公司的文化），每人會分到一台電腦和一張辦公桌。第一次打開電腦時，他們會看到六封電子郵件，其中一封是歡迎信，另外五封介紹了他們將要執行的任務，包括修復 Facebook 網站上的錯誤。訓練的目的很多，其中之一就是讓新員工充分認識到，他們擁有直接改變 Facebook 網站的力量。 Facebook 很希望工程師在第一天就把所有的程式編寫環境都設定好，在第一天就提交程式碼1。這樣可以在週二參與每週例行的程式碼發佈活動，將程式碼同步到 Facebook 幾十萬台服務器中。Facebook 並不希望新人在第一天提交複雜的程式碼，基本都是很簡單的改變；希望透過這樣的練習讓工程師能迅速了解整個流程，迅速進入角色。 前三週有很多課程要上。一般公司的 COO（營運長），CPO（產品長），工程副總裁都會在第一週給新人們介紹各個部門概況，給大家一個全局的認識。第二週，重點在於公司各個重要產品，常用的技術框架和技術工具的介紹。第三週，集中在公司的運營（包括市場，銷售等部門），商業模式（Facebook 主要的廣告模式和虛擬貨幣的盈利手段）和其他非產品技術部門的介紹。 從第三週開始，新人們就開始接觸很多相關、需要人手的團隊，和這些團隊的經理交流，了解他們的產品、參加他們的會議和討論。一般要求在第三週的週末，新人要選出不多於三個團隊作為他們感興趣的候選名單。接下來每一週的事情就是進一步縮小目標範圍，以達到在第六週時只剩一個團隊的目標。這個團隊當然就是新人最後要加入的。 從第一週到第六週，所有新人 60% 以上的時間，都需要花在修復程式碼錯誤上面。其他所有的事情應該在剩餘的 40% 時間內完成。Facebook 相信，讓工程師融入公司最好的辦法是透過程式碼的交流。畢竟，產生高質量的程式碼的確是所有工程師最主要的工作。
>> 中篇：〈 如何將你的新工程師迅速調教成一隻老鳥（中）〉
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Posted: 12 Nov 2012 10:55 PM PST
誰可以做新兵訓練營的導師？導師需要對公司文化有比較強的認識，一般要在公司待過一年以上。自願擔任導師者一般是想發展成人事經理（People Manager)的，也就是對人員管理、對與人打交道感興趣的人。 既然作為公司整個文化培育行動的一部分，那麼如何產生出新兵訓練營的導師則是其中的關鍵。首先，他需要對公司文化有比較強的認識，一般要在公司待過一年以上，當然越久越好。我在 2010 年中開始做新兵訓練營導師時已在 Facebook 超過三年；和我同期的導師有一位比我還要早一年。其次，做導師是自願性質的（也可以由老闆推薦合適的工程師去擔任），只要你有意願就可以提出申請，但也需要得到你老闆的同意，因為做導師需要佔用四分之一的正常工作時間。對自己要求高的人並不會因為做導師而讓自己的績效降低四分之一，所以這意味着要必須挪出一部分自己的時間。 通常，自願擔任導師者一般是想做人事經理的，也就是對人員管理、對與人打交道感興趣的人。現在 Facebook 硬性規定，所有可能升職為經理的候選人，必須至少做一期新兵訓練營的導師。比如我就是在升職為經理之前，被我的老闆推薦去做過兩期的導師。另外，做導師一般要求是技術高手，因為在訓練營裡，新員工每天都要完成大量具體的技術任務，需要導師在必要的時候在技術問題上加以指導。導師也要有能力在結束時準確判斷新兵們的能力和所長。 截至我離開 Facebook 時，大概每兩週會進來一批新工程師，那麼每期新兵訓練營是六週，每期有 2～4 個導師，每個導師要帶 5～9 個人，大概每週需要花 10～20 小時的時間。所有的導師有一個負責人，就是 Andrew Bosworth，他還有一個助手，負責所有的導師和新員工的分配，基本上是把背景類似的（比如校友、原本是同事的、對相同的技術感興趣等）分配給同一個導師，這樣每個小組裡成員之間更好溝通。 導師需要做什麼？新員工在訓練營裡 60%～70% 的時間要用在修改程式錯誤上，遇到任何困難，都可以尋求導師的幫助，關鍵是方法、理念、文化的傳遞。 那麼，導師具體要做些什麼呢？新員工有任何問題，尤其是關於公司文化的，除了嘗試自己解決以外，都可以尋求導師的幫助或指導；導師不會在任何時候給新員工臉色看，而是會全力支持他們的學習。 首先，導師每週和被指導的新員工做「一對一」的重點討論，比如他最近的學習進展，表現如何，哪些方面做得好，哪些方面需要加強。公司要求導師對新員工給予最直接的建議，以幫助他們迅速成長。另外一個交流的重點是對於公司內現有的哪些團隊和項目感興趣，因為新兵訓練營的最終目的就是讓他們順利融入公司，找到合適的團隊。什麼才算是合適的團隊呢？從新員工的角度來說，就是既能發揮他的長處，又是他感興趣的；從公司的立場看，當然希望重點的項目能夠得到合適的人力分配。如果能做到雙方都滿意的匹配，就是理想狀態了。Facebook 非常鼓勵員工到他感興趣但不熟悉的領域，這樣可以給一個項目帶來新鮮的視角。當然，這麼做的前提是這些人是很聰明的、非常有學習能力的工程師。 其次，導師每週都要參加導師見面會，參加者包括所有正在訓練營的導師、Andrew Bosworth 及其助手，會議就訓練營中遇到的一些具體問題進行討論，找出解決方案。大多數時間會花在一些表現特別出色或特別遜色的新兵身上，如果沒有這兩類人的話，會提早散會。對於表現特別出色的，導師要着重考慮哪些組最適合這些能力強悍的新兵。公司希望將最好的新兵用在最重要、最需要他們特長的崗位上。有好幾次，在一期新兵營剛開始的時候，幾個小組的組長都發信要找同一個人，這樣的「搶人」就需要在會議上商量如何進行引導和解決。對於表現特別遜色的，則會花時間討論如何幫助他們改變以有所起色。因為，對於通過 Facebook 層層面試的人，公司相信他們還是有實力的。不經過多次努力，公司不會輕易得出他們不適合 Facebook 的結論。 還有，導師會分配一些程式錯誤給新員工進行修補，這類任務通常會佔到新員工 60%～70% 的時間。設想一下，作為一個新人，你的工作成果很快就被數以億萬計的用戶使用，多麼有成就感的事情！這樣做可以給他們極大的自信。修改錯誤的過程中，新員工可以了解到相關項目的前因後果，需要跟相關程序的小組及工程師打交道，熟悉很多內部工具……這就又回到了新兵訓練營的最終目的上——幫他們找到最合適的小組。 如果新工程師在修改錯誤時遇到了困難，那他是先跟自己在訓練營里的朋友互相商量，一群菜鳥找出答案來，還是直接尋求導師的幫助呢？當然，菜鳥互幫互助是最受鼓勵的，解決問題的方式往往不止一種，而是很多，每個人都可以構想自己的方法，自己什麼嘗試都沒做就直接問別人則是非常忌諱的。如果實在不行、確實需要找導師時，導師往往也不會給出直接的答案，而是告訴新人們，可以去找程式碼錯誤涉及的原先的工程師聊聊，哪些人對這個部分更了解。正如中國的諺語，「授之於魚，不如授之以漁」，希望新員工能夠自己去思考這些遇到的問題，然後找出解決方法；當然，也不能在困難面前自己一個勁鑽研，要學會適當尋求別人的幫助。一個簡單的原則是：至少要在相關的程式碼里花了半小時而沒有任何頭緒，這時候才適合去尋找導師或者問相關的工程師。這樣你在和導師或者相關工程師請教的時候，可以在解釋完遇到的問題之後，再迅速描述你已經查看的程式碼和已經排除的一些假設；當別人知道你做過功課的時候，會更加願意幫你。不懂就問，而不是自己先鑽研的人，在 Facebook 不受歡迎。 很多時候訓練營碰到的情況是，解決一個問題其實有好幾種方式，但新員工還不明白哪種方式是 Facebook 通用的，這個時候導師可以告訴他去程式庫裡看看其他類似的地方是怎麼處理的，看以前的工程師是怎麼做的，重複這種方式保持一致性一般沒有問題。所以如何高效地做程式碼查看成了每個員工都要學會的技能。 如果涉及的是具體產品的技術性問題，Facebook 不建議導師進行深入的幫助，因為這樣就變成我來幫助你做一件非常具體的事情了，而關鍵的是教給新員工方法、理念、文化上的東西。
>> 下篇：〈 如何將你的新工程師迅速調教成一隻老鳥（下）〉
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Posted: 12 Nov 2012 10:55 PM PST
如何為新員工找到合適的工作職位導師在跟幾位需要人手的經理討論之後，就會安排大致上合適的新員工與之見面，通常是經理在做「推銷」；而新員工好比是在「面試」那些小組，最後由他決定自己想去哪一組。 為了讓合適的組找到合適的人，新兵訓練營負責日常運營的人（Andrew Bosworth的助手）會在每一期開始前一週把所有新兵的簡歷 E-mail 給有小組裡有名額的經理。如果經理看到一個特別合適的，新兵營會配合這個經理去引起目標人選的興趣，比如說會鼓勵他參加該組的討論會，多分配該組相關的程式碼錯誤修改任務等。但最後能不能成功，最大的決定來自於新兵本人。 另外，導師也會主動跟目前需要人手的那些組小溝通，看自己負責指導的新員工更適合哪些專案。Facebook 專門有一個頁面，叫團隊優先項目頁面（Team Priority Page)，負責產品技術的各個組都可以把自身的用人需求放在上面，還有一個由 Andrew Bosworth 和工程總監們組成的委員會，每兩週開一次會，討論每個組的用人優先度。Andrew Bosworth 的強勢在這個會議上大有用處。根據這些情況，導師會跟相應的幾個經理做一些探討，比如挑幾個最重要的組當中要招人的幾個職位，看起來跟自己的所負責的新員工背景比較符合，進行一個大致的挑選，相當於導師幫新人做了一次初選。畢竟讓一個新人在完全沒有指導的情況下去了解每個小組，效率太低，也不切實際。導師再鼓勵新員工去跟這些備選組的人去接觸、溝通。 導師每週都會對所指導的新員工進行評級（有 Rockstar—明星、Solid—紮實、Shaky—搖擺這幾個級別)並簡要地評價，說明他水準如何、有什麼專長、對哪些小組特別感興趣等，這些評價整理匯總之後會發給所有的經理，所以他們對新員工的能力也有了大致的了解。 導師在跟幾位經理經過討論之後，就會安排大致上合適的新員工與之見面，一般半個小時左右，通常是經理來介紹他的小組在做什麼項目，需要什麼樣的人，這項工作的意義何在，這個小組對整個公司有什麼意義等，相當於在做「推銷」；而新員工主要是聽，好比是在「面試」那些小組，最後由他決定自己想去哪個組。 除非有特殊情況，一般某個新員工選定的組都會接收他，不能拒絕。因為如果你拒絕的理由是「他不行」的話，那不如解僱他，而不是說你不願意讓他到你的組、但可以到其他組，這種想法違背 Facebook 的文化。我在前面就強調過這一點，「我們都是為 Facebook 工作的，而不是為了某個小組工作」，所以如果你覺得某個新員工不行，那其他組也不應該要他。如果原因是「他的背景不適合」，那一開始就不應該見面會談。導師原本就會極力避免把新人介紹到明顯不適合的小組，所以這個理由也不成立。 這種討論既可以由導師發起，也可以由需要用人的經理髮起。比如我曾在新兵訓練營裡指導過一個之前在 Google 的資深工程師（Senior Staff Engineer），原先在 Googe 屬於前 3% 行列，水準很高，過沒幾天就有好幾個組的經理跟我說想找這個人談談。當然，這種情況下，我不希望經理直接去找這個人。我要先做個篩選，畢竟對雙方都了解的只有我一個人，如果是我覺得合適的小組，再轉給該工程師看他是否感興趣。另外，就是避免過度的「推銷」，這會讓員工迷惑、陷入過多選擇。畢竟對 Facebook 很重要的小組很多，有趣的組也很多，如果每個組都來向新人推銷一遍，新人的想法就混亂了，反而沒辦法做出選擇。 導師還有一個很重要的任務，就是當某幾個特別重要的崗位急缺人的時候，要花力氣去「誘導」合適的人到這些組去。這個時候，導師會循循善誘，極力爭取喚起新人對這些小組的重要性的認同和對其業務的興趣。我做過幾例這樣的推銷工作。老實說，這不是最自然的配對方式，因為在這種時候誘導性太強。 在新兵訓練營結束後，也會發生淘汰的情況，但幾率很低。印象中，在我離開 Facebook 時，像這種情況淘汰掉的總共不超過 10 個人，而經過新兵訓練營的工程師和產品經理一共大概有五百多人，淘汰率不到 2%。 在我曾經帶過的一期當中，有一位伯克利畢業的專攻機器學習（Machine Learning）的博士，美國人，有三年多工作經歷，很年輕。他很聰明，但有典型的博士風格——凡事都要弄得特別深入、特別細緻。這樣導致了一個問題——速度太慢。一個我自己去做只用一兩個小時完成的程式碼修復，一般期待新人最多半天，但這位兄弟為了把前前後後弄得一清二楚花幾天時間都搞不定。我們之間有過多次關於質和量如何平衡的討論，也達成了他應該加快速度、增加產出的結論。我在多次的表現評級上都給了他「搖擺（Shaky）」的評價，但似乎改善不多。在第四週，我們給了他最後的機會，讓他嘗試給動態消息組的機器學習算法部分做一個改進。機器學習算法的一個特點是對試驗的設計、數據的獲取和分析要求很高，相對於其他的產品項目，對質量的要求要高，速度的要求較低，比較適合研究型人才的胃口。所以，這種安排也是希望能讓他更容易展現自己的特長。從小組裡的反應來看，對他的表現還算滿意。最後我們就讓他進了這個組，沒有讓他走人。對於表現不良的新人，雖然總體上 Facebook 是求快，但對於在某方面有造詣的工程師還是儘可能為他尋找合適的崗位。 這裡面其實也反映出一個問題，就是研究型人才如何在一家步伐很快的技術公司立足。Facebook 也在慢慢地摸索。 就我個人做導師的經歷而言，新兵訓練營結束后我還會繼續追蹤（這不是公司統一要求的）。新兵營畢業後一個月和三個月後，我會跟這些新員工再進行「一對一」談話，看他們感覺怎麼樣，新兵營對他們有沒有幫助，是否適應目前的工作，有沒有文化溝通上的衝突等。 訓練營不僅是新員工培訓班，也是經理培訓班對於快速成長、規模不斷擴大的 Facebook 來說，新兵訓練營還是一個培養一線管理者的好地方，並有效地保持了自身的文化特色。 對於成立於 2004 年的 Facebook 來說，如何在快速成長中保持自身的文化特色（本書相關章節會專門講到公司的文化），如何在新工程師潮水般湧進公司時仍能以一貫之，就必須有一批新的一線管理層做基礎。新兵訓練營看似只不過是個新員工培訓班，但就像我們上面介紹的那樣，做導師的基本都是潛在的經理候選人，他們在訓練營里同樣獲得了寶貴的領導經驗。他帶着 5～9 個新員工，就像一個小團隊，討論遇到的各種問題；在指導新員工如何解決問題的過程中，他可以學到管理技巧。 這種培養管理者的程序特別重要。因為 Facebook 從一開始就是由幾個二十多歲、沒有工作經驗的年輕人成立的，之後的工程師主體也大多是這樣的年輕人，其中很多都沒有在別的公司工作過，儘管在打造網站方面做得非常出色，但對於公司文化的可持續性實在沒有把握。由於 Facebook 的結構非常扁平，一線管理層作為整個工程師管理的基礎，有一個系統性的培訓機構能持續性的提供新的經理，對於公司的發展是非常重要的。 新兵訓練營在這方面有不可忽視的作用。
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Posted: 12 Nov 2012 06:24 PM PST
如何選擇新創公司的CEO人選，是從外部請外部請專業經理人還是由創辦人接任，這個問題在投資界一直存在爭議。但在我看來，由創辦人成長起來擔任的CEO會更好。創辦人在願景、文化以及採取的方法途徑方面都會比單獨的「好的管理」更重要。我時常向投資者提供一些見解，但這篇主要是寫給創辦人的。我將從提供一些如何學習成長為一位CEO角色的建議開始。 構建一個互補的團隊 有一個強大、運作型團隊的支持，在你團隊的執行過程中，你就可以將自己專注在公司的願景、文化以及執行標準的建立等方面。如果你打造了一個合適的團隊並且你有信心能從他們那裡學習很多東西，那麼你不必什麼都要擅長。要樂意去僱用那些在你所不擅長的領域比你強的員工。當然，這也並非適合於所有的情形，這取決於你自身的優勢和不足。從我個人的經歷來看，下面是幾個團隊構建的好案例： John Hering（Lookout的CEO兼聯合創辦人） 當初我們向這家手機安全公司進行A輪投資時，John看起來並不是一位快速成長到足以擔任CEO的人選，但是他做到了，因為他建立了一個非常強大的互補團隊，並且這個團隊彼此之間互相學習，非常開放。當然，公司的需求在變，因此他招聘的人員將決定Lookout在未來幾年命運以及他自己的職業路徑。 Jack Dorsey（Square創辦人兼CEO） Jack從創立並營運Twitter的過程中學到了很多知識，這些知識在他創立Square的過程中起到很大作用。他於2009年末從頭開始做起（KV領投A輪融資），不到一年（2010年8月），Keith Rabois加入擔任COO（首席運營官），並且在Square爆發性增長的過程中證明了他們的能力具有極強的互補性。Jack推動公司的願景、文化以及設計向前發展，而Keith確保這些能得到完美的執行。 Danielle Fong/Steve Crane（LightSail Energy） Steve和Danielle是互補型人才的另一個案例，Danielle是一位非常傑出的科學家，她推動著公司願景，而Steve擔任CEO管理團隊。他們的主要市場在電網儲能方面，而且還很多技術和市場方面的風險因素需要去發現。在Steve看來，Danielle最重要角色是確保所有人都行進在正確的道路上，他說，「她的角色遠遠不只是技術層面，因為管理上的一些優先任務同樣也是驅動公司願景的很大一部分，她在公司是最好的純企業家。」為了確保獲得持續的成功，公司需要擴充自己的管理團隊並從中受益，這包括需要擁有更深的市場知識和產品商業化方面的專家。 自我評估 誠實定期的自我評估非常關鍵，而一個好的內部機制是最有用的評估自己技能和公司需求的工具，促進文化的開放，挑戰你自己的觀點並摧毀任何具有集體性的傾向。如果你讀過Daniel Kahneman的快思慢想 (Thinking Fast and Slow)這本書，你就能認識到，我們任何人要愚弄自己是多麼的容易。當我們自認為對我們相信的東西感到非常理性的時候，我們的心智並非如我們相信的那樣理性。 你還需要從外部獲取建議：無私、客觀的幫助時常是非常困難而又關鍵的，但是它不攙和任何官僚的東西。從一個董事會成員的角度來看，經歷過CEO角色轉換的創業者不僅有積極的一面，也會帶來負面影響。在這方面，Khosla Ventures會透過我們的回饋支持粗暴的誠實，而不會去支持虛偽的禮貌。這並不總是令人感到舒服，但是卻是非常有價值的，特別是作為創辦人，你想讓你的公司能發展到一個新的高度並且避免一些風險的時候。 The Climate Corp 的CEO David Friedberg 將評估結果作為失敗或者成功的一個心態跡象： 自我評估的技巧與你將公司推向成功是非常密切的，問問你自己：如果別人這樣問你「你的公司目前情況怎樣？」作為一個創業者，你是否總是會對這樣的問題作出如下的回應呢？「很好，我們是最好的。」或者「我們目前正面臨一些挑戰，但是我認為我們已經找到一個克服它的方案。」大多數創業者的答案往往是前者，他們是典型的缺少自我意識和自我批評精神的人。我認為具有自我批評是一項非常重要的技巧，它會伴隨你業務缺陷和改進工作的整個過程。 John Hering說他發現定期做360度全方位的自我總結非常有意義，不僅能總結自己的表現情況，還能從團隊的反饋看到優缺點。要對建設性的批評進行獎勵，這是開放文化的一種體現。時常問問團隊，「我怎樣才能做得更好？」並且內心問問自己，你是否虔誠的接受建設性批評反應。對於一個CEO來說，要獲得好的反應是非常困難的，因為員工都依靠於你。因此你需要詢問一些合適的問題並且構建彼此之間的關係。 想想自己掌握的技巧和能力很重要，但是了解自己的興趣同樣重要。作為創辦人，你是如何花費你的時間的呢？隨著公司的成長，CEO的任務就不僅僅包括設定願景，打造執行力、確保募資順利以及管理各種資源這些都是非常重要的任務。每日的營運會耗費你很多時間，為了最大化利用自己的時間，團隊其它管理職位的任命就非常值得考慮。 與董事會保持接觸 與董事會保持開放式的溝通非常有必要，如果你不能與他們討論公司的需求和面臨的風險，那最好找一位新的董事會成員（或者至少試圖去換掉一部分。）如果不行，那麼你可以通過其它方式來改變他的偏見。當面對董事會的挑戰時，一對一公開討論他們的關注是你構建良好關係的最好途徑，而且這也能加深彼此之間的了解。 在我看來。除了雇用或者解雇CEO以外，我認為董事會不應該決定其它任何事情。在我25年做董事會成員的經歷過程中，除了質疑過CEO是否應該撤換掉外，我沒有對管理團隊投過任何反對票。我覺得與管理團隊的任何討論甚至是不愉快的討論都沒問題，但是最終的決定需要留給最終要去執行的管理團隊。如果要管理團隊去執行一項他們不同意但是董事會又通過的事情時，很難想像這樣的執行效果會很好，或者在任何一項事宜上，如果管理團隊認為最終決定都需要獲得董事會的任何時，他們會全力以赴去執行嗎？ 現在我會盡量不在創業公司的董事會謀求職位，因為在沒有權利的情況下可以讓我更多的關注在表現上，即使是在那些我們擁有絕對所有權的公司，我們也盡量讓團隊保持高度獨立。 監控你公司的文化 信任和開放是公司前進的關鍵，而負面能量會導致一個惡性循環。（如背後攻擊行為、過多的政治、破壞同事領導之間的建設性批評等。）在早期預防這些問題的發生可以防止出現彼此不信任這些問題的發生，當企業一切運行正常時，這些問題都很容易被掩蓋，但是在困難時期，恐怕就沒那麼簡單了，因此創辦人和董事會必須對這些保持警惕。 早期對這些擔心保持建設性和誠實的態度將可以避免走向彼此不信任和工作關係下降這個循環，要記住，對於你不知道的東西，其實你是不知道哪些是你所不知道的。因此要對自己的看法持批判態度，而不是在面對批評時，一味的採取自衛性姿態。有時，只有在其它一切都失敗了的時候，我們才認為有必要去糾正這些錯誤，而事實上正是這些特定的東西導致很多負面循環產生。 就我個人來說，當我知道我會挑戰團隊時我最想與他們溝通、爭論。但是不管如何，我會讓團隊明白，無論雙方在某些問題上存在不同意見，我最後都會讓他們自己做決定並支持他們所作出的決定。 為何我是那麼的支持創辦人？ 簡單說來，一個公司的成功基本在於對創辦人願景的執行。在好的願景搭配糟糕的執行力和糟糕的願景搭配好的執行力兩者之間，我會選擇前者。在很多情況下，隨著團隊獲得越來越多的經驗，創辦人需要不斷的更新自己的願景。任何決定的做出都需要經過對願景的許多次持續測試並對願景保持真正的態度。 我始終相信，堅守願景的最佳辦法就是讓創辦人成為CEO。選擇僱用的方式可以幫助你執行戰略但是能完全理解的卻不多見，並且經常是務實主義者。優秀的管理者很少有不理性的，因此需要不理性的人來做一些特殊的事情，因為一般理性的人不會想到，除非你向他們證明是能被完成的。基於這樣的考慮，董事會應該盡可能讓創辦人留在第一的位置，並且他下面有一個具有很強執行力的團隊。 但是請記住，隨著情況的變化這也可能需要做一些改變。需要注意的是，如果你不給一個CEO頭銜，那些非常聰明的人一般不會加入你的團隊，因此創辦人有時必須在頭銜帶來的虛榮、影響力和打造最好團隊之間做一些平衡取捨。 不管你管理團隊的結構如何，創辦人都需要盡可能的推動他們的戰略和願景，以實現公司的價值。在我看來，這點非常重要，因為市場直覺在其中非常關鍵。很多時候，作為好的管理者/領導者的CEO往往在這點上表現不盡如人意，而創辦人能有一個更好的直覺，無論是在產品如何發展上還是在公司面臨重大轉型時。這也是我堅持選擇創辦人作為CEO、外面僱用的經理人擔任其它主要職位的另一個原因，但是其它的一些組合也未必不可，這主要取決於創辦人的個性。但最終，雇用的CEO/COO或者其它職位的人是否對公司的長期願景有激情並真正信任和尊重創辦人，這點非常關鍵。 一個傳統的經理人只有在他面臨他所遇到過的問題時才會變得非常重要，如業務人員的工作如何？「或者什麼樣的業務副總是比較好的？在目前的領域，都有哪些銷售週期？董事會需要在如何用更好的產品服務現有市場和如何建立新的市場通路兩方面採取不同的策略，是了解消費者重要還是重新教育他們重要？這些問題與現有團隊的組成決定了擔任創辦人或者CEO角色的人是否讓公司利益得到了最優化。 比如說，Scott Cook於1983年創立了Intuit。Bill Campbell從1994年到1998年擔任CEO和董事會主席，Bill很好的執行了Scott制定的公司願景，無論是在Bill任CEO之前、期間還是之後，這種合作關係建立在信任和相互尊重上。當Scott想要尋找一位CEO來幫助他領導Intuit時，一位與他具有共同價值的人就非常關鍵了。他知道Bill具有營運技巧和領導組織前進的能力，但是在他面試交談的過程中，他所關注的焦點仍然放在了雙方對企業營運與人才管理是否具有共同價值上面。擔任Intuit的CEO後，Bill認為讓Scott積極參與公司的變革是至關重要的一環，他相信，當你要面向未來時，就需要尊重彼此的過去。儘管這並非那麼的容易，但是彼此雙方盡量利用自身優勢互相配合，在某些事情上可以有不同意見，但是尊重與信任一直都沒有喪失。 這種情形也發展在Google的Larry Page和Eric Schmidt身上，Eric以CEO 和緊密合作夥伴的角色幫助Google成長，最後再將其工作給到了Larry手上。能做到這樣往往取決於擁有一個真正理解整個過程的董事會和主要投資人，他們懂得一位經驗豐富的CEO並非一直就是更好的人選。 Friedberg曾說： 在企業規模化成長的過程中，我認為我和很多創辦人都變成了很優秀的管理者。當我們致力於成為一位更好的管理者時，我們需要一個擅長管理人並且懂得如何協調幫助我們實現目標和願景的團隊。我認為作為一個好的管理者需要擁有一項技能，那就是掌握多方面的知識。一位年輕創業者可能會在科學、技術、溝通或者業務等方面具有擅長，但是在管理人方面，一開始並不會非常出色。而這一點會成為你招聘過程中需要注意的關鍵點，這點做的不好也是我認為很多人失敗的原因，他們想僱傭年輕又聰明、非常擅長於某些特定領域（程式、溝通、設計等）的人作為管理者，但是這樣的初次管理者往往缺乏管理和組織人的經驗。 總體來說，當通往市場的路徑需要探索、規則需要打破以及需要建立新的願景時，創辦人做得更好些。而當前進的路徑已經非常清晰、行業已經比較穩固以及產品比較成熟時，經理管理人/領導者會做得更好。在舊有的市場，擁有一位非常專注的業務副總至關重要，因為他懂得如何激勵業務團隊獲得更好的業績。但未來如何走則取決於你的需求，是如任何一位業務人員所做的更多了解顧客需求呢，還是重新培訓他們以提供一個全新的解決方案，這些解決方案針對的往往是還未被發現的消費需求。 當然，從理想狀態來說，沒有任何東西可以阻止一位創辦人成為一位好的管理者，他需要的可能只是更多時間來學習管理和領導技能。採取一些果斷行動可能會讓投資者有所損失，但是卻非常有價值，因為它在未來可以有更多收穫。然而，當一個企業變得越來越有價值時，你需要擔心的就不僅僅是之前獲得的價值，還需要通過新市場創造新的價值。這些微妙的平衡措施把公司從一個新創公司變成一個傳統公司，因而創辦人和董事會所採用的一些方法也需要隨之而改變。
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