“日本工程師半年壯遊 23 國，並化為公司估值 10 億美元的經驗養分” 與新的 3 篇文章 - Inside 網路趨勢行銷與開發 |
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日本工程師半年壯遊 23 國，並化為公司估值 10 億美元的經驗養分 Posted: 19 Mar 2016 11:01 AM PDT
當時還是 2012 年，34 歲的山田進太郎還是單身，事業上也不順利。百無聊賴的他離開了東京，決心去看看世界。 他決定壯遊，花最少的錢，直接住到當地人家裡。一晚上只花 5 美元，房間甚至不提供熱水。他通過搭便車和轉乘公車的方式到處旅遊。在 6 個月的時間里，他走遍了 23 個國家，曾經到過玻利維亞世界上最大的鹽場，也曾經在撒哈拉住過當地牧民的帳篷，在厄瓜多的群島上抓過烏龜，也曾去過印度瞻仰佛像。 山田進太郎走的越多，見識的越多，就越是渴望能給全世界不同國家的人做點什麼。他注意到，即便是全世界最窮的人也在用智慧型手機，即便他們物質匱乏也可以像發達國家用戶那樣手機上網瀏覽各種資訊。於是山田進太郎就想到，為何不創立一個平台把全世界所有的人都聯繫到一起，讓來自不同國家背景的用戶可以自由貿易。所以 Mercari 就誕生了。這是一家電商網站，撮合全世界的個人買家和賣家，目前估值已經超過 10 億美元。 「我旅行的經歷開闊了我的視野，我期望能做點對全世界都有價值的事，」山田告訴記者。他如今已 38 歲，喜歡穿著一件大紅色外套，他的公司位於東京繁華地帶。「所以我考慮做一個平台，可以允許用戶借助手機交換現金、物品或者服務。」山田在 2013 年聯合另外兩名合伙人創辦 Mercari 之前曾經做過語言教育方面的嘗試，但是在此之前的計畫並不順利，直到 Mercari 才有所起色。 這個月，Mercari 成功融資 7400 萬美元，估值達到 10 億美元。公司總部坐落於東京市中心，附近有 Google 和高盛集團。10 億美元估值不僅是 Mercari 的里程碑，對於整個日本也意義非凡。日本作為世界第三大經濟體，在此之前竟然沒有一個估值超過 10 億美元的本土網際網路公司。目前全世界有 155 個獨角獸級的非上市公司，其中有 92 個在美國，25 個在中國，以及 7 個在印度。日本一直以來都因為資本不夠活躍以及文化保守而飽受詬病，日本人不喜歡冒風險，最普遍最明智的選擇就是進入一家大公司然後作一輩子。 山田認為其實沒有表面上這麼悲觀，許多日本的科技公司在估值達到 10 億美元之前早就上市了。因為日本對於小型快速增長的公司，監管門檻很寬鬆，東京股票交易所的上市條件只是總產達到 1 千萬美元，對於收入都沒有要求。這個條件比納斯達克的掛牌要求還要低。當然，他同樣認為日本需要更多的創業模範，比如蘋果創辦人賈伯斯以及 Facebook 創辦人 Zuckerberg。「敢於嘗試的人太少了，」山田說到，「也許在我之後，會有更多的人相信除了在大公司耗一生以外，還有別的方式獲得成功。」 山田早已習慣了不走尋常路。他畢業於日本早稻田大學數學系，早稻田大學無論在日本還是全世界都享有盛譽，他本可以去銀行或者頂尖級的顧問公司，但是他沒有，而是在大學期間在樂天實習，做一款小型電商網站。他親眼看見這家公司的創辦人把一個小工作室一樣的小公司一步一步打造成年銷售額 140 億美元的電商巨頭。 山田在 2001 年畢業後沒有留在這家公司，而是直接創業。他創辦了一家遊戲開發公司叫 Unoh，這家公司曾打造過好幾個熱門遊戲，直到 2010 年被 Zynga 收購。他曾經幫助舊金山的公司在地化各種 App，堅持了 18 個月，但是之後山田就厭倦了，他想做點更加全球化的事業。所以才花了 6 個月時間環遊世界，歸來之後和早稻田的校友富島寛、石塚亮創辦了 Mercari。
Mercari 的優勢在於其面向行動體驗經過專門的優化，用戶可以輕鬆瀏覽商品或者轉手自己的商品。可以是衣服，可以是電子產品，也可以是運動會門票。據山田稱，這款 App 被下載了 3200 萬次，月交易額達到 100 億日元。Mercari 從中收取交易傭金。「現在 B2C 業務已經相當飽和了，但是 C2C 業務還有一定的空間，」電商分析師 Tomoaki Kawasaki 說，「由於 Mercari 很早就開始佈局 C2C 業務，其已經在日本佔據明顯優勢。」 山田目前的策略是把業務推進到美國市場，與亞馬遜和 Ebay 正面競爭。美國版的 Mercari 在 2014 年 9 月上線，手機端下載次數已經超過 700 萬次。為更能獲取用戶芳心，Mercari 已經把交易手續費降了 10%，並計劃更多地通過社交媒體推廣自己的 C2C 交易產品。 目前來看，Mercari 的進展還算順利，據 App Annie 數據，iOS 版的 App 在上個月已經爬升到電商類下載排行榜的前 10 名。山田表示，沒有想過前方究竟是一場怎樣艱難的戰役，但贏得美國市場對於一家全球化的公司而言，是必不可少的一部分。 「就算不是我們，也會有別人在佔據美國市場後去日本搶佔我們的市場。與其坐以待斃，倒不如先發制人。」山田告訴記者。 This posting includes an audio/video/photo media file: Download Now |
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Posted: 19 Mar 2016 10:16 AM PDT
大概 4 年前，我決定冒險加入 Facebook Ads & Pages 部門，幫他們組建這個業務關鍵領域的設計團隊。我知道這是業內最大的設計機會之一了，同時也對能學到新東西感到興奮不已。我以前沒做過廣告，但我很聰明，而且有著很好的履歷。這有什麼難的呢？ 加入團隊後不久，我就參加了一次會議，我坐在那裡聽一位同事討論某個計畫的細節。我記得當時，還有前面幾周、幾個月的時間裡我都是像這條狗那樣坐著的……
……快樂、熱枕，但毫無頭緒。那時候我在想，「我一定是參加會議的人當中唯一不知道他在說什麼的人了。」 劇透：你不會是唯一一個無法理解複雜東西的人那可能是只有你有勇氣承認並尋求幫忙或澄清罷了。雖然我對新機遇感到興奮，但是不懂的負擔的確壓得我有點喘不過氣來。因為儘管我既聰明又有經驗，而且是一名熟練的設計師，但是結果表明數位廣告是很難的。想讓大家用那些工具很難，想把這些工具做得更好也很難。 這個產業很複雜，找出要做什麼已經很難，想出如何做到則是難上加難。不過要說我在過去 20 多年的技術產業當中有沒有學到一樣東西的話，那就是天下沒有免費的午餐。要是沒有下過苦功夫解決過真正複雜的問題，你是不可能有持續的影響力的。 我在跟產品設計是和研究人員討論的時候，他們往往也會對數位廣告帶來的挑戰感到興奮，但有時候他們會擔心自己做不好，因為缺乏領域知識。這一點我完全理解。我估計我的團隊當中當初有 90% 都缺乏數位廣告的經驗。大家都不希望自己對所涉足的產業一頭霧水。 那我是如何熟悉一個陌生的領域的呢？我們是如何幫助加入團隊的新設計師和研究人員迅速度過這一頭霧水的階段的呢？下面我打算分享一些我發現最有效的辦法。這些辦法當中有些似乎很明顯，有的則沒那麼直觀。但能夠鼓勵更多設計師涉足陌生的複雜領域的任何事情都是好事。而且我這裡要談的不僅僅是數位廣告，也包括教育、醫療、金融等。 你並不需要成為這些產業的專家才能做好你的本職工作。實際上，你那初學者的思維對於想要改變工作方式的團隊來說是一筆巨大的資產。你需要的是解決複雜問題的能力和熱情，對知道自己不知道保持謙遜，具備與熟悉工作同事的協作技能。 下面就是熟悉一個陌生領域的 6 個步驟： 1、做功課每個產業都有自己的思想領袖。要借智—去問最聰明的頭腦，不管是你認得的還是通過社交網絡能夠接觸到的產業領袖，問問對方學習該領域時他們首先看的是什麼，會給新接觸這個領域的人提什麼建議。這些建議當中有些可能是新鮮的看法，讓你有新的工作和做事的靈感，有些也許是老生常談，但仍然是無價的經驗之談。往往是過去的思想領袖塑造了特定產業許多人思考和做事的方式。比方說《奧格威談廣告》出版於 1985 年，至今仍被奉為廣告業的必讀經典。除了看書，你還可以看影片、部落格以及郵件簡報等等。 從不同的來源收集建議，給自己列個閱讀和觀看清單 然後把愛傳遞下去，把你的清單提供給任何跟你一樣正在攀登學習曲線的同事。你得到了別人的幫助，你也有義務去幫助那些跟你在同一戰壕的人。 2、弄懂術語每個領域都有自己的術語。聽著那些陌生的行話和簡稱，你會感覺自己在學習一門全新的語言！每次我涉足一個複雜的新領域時，無論是以前在 Google、後來在 YouTube，還是現在到 Facebook 的數位廣告部門，我自己都在積攢著一個術語及簡稱彙表。 每次會議以及每次補課我都會記錄下自己不懂或不理解的每一個術語，寫下所有別人輕鬆寫下的簡稱。其中有些是產業相關的，有些是我們自己的內部用語、代號，有些純粹是給交流增加難度的晦澀用語。行話記下來之後我會在午飯或咖啡時間跟某個信得過的人坐在一起，問他們每一條都是什麼意思。 每次我都會發現有些術語連專家都定義不清楚或者不同的專家意見會打架 這種時候我的感覺總是會爽一些，因為知道這個把專家都給難倒了。 我記錄下所有東西之後會把這些東西分享到內部的 wiki 網站給新的團隊成員看。我發現即便是進入這個領域有一段時間的人也把它看成是一個有用的來源。實際上，在這些複雜領域裡面每個人都要活到老學到老。 3、找個老師找一位不僅有很強領域知識而且有精力和興趣幫助別人的人當你的老師，這樣你學起來會快很多。這個人也許是你的經理，但也可能是跟你同一支團隊的同事，甚至是其他團隊的人—無論他是做技術還是行銷或是業務，只要對方願意過來回答你的問題，在一開始給你指點一下方向就行，你的學習之路就不會一開始就那麼難。 如果你不知道找誰學，找你經理請他幫找個人來幫忙。如果你是經理或主管，可以考慮把這個變成更加正規的一套程序，促進團隊內部領域知識的流動。 當大家用這種方式合作時，一切都會水漲船高 4、把自己當成用戶當你想理解問題 / 機會，想知道如何進行最好的處置時，毫無疑問，進行用戶調查是最有用的事情。預先進行研究以理解用戶是誰，他們究竟想要什麼，這一點是非常關鍵的。不過在一個複雜的新領域中，有很多辦法可以內化客戶體驗。 比方說我們在 Facebook 會把團隊派到客服中心，花一整天的時間跟客服代表呆在一起並傾聽客服支持電話。這種辦法可以很好地樹立起對你要服務的人的同理心，並且確定對方遇到的問題基調是什麼。 如果你的組織或客戶有業務團隊，首先考慮跟這支團隊建立關係 因為對方有接觸到跟產品交互的人的直通線。你可以訪談對方獲得有關該領域的痛點以及產品存在差距等有用的洞察。你可以在銷售電話中提出想聽聽看產品是如何進行介紹的，反應如何等。這樣做還有一個附帶的好處，那就是你可以參觀看看客戶的工作環境，並且直接觀察到對方是如何工作的。 5、盡量使用產品在瞭解了這個產業以及你要面對的客戶之後，你需要轉到理解實際產品上。這一點挺棘手的，因為那些產品是在不同的背景下使用的，這些情況跟你自己的生活和工作經驗有著很大的不同。 確保我們專注於合適的事情的最重要手段之一是想辦法去用我們自己的產品 技術圈親切地把這種行為稱作是 「吃狗糧」，但是這是確保我們時刻知道我們的產品做得怎樣的關鍵手段。對於 Facebook 廣告來說，我們鼓勵員工模擬成某類客戶（小零售店、在線零售或者尋求捐助的非盈利組織），然後自己去想一個廣告行銷計劃來幫自己的企業發展。選擇你關心的產業來模擬會提高你的積極性，從而更好地瞭解產品。 我剛加入 Facebook 的時候，我就用自己的廣告積分來推動自己部落格流量的提升，行銷有效果的時候我的確很高興，但說實話哪怕廣告效果不好我也不是太關心，因為畢竟我不是靠這個部落格來生活的，所以自身的緊迫感不強。直到後來我用自己的廣告積分幫我妹宣傳她的非盈利組織時我才充分感受到狗糧體驗的價值所在。 確保你在測試產品時有辦法讓測試的感受盡量逼真 你不僅會找到有關改進產品的各自東西，還會獲得對客戶無價的同理心。 當然，這種吃狗糧的做法未必適用於所有公司和產業。許多年前我在瓦喬維亞銀行工作時，想要真正理解批發銀行體驗是極其困難的，因為接觸這些產品需要有賬戶，需要用到大量的金融資產。在個人使用不現實的情況下，你就得跟著客戶去觀察對方是如何使用產品，就得利用銷售團隊，然後盡可能獲得對使用這些產品的體驗。 有時候為了獲得同理心以及掌握複雜領域的產品知識我們必須富有創意 6、勾勒全局一旦你理解了自己設計要服務的對象是誰，並且對他們正在使用的產品和功能有了一定的瞭解，這時候重要的一點是後退一步花些時間把整個系統畫出來。這裡說的不單單是你公司的產品線，而是指你工作所在的產業整個的生態體系，以及你的產品和服務在其中的位置。理解成功的促進和妨礙因素需要我們進行系統級的思考，而不僅僅是停留在功能或者流的層面。 比方說，在廣告業，我們可以把我們的設計挑戰看作是主要關注於幫助別人制定廣告活動並衡量活動效果。然後我們會假設如果廣告主感覺我們的工具體驗很好的話，照理來說他們就應該把更多的廣告預算投入我們的平台上。但是除非我們後退一步從更廣的視角去看看，否則可能就看不到阻止這件事情發生的關鍵生態體系力量。比方說，組織內的各種角色的激勵因素也許不一致，商業模式可能要靠維持現狀，或者是一切複雜系統內部都會存在的常見慣性等。 慣性的定義是 「物體的一種屬性，指具有保持靜止狀態或勻速直線運動狀態的性質，也即保持運動狀態不變的性質，除非有外力改變。」 在許多情況下，這種能改變慣性的 「外力」 就是……設計 無論是廣告、醫療保健，還是教育或者政府，你都可以選一個自己喜歡的功能失調但作用重要的社會體系，作為設計師我們能做的就是把東西改得更好。 站高一點看遠一點可以確保我們不僅聚焦於把細節弄清楚，而且還能保證我們在解決對的問題，並且做出積極的改變。 歡迎加入「Inside」 Line 官方帳號，關注最新創業、科技、網路、工作訊息
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Posted: 19 Mar 2016 06:24 AM PDT
前言：有了還要有曾經，有個人聘你來做一份工作，你接了這份工作，並且還做得很好。 計劃被成功的執行，項目也圓滿的完成，客戶很滿意這些結果，公司開始不斷的壯大，持續的賺錢，但是總覺著哪裡有點兒…… 不完整。 你是否曾經腦袋裡面冒出來一些絕妙的點子？但是被身邊的同事呵呵帶過，頂頭的上司左耳朵進右耳朵出？你的熱情以及才智是否並沒有完全發揮出來？那些坐在台子上講話的領導者們，是否缺乏一些領導公司的必要條件？他們是否不稱職？ 我將這種感覺形容為「有了還要有」。 在某個人生時點上你會有強烈的創業慾望，就像是有個人在你背後狠狠地推了一把，那一年是 2007 年，從來沒有創業的我也踏上了這條路，開辦了我人生中的第一家公司 WordStream，而且它還曾經榮登 Inc. 雜誌，被評為全美連續三年成長最快的公司之一。 我從來沒想到人生會會這樣華麗麗滴拉開大幕…… 01. 行動的契機所有創業者都曾經有過一個「啊哈時刻」，這個時刻就是想法驟然出現，並且與現實相連的各大主要路徑都瞬間打通的時刻。在我自己開發了一款軟體，解決掉一個問題之後，我也有了這個「啊哈時刻」。 我的行銷諮詢工作往往耗費大量的時間，而且重複機械式的內容很多。但不幸的是，目前市面上並沒有針對這方面的關鍵字管理的輔助型軟體。 所以沒人來做，我就自己開發了一個。從一開始我就認定我的這款 PPC 自動化軟體會非常具有價值。很多小的公司並沒有時間，也沒有技術、更沒有預算來在付費搜索上面拔得頭籌，所以我的願景就是提供出這樣的一套產品服務，滿足這些潛在客戶的需求。 我同時還意識到，我的這個軟體生意有可能比服務性質的公司還要具有價值。 一旦我現在手頭上有了產品，也有了服務，那麼我自然應該積極佈局，努力把市場上的這個很可能轉瞬即逝的空白給填補掉。所以我開始不斷地聯繫風投公司，最終獲得了一百多萬美金的融資。
02. 面對失敗的恐懼現實生活中，想要讓自己時刻按照雷達上規劃好的路徑飛行，順利地摘取一個又一個成就，這真的不是一件輕鬆的事兒，在這個過程中隨時隨地都能出現重大的變數。你要整理好心態去面對有可能出現的各種尷尬，外界指手畫腳的評論，但是當你一旦選擇了創業這條路，那麼你就需要站在眾人跟前，毅然決然的走下去。 據說，百分之八十的公司都會在第一年倒下，所以你失敗的風險不是沒有，更何況，你身邊永遠不缺乏抱著肩膀冷眼瞧你好戲的人。
03. 找到一些顧問，讓他們幫你去規劃未來的增長之路
有一個絕妙的創業想法固然很重要，但是想法從虛空中落地，與現實接軌卻存在種種的路徑，每一條路的成本、風險、收益都各不相同，所以在這個時候就跟需要一些專業的投資諮詢顧問的介入了。 我的公司之前就找來一些顧問，他們分別是 Rapid7 的 Carol Meyers、Constant Contact 的 Chris Litster、還有 Gemvara 的 CEO Janet Holian。不僅如此，我還是波士頓一些新創公司的顧問，其中包括了 Curata 以及 ThriveHive。 如果你有機會的話，一定要嘗試著進入到一種導師輔導的項目中，又或者加入到孵化器計劃裡。這能大大縮短你的學習曲線。更重要的是，在以上一些實實在在的好處之外，你還會獲得一些隱性的人脈優勢，這些人和關係將發揮其潛在的能量，貫穿你整個職業生涯。 就比如說，在行銷領域， Rand Fishkin 曾經就建立了一個穩固、龐大的線上社群，而他也從來不藏私，傾囊相授，所以我從他寫的文章中，以及業內研討會上與他的會面上學到了不少關於行銷推廣的內容。
04. 將利潤重新投回到你的公司你的業務要壯大，必須要汲取養分。 在創業初期，我特別鍾愛於這種全公司由我一人獨享的模式，所有的決策權都放在我身上，我可以將公司的費用支出進行縮減，可以作為合約承包商向客戶索要更高的價格，多線開花，爭取多方客戶以便自己在談判桌上獲得足夠的主動權，更重要的是，我給自己的酬勞一點兒都不少，我給自己買了新車，覺得賺到的立刻就應該享受掉。 簡而言之，我將自己的公司看做是一個私人的小豬儲錢罐，想花錢的時候就從裡面拿就是了。大錯特錯。 還好自己醒悟得早，我意識到公司要壯大，前期的利潤並不能就這麼提前取出來供自己消費，於是我給自己開了較低的工資，把大部分的利潤再次投入到公司業務的擴張上。如果你想靠著一己之力讓公司發展，而避免多次的「種子輪融資」，將公司一點一點地被其他投資人所吞噬，那麼你就應該好好想想如何處理前期公司利潤了。
05. 團隊建設
你也許創業的動因是源自於熱愛，激情，一些你尤為擅長的領域。但是當你的公司不斷壯大，你不可避免地做從執行層面中推出，做的越來越少。你將發現你越來越多的時間是用來尋找那些比你更加聰明的人，他們的工作成果有可能比你做的還要好。 作為公司創始人， 你最重要的一項工作就是遠離你喜歡做的實質性工作，更多的去建設一支團隊。 同樣，你需要讓員工得到充分的培訓以及趁手的工具，讓他們在各自的崗位上都能夠發揮出自己最大的價值。 「真誠」以及「信息的透明度」在 Wordstream 裡面是最重要的兩個原則，我們希望同事們相互都能夠坦誠相待，富有一定的職業操守。 除了這兩點之外，其他核心價值觀包括了「行動起來」以及「一起迎接勝利」。我們所身處的領域變化是如此之快，以至於我們必須緊緊凝聚成一股繩，相互守望扶持才不會被激流沖散。員工應該被賦予足夠的權力，讓他們能夠主動的去承擔起經過計算後的風險。
06. 並不都是為了錢想要賺大把的鈔票？來吧，創業，然後把公司賣掉。 在這件事上我並不會遮遮掩掩，這就是我創業路上的目標之一。 而你還必須了解到，並且要接受的一個事實是：「創業者中百分之九十以上的人都不會一夜暴富。」大家都希望最後變得富有，但是實際點去看，這是一個長遠的目標。所以在這個漫長的追逐財富的道路上，一些有趣的事情會接連不斷的發生。創業並不僅僅是跟錢有關。 創業最重要的一個方面就是你能得到社會人脈，以及某些學習經驗。你能認識到各式各樣的創業者，跟他們討論各種在外人看來瘋狂的想法，這些經歷才是價值連城的財富。
07. 信心動搖的時刻，管好嘴。有些時候，在創業走向低谷，屢屢遇到挫折和阻礙的時候，人性中軟弱的那一面會暴露出來。創業者會覺得前景黯淡，會開始質疑曾經選擇的這條道路是否正確。 這其實都是人之常情，只要你踏踏實實地把這些疑慮憋回去，放在肚子裡，別讓人知道。一旦作為創業者的你將自我懷疑公開化了，那麼公司自上而下的信心瞬間就會土崩瓦解。對於那些手頭比較緊迫的創業者來說，他們最需要的就是來自投資人、員工、戰略合夥人的支持。
08. 找尋你的獨角獸
我本人有個「在別人眼中是缺點」的優點：缺乏耐心。因為缺乏耐心，我總是琢磨出一些「捷徑」，非傳統的解決方案。有些時候，往往會帶來扭轉局面的關鍵轉機，讓公司發展邁上一個新台階。 不要把「工作」等同於「進展」。請記得，百分之九十九的工作都是在追逐一些微不足道，累進型的進步。而你不應該是這種人，你應該去尋找你的獨角獸。 所謂獨角獸原則，即 1% 的工作所帶來的效果會大過 99% 的工作量合計帶來的成績。而這 1% 中的 1% 就更是稀少，它往往會以「失敗」偽裝，讓大家錯過它。當你明白了這一切，開始尋找它的時候，那些微不足道的一點一滴的進步就會被你拋之腦後，你需要某個突破性的勝利，某種驚艷四座的亮相。 「獨角獸」不是靠碰運氣，而是有意識地去尋找，這不是不可能。而且你是可以找到一套可供參考、複製的工作流的。
09. 記得你才是老闆！之所以想要創業，最大的一個動機其實就是想主宰自己的人生。但是通常情況下，如果你引入了投資人之後，公司的控制權就開始一點一點的流失掉了。即使你不想拿投資人的錢，你的客戶也會成為另外一種形式的「老闆」，他們對公司的要求比你這個老闆所提到的要求還要多。 而當你開始發展自己的事業時，請記得自己的身份，永遠不要丟失老闆應該具有的判斷力和控制力，事實上，在公司快速壯大的過程中你需要對很多人負責，你需要為員工、客戶、投資人和合夥人來考慮問題，每一個決策都會審慎的做出。
10. 獲取成功我曾經夢想自己的宏偉藍圖能夠成為現實，但是我從來沒想到經過一段時間之後，當你的夢想真正成為觸手可及的一切時，那種感覺竟然會這麼的爽！ 當你得到第一間辦公室；當你從破舊狹小的辦公空間搬進了寬敞、明亮、真正意義上的辦公大樓的時候；當你獲取到第一單生意，獲得業界某種讚譽、報導或者獎勵的時候；這種美妙的感覺實在非常難以形容。 每一天， WordStream 的敬業、優秀的同事每一天都在全力以赴，我真的十分感謝，並珍惜跟他們一起共事的這次機會。他們讓我能對未來展開更加廣闊的想像。
「我是否應該創業呢？」 這是一個簡單的問題，答案卻無法輕易給出。 我身邊的朋友有很多都是在行銷業，他們每年都在考慮是否應該闖入到創業者的世界中去。如果你在考慮開展一份屬於自己的事業，不管它是內容髮行、中間商，又或者是某個品牌，請好好想想這篇文章中所說的每一點內容。從無到有的去打造一家公司，需要的是大把的時間、精力以及金錢。 成為創業者的感覺是如此的特殊，找不出與之類似的其他角色。你必須馬不停蹄地去追求完美，需要永遠用不完的激情來驅使鞭策，你必須有能力馴服最狂亂，最難以預料的事物。最後，你必須將某種絕妙的體驗帶給你的客戶或者是受眾。 這就是一名創業者作為過來人的所有感言。 歡迎加入「Inside」 Line 官方帳號，關注最新創業、科技、網路、工作訊息
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Posted: 19 Mar 2016 05:09 AM PDT
去年夏天，當我駕車在舊金山半島時，我看到了美國汽車文化發生的巨變。滿眼望去，插電式電動汽車和充電站似乎無處不在。在史丹佛大學入口處，我看到了三輛車發生了小型車禍，但是三輛車都是電動汽車！也許最明顯的是： Tesla 旗下電動車 Model S 成為了新的身份象徵，尤其是對於那些深諳行業技術的人來說更是如此。迄今為止， Model S 已經銷售了超過 9 萬台，因此在灣區的道路上到處都是它的身影。 特斯拉的 Model S 和新款 Model X SUV 無疑是工程史上的奇蹟。在特斯拉 CEO Elon Musk 的眼中，它們都是汽車行業的變革者。和當今世界最好的內燃機汽車相比，這些環保型超級汽車具有良好的舒適性、功能性和便捷性，且非常環保，正如目前 Model S 所打出的口號一樣：零排放，零妥協。 高階汽車 Model S 和 X 系列（在美售價超過 10 萬美元）的銷售收入可用於生產為普通大眾量身打造的 Model 3，該車型有望在今年三月亮相，2017 年正式進入量產。最終，當這些電動汽車和其他電動汽車與光電系統和能源存儲系統緊密聯繫在一起時，他們將會徹底擾亂現在的汽車行業以及化石燃料領域，並且在該過程中積累一定的環境效益。正如Musk所言，特斯拉 Model 絕非單純的汽車製造商，這是一家「能源創新公司」，這也是該公司在更高追求——零排放發電方面的關鍵要素。 財政界和環境界對此持懷疑態度的人對於海灣的這家新創公司的能力提出了質疑，以及對於整個汽車市場可以實現「綠色化」也充滿了疑問。對於這種論調，在這裡我並不會討論太多。我是科技領域的歷史學家，我相信特斯拉正在創造歷史。 CARB 助力電動汽車誕生
去年夏天，我和電動汽車用戶們一起討論了汽車以及相關政策法規。通過討論，我意識到純電動汽車（BEV）對於現有市場秩序的衝擊或許將會比 Musk 所承認的還要更加猛烈。實際上，當以汽油為動力的汽車出現之時，電動汽車就已經存在，但是其發展一直不慍不火，直到最近數十年，由於加州的空氣質量相關法規的推出，使得製造零排放車輛（ZEV）的任務變得愈發迫切。 該任務由加州空氣資源委員會（CARB）率先提出，也是全世界第一個發出此類倡議的地區，其具有非常大的國際影響力。該項法規使得當時加州的七家主要汽車製造商（包括克萊斯勒、福特、通用、本田、馬自達、日產和豐田）開始生產不排放污染空氣的汽車。誰佔有的市場比例越高，誰需要生產的零排放汽車就越多。具體來說，加州空氣質量委員會規定加州的汽車製造商需要在每種型號中生產一定份額的零排放汽車（ZEV），其比例分別為：從 1998 年到 2000 年為 2% ； 2001 年到 2002 年為 5% ； 2003 年為10%。 經過綜合比較，符合 ZEV 標準的技術就只剩下了純電動汽車這一種選擇方案。對於汽車行業來說，沒有人願意去改動已經存在的生產線，因此他們採取了不同的回應方式：消費者希望獲得這樣的汽車——清潔環保，且速度超快；可以長期使用；非常有個性，且和汽油型汽車一樣方便快捷。很顯然，當下的這種電動汽車是無法滿足這樣的要求的，因此我們需要開發新型零排放技術，但是這一切都需要更多的時間。可以說，這就是當時汽車行業的救命稻草。最終，這項提議生效了： 1996 年 CARB 有意弱化了之前的指標，即取消了在 1998 年到 2002 年之間的推出電動汽車的任務。反過來，汽車行業也承諾會在原計劃之前推出純電動汽車，但前提是數量非常有限，且僅提供租賃服務。 甚至當汽車行業在故意拖延開發純電動汽車的步伐時，他們也從不間斷地在推出更多的選擇，以滿足零排放汽車的要求，例如混合動力汽車（1998 年獲得承認）。混合型動力汽車的問世部分地滿足了汽車製造商對於零排放汽車的要求，只是其行駛過程中也可以使用汽油。最終， CARB 不得不推出了一個 ZEV 的子類別 PZEV（即部分零排放汽車），即混合型動力科技。 相反的，氫燃料電池汽車將不會排放污染物。自 19 世紀中期燃料電池發明以來，它就以一種神奇引擎的姿態吸引了技術專家的青睞，這是由於燃料電池結合了電池和內燃機的特色。通過將電氧化氣態和液態燃料儲存在傳統的儲罐中，燃料電池使得電動汽車可以最大限度地利用目前的化石燃料基礎設施，其發展的速度要遠快於純電動汽車。至少從理論上看是這樣。事實上，研究人員仍然在努力讓這項技術變得更加現實。然而，燃料電池超級電動車的明朗前景對於 CARB 來說已經足夠了。通過一系列複雜的計算公式，董事會允許汽車製造商通過使用電池、燃料電池和混合動力汽車來增加其在 ZEV 方面的評級，同時也允許汽車製造商對 ZEV 信用進行交易，獲得貸款等。
ZEV 的研製任務為通用汽車公司的 EV-1 提供了很好的舞台。在 1990 年一月的洛杉磯汽車展上，該公司推出了一款全電動概念車 Impact。但是該型號汽車的投產卻不是基於市場需求來進行的。 Michael Shnayerson 在其1996 年發行的經典書《本來可能的車：通用公司電動車革命的內幕》（The Car That Could: The Inside Story of GM』s Revolutionary Electric Vehicle）中揭露，這款車之所以被 CEO Roger Smith 推出，主要是基於內部政治原因。 Smith 很快意識到他打破了束縛精靈的魔法瓶並且走向了無法控制的方向，公開指出了現有充電電池的局限性。但是為了配合完成 ZEV 的配額任務，通用公司在 1996 年面向市場推出了 EV-1 ，且在加利福尼亞州和亞利桑那州提供租賃服務。 現在， CARB 不再要求通用公司或者任何其他汽車製造商保持其像第一代那樣符合規定的租賃汽車。因此汽車製造商也沒有再繼續堅持，相反，他們選擇了收回或者讓這些汽車退役。通用公司將大多數 EV-1 汽車進行了銷毀，這在當時也是一個非常流行的熱點事件，甚至被記載於電影《誰殺死了電動汽車》（Who Killed the Electric Car?）中。 Tesla 橫空出世
2003 年，矽谷工程師 Martin Eberhard 和 Marc Tarpenning 成立特斯拉汽車公司就是對這一慘敗的直接回應。在規劃自己的商業模式時，他們偏偏選擇了當時被汽車行業普遍放棄的道路：生產純電動汽車。汽車行業認為，當時的電池並不適合用於電動車，並且消費者也並不會購買電動汽車，因為其無法通過脈衝來提高汽車的性能。根據實際情況，他們選擇了開發一款配備了鋰離子電池的高級跑車，因為鋰離子電池是可獲得的最強勁的化學能，且也最有前途。綠色超級跑車的神話儘管是汽車製造商們為了維持現狀發明出來的，但是卻通過這種方式成為了動搖當前汽車產業的商業計劃的基礎。 2004 年 Musk 在加入了特斯拉汽車公司以後，他就努力讓這種超級汽車的概念進行延續。從商業模式的角度來講，這確實非常有意義。對於這樣一家剛剛成立的公司，想要努力推翻現狀、越過巨大的行業准入壁壘，採用與超級汽車相關的宣傳有助於特斯拉吸引投資人的目光。然而，更重要的是，超級汽車蓋過了電池驅動電動汽車的技術和工業意義。觀察家傾向於將每千瓦小時的電池成本作為商業化電動汽車的一個非常重要的指標。事實上，特斯拉一直致力於將汽車驅動成本從每千瓦小時的 400 美元降低到 200 美元。在內華達州的大力幫助下，並且在與松下達成了合作意向之後，該公司目前正在里諾附近建造一個巨大的 50 億美元量級的電池組組裝廠（即所謂的 Gigafactory 1）。大型電池組確實象徵著電動汽車成本的下降。在最高性能版本的 Model S 中，這些電池組占到了汽車零售價格（從 95000 美元到 138000 美元）的 30%。 但是這種以單位能量成本來衡量的方式掩蓋了電動汽車的一個真正的挑戰，那就是電池的老化問題。增加電池的容量和功率是一件比較直接的進步，而要想將電池的壽命延長則是一個更加艱難的過程。智慧手機、平板和其他攜帶式消費電子產品的電池壽命的問題就沒有這麼突出，因為攜帶式消費電子產品的設計壽命一般只有幾年；然而，這對於電動汽車來說確是非常重要的。 電池使用年限的評估並不是一個發展很完善的科學，其中最基本的衡量指標包括充放電次數。最現代的電動汽車的設計人員一般都青睞於鋰離子化學，尤其是能量和功率經過優化的電池。這樣的電池通常都有一個相對較短的使用壽命，當暴露在高溫和高電壓下時會迅速老化。一些類型的鋰離子電池非常易燃，需要相對較貴的控制系統才能安全使用。當然，電動汽車使用的電池是在實驗室經過嚴格測試的。但是真實的使用環境相對更加複雜，因此從實驗室獲得的預期使用壽命通常不夠準確。例如，一些日產 Leaf 的車主發現，其電池效能的下降速度要遠遠快於理論預期。 可以肯定的是，即便是最好的電池，當用在汽車上時，也會早於汽車而失效，這意味著電池驅動的電動汽車需要頻繁更換電池，這一點或許消費者並沒有意識到，更不用說願意為這一部分買單。實際上，汽車製造商很少有自己生產電池的（也有一些汽車公司會選擇自己組裝電池組，例如特斯拉和BMW ），因此汽車高層一般都對建造電動汽車沒有太多好感，相反，主要是那些電池製造商比較感興趣，例如 LG 化學和松下。 電動汽車的電池難題那麼為什麼汽車製造商們不自己建造電動汽車電池呢？一個原因是，市面上已經存在的電池製造商已經具備了一定的經濟規模，想要趕上這些公司需要花費很大的努力。目前只有日產採取了這樣的策略，並且只與日本電子產品巨頭 NEC 合作。當日產 Leaf 的需求衰退時，汽車製造商甚至考慮使用韓國 LG 化學的電池（LG 化學主要為雪佛蘭 Volt 插電式混合動力車生產電池組）。
事實上，大多數新的電動汽車使用者都會選擇租賃電動車，而不是購買，部分原因是汽車製造商通常都會承諾將會推出更加便宜和電池更加強勁的新版汽車。但是這種策略可能會適得其反：電池補貼這種方式可能會使得消費者對於成本下降感到高興，但是這也無疑會侵蝕汽車製造商的電動汽車的獲利能力。毫無疑問，大多數主流的汽車製造商都不願意開發純電動汽車。一個風險稍小的策略是開發混合動力型電動汽車，這種技術將內燃機和小型電池組結合在了一起。 迄今為止，唯一在混合動力汽車方面投入較大精力的汽車製造商是豐田。它選擇了一種相對較小的鎳氫電池，這種電池由美國發明家 Stanford R. Ovshinsky 發明，可靠、安全、且功率強大。在第一代混合動力汽車中，這種電池還只是扮演協助的角色。通常情況下，混合動力汽車的電池的壽命都要小於汽車本身的壽命，但是更換電池的成本一般都低於 3500 美元。因此，豐田公司在 1997 年推出的 Prius 的生命週期可以和傳統的汽油型汽車相媲美。 但是這種情況並不適合於純電動汽車。 Model S 的電源組現在已經達到了 70-、85 和 90 千瓦時，堪稱科技奇蹟。這種電池的設計壽命是 8 年，或許 8 年之後其還可以正常工作，但是其儲存電量的能力或許會大打折扣。對於大多數司機來說，電池電量折損 25% 並不是一件好事。實際上，關於電池壽命的這種保證仍然是一個開放性的問題，這使得特斯拉可以依賴慷慨、但是短暫的國家補貼，這些補貼包括 7500 美元的聯邦稅收抵免、來自州的補貼、以及可以通過向競爭對手出售 ZEV 信用來獲得收入。 所有這些關於電池壽命的不確定因素對於過去的電動汽車市場有一個非常有趣的影響。低階系列電動汽車的折舊率比汽油型汽車的折舊率更快，現在其售價已經非常親民了。例如， 2012 年日產 Leaf 的零售價大約是 36000 美元，而到了 2015 年只需要 8000 多美元就可以購買。
另一方面，得益於特斯拉的轉售保證（這一措施鼓勵消費者在三年之後進行交易），Model S 可以最大限度地保障其價值。這種方法的成功意外地催生了大量的非常昂貴的二手電動汽車。當我在去年六月拜訪位於加州 Fremont 的特斯拉工廠時，我被嚴重過剩的超級汽車所震撼了。這也使我開始思考：為什麼有消費者願意支付 65000 美元到 100000 美元的代價來購買一輛二手的、且保修非常有限的 Model S ？因為他們或許只需要再多花數千美元就可以購買一台全新的、全面保修的 Model S。 充電基礎設施之殤正當電動汽車的電池壽命經濟學快要在公共討論中銷聲匿蹟的時候，關於充電的基礎設施的問題又提了出來。由於關於超級汽車的意識形態不同，從而使得混亂和矛盾比比皆是。就電動汽車本身而言，有人認為使用者希望能夠獲得跟加油站一樣的體驗，因此需要盡可能多的建造充電站，使得充電過程盡可能地方便。因此充電也意味著快充——在低於 30 分鐘的時間內充滿電池的 80%。這也是特斯拉採取的方法，該公司已經建立了屬於自己的專有網絡，半個小時內為汽車的充電量可以讓汽車跑 270 公里，且充電免費。
由於大容量電池的 Model S 和 Model X 的足跡非常廣，因此其基礎設施網絡遍布美國（也有部分延伸到了加拿大）。由於其只能用於特斯拉的汽車，因此電動汽車的建造商抱怨說它實際上已經阻礙了電動車的發展。事實上，特斯拉快充是美國三種互不相容的快充標準之一（其他兩種分別是 CHAdeMO 和 SAE ）。一些批評人士指出，聯邦政府不僅未能支持快速充電技術的發展，同時也沒有補貼電動汽車的生產。 然而事實上，所有的電動汽車充電標準隨著消費者不同也會發生變化。電動汽車的司機需要在家里為汽車充電一整晚，或者白天在其他充電點充電；他們可能還需要聘請電工來配置自己的車庫插座；甚至高電流充電要求用戶等待 30 分鐘或更長時間來完成「加油」過程。 目前加利福尼亞擁有全美最多的非住宅式充電站：截止 2014 年 8 月，該州總共有超過 5700 個充電站。但是，很多充電站都安置在一些高知名度的工作場所，而在用戶聚集的公寓樓和商業停車場則幾乎是空白，而這也是電動汽車用戶抱怨最多的方面。太平洋天然氣和電氣公司（Pacific Gas & Electric Co.，美國加州北部的主要電力公司）計劃花費 2.22 億美元修建 7500 個二級充電站（249 伏交流電）。 但是事實上在很多地方，充電基礎設施都隱藏在眾目之下。回溯到直接點火和燃料噴射裝置提高汽油發動機的發動能力之前，在寒冷地區的司機通常需要對汽車的引擎區域進行預熱。因此， 120 伏交流插座在很多公共停車領域很常見，例如阿拉斯加、加拿大和斯堪的納維亞地區。這些基礎設施很多目前也都仍然存在，而且與其類似的插入式充電站可以非常迅速地建造起來，且價格低廉。 特斯拉的革命之路任重道遠我們都知道汽車行業的競爭非常大，那麼為什麼特斯拉可以得到其他汽車製造商的大力幫助呢？例如，戴姆勒和豐田公司分別在 2009 年和 2010 年向特斯拉投資了 5000 萬美元。 2010 年，特斯拉終於可以買下位於 Fremont 的工廠。答案是：各大汽車公司主要是為了利用灣區的這家新創公司來對沖強制進行技術變革的風險。對於他們來說，從短期來看，生產少量的、無法獲得經濟利益的、符合政府對零排放汽車規定的汽車是一種苦惱，同時這樣做也可能帶來一種讓人不安的後果，那就是這些純電動汽車或許最終會受到歡迎。但是在特斯拉身上，他們找到了解決方案：這些汽車公司可以從特斯拉公司購買 ZEV 信用，從而可以減少其必須生產的電動汽車的數量。這也幫助特斯拉在 2015 年第一季度獲得了 5100 萬美元的營收。 戴姆勒和豐田公司也和特斯拉公司達成了合作，為他們的電動汽車提供電池組，特別是梅賽德斯 - 奔馳 B 級兩廂車和 RAV4 的 SUV。除了將自己的 ZEV 任務外包以外，這些汽車巨頭也從這家新創公司身上學到了很多，正如 NUMMI 的合作夥伴關係使得通用公司可以學習豐田的精益製造一樣。由於獲得了來自行業和政府的鼎力幫助，特斯拉公司的股票一路上揚，股價從 2010 年的 26 美元漲到了 2015 年的 250 美元。 2014 年 10 月，由於全球油價暴跌，戴勒姆和豐田公司將股票變現，獲得了客觀的收益。分析人員從不同角度進行了分析，但是我認為很可能是因為在那個時候由於油價暴跌，從而使得零排放汽車的優勢不再明顯。 對於豐田公司來說，混合動力汽車才是電動汽車的未來。在 2013 年的一次演講中，瑞普斯項目的團隊負責人兼豐田公司主席 Takeshi Uchiyamada 曾經駁斥了這種觀點，提出混合動力只是一種過渡方案，並且強調該公司將混合動力技術視為「兩者之間的橋樑。」 沒有人能夠抹殺特斯拉，讓特斯拉成長的客觀條件依然存在。得益於豐富的工程和得天獨厚的資本資源，加州建立了一種生態友好的創業文化。這是一個培養 Eberhard、Tarpenning 和 Musk 的電動汽車意識形態的理想場所，沒有任何一個地方可以像加州一樣讓這種先進技術可以發展得這麼快，這麼深入。特斯拉汽車，或者現代純電動汽車在這種獨特的環境下孕育，現在已經開始走向世界。但是當這種技術進入到另外一個環境中時，很多事情的進展或許並沒有那麼順利。例如紐約時報記者 John M. Broder 曾嘗試駕駛 Model S 從德拉維爾州到康乃狄克州，但是最後由於在寒冷條件下汽車電池的電量耗盡而使得計劃最終擱淺。 因此，一些不方便的方面迅速成為了焦點。撇去特斯拉的口號不談，電動車的工作方式顯然不同於內燃車。更重要的是，電池老化的方式還並沒有完全被弄清楚，而且這也和製造商有關。另一個比較重要的問題是，電動汽車的用戶體驗會隨著用戶所處的環境、氣候和文化不同而有很大的差別。很多人對於汽油型汽車的認同感更強；對於他們來說，一台無聲、清潔、高效的超級電動車其實並不是汽車。
在接下來將要推出的 Model 3 上， Musk 將會成為很多人的目標，這些人不是他的忠實粉絲，而是一些持懷疑態度的人：更加認同具有非常高水平的成本效益、便利性和複雜程度的現代汽油發動機技術的司機。 Musk 希望 Model 3 能夠和 BMW 的 3 系列相媲美，但是那些青睞 BMW 系列的客戶未必會對超級電動車感興趣。更現實一點，如何才能實現 Model 3 的大規模生產和銷售，尤其是在加州以外的地區。最近摩根士丹利分析預測平均成本將會是 Model 3 計劃零售價（35000 美元）的兩倍。 特斯拉寄託在 Model 3 的夢想還面臨著來自雪佛蘭的 BoltEV 的的挑戰，該公司計劃在 2016 年末實現量產。通用公司對於這款定位在 30000 美元、行程在 320 公里的純電動汽車可謂寄予厚望，一些人甚至宣稱在純電動汽車的大眾市場領域，通用公司已經遠遠超過了特斯拉。但是事實上日產 Leaf 才更配得上這樣的稱號，迄今為止該公司已經銷售了 20 萬輛汽車。因此到最後，BoltEV 或許也只能複制雪佛蘭 Volt 混合動力電動汽車的悲慘境遇。事實上，在豐田推出 Prius 十年之後，雪佛蘭才推出了 Volt 系列，這也預示了美國汽車製造商在該領域的命運。而通過 BoltEV，雪佛蘭正進入了一個競爭對手都還沒有開始盈利的技術領域。 事實上，混合動力汽車是大眾能夠負擔得起的一種電動汽車。迄今為止，豐田公司已經售出了超過 800 萬部這種汽車，尤其是 Prius ，其銷量高出其他純電動汽車一個數量級。混合動力汽車是一個強大的市場，短期內很難被挑戰，尤其是當關於大型電動汽車電池的經濟成本公諸於世的時候，將更加不容易被撼動。 毫無疑問，就純電動汽車技術而言，特斯拉已經達到了很高的成就。但是我們也不能忽視該技術的發展需要汽車領域發生巨大的變革，包括製造、使用和維護等方面。目前的問題不是純電動汽車是否可以適應社會的需求，而是社會是否想要採用這種技術。特斯拉的革命之路還任重道遠。 歡迎加入「Inside」 Line 官方帳號，關注最新創業、科技、網路、工作訊息
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（圖片截至山田進太郎 
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