原文來自於：GrowthHacker  《How Slack Became the Fastest Growing B2B SaaS Business (Maybe) Ever》, 由 Tech2ipo 翻譯

Slack 團隊之前並不叫這個名字，它的前身是 Tiny Speck ，一開始推出的是一款基於 Flash 的網絡遊戲「 Glitch 」。團隊中的工程師遍布全國各地，為之辛苦開發了將近四年的時間。但是不知道怎麼回事，忽然這支團隊對 Glitch 的興趣不大了，轉而對 IRC（即時通訊應用）發生了濃厚的興趣。

IRC ，這是 80 後這一代人長時間所依賴的工具，它的即時傳輸、低成本等特點，一舉秒殺了電話、郵件等溝通形式。團隊更喜歡 IRC 的原因是在於，他們能夠憑藉此工具在某一個項目上專注工作，將其他電子郵件所帶來的干擾統統遮蔽掉，很快，整個團隊的工作重點都轉移到了這個領域。聯合創始人 Stewart Butterfield 表示：「我們剛開始開發的是多人在線，基於網頁的線上游戲，但是最後半途而廢，這其實根本不算事兒。」開發一款企業級通訊服務的工作，也就是 Slack 專案的正式啟動，開始於 2012 年的年末。到了 2013 年的 8 月份， Slack 開始進行封閉性測試。下圖為 Slack 日活躍用戶的成長趨勢，你可以看得出來 Slack 這款產品究竟經歷了怎樣逆天的成長……

儘管 Slack 發佈時間距離現在也僅僅是一年多，但是這款 App 的成長用「逆天爆表」、「史無前例」來形容是一點也不過分。剛發布的時候， 2014 年的 2 月 Slack 大概日均活躍用戶是 15,000 人左右。到了 2014 年的 8 月， Slack 的日均活躍用戶已經達到了 17 萬 1 千，而這個數字還在以更陡峭的趨勢繼續向上躍升；到了 11 月，達到 28 萬 5 千；到了 2015 年的 2 月，日均活躍用戶數量突破 50 萬大關。

每一周，都有數萬名用戶迅速湧入，在僅僅一年內實現了 33 倍的成長！奇蹟並沒有就此打住， Slack 的用戶平均每個月發送的訊息量是 3 億條，用戶每天處於頻繁溝通狀態的時間是 2 個小時。這個產品既呈現出高速成長的特點，又有極強的用戶使用度，這當然引起了投資人的注意。 2014 年的 10 月， Slack 從 Slow Ventures 、 The Social+Capital Partnership 、 Accel Partners, 、 Andreessen Horowitz 、Google Ventures 、 Kleiner Perkins Caufield & Byers 那裡獲得了 D 輪融資 1 億 2 千萬美金，公司整體估值達到 11 億美金。就在這次融資發生的 6 個月前， Slack 從 Andreessen Horowitz , Accel Partners , 以及 the Social+Capital Partnership 那裡獲得了 4300 萬美金的融資。

所以，問題自然就出現了。 Slack 究竟做了什麼，讓它能夠實現如此驚人的成長？我們將在本文中為你揭開謎底，主要是針對他們在項目初期所做的一些事，它們主要分成三個內容：

• 確認市場規模，確認用戶「痛點」
• 專注於做好某幾件事，做到出類拔萃的程度，使得產品獨特的用戶體驗全部體現出來。
• 利用免費模式策略，最大程度上啟動了「口耳相傳」傳播的機率

第一點：找到屬於自己的市場

Slack 可不是第一個針對企業的通訊應用，在它之前，有 HipChat 、 Skype 等多款產品，而且好幾年前就出現了，而且它們都實現了非常強勁的成長， 所以，如果要討論 Slack 發展的根本原因是在於，儘管身邊環伺了一圈對手，但是它都能從中找到屬於自己的市場，如果沒有，那就創造出來一個市場，一個從來沒有出現的盈利區域。 Butterfiled 就表示， Slack 用戶中有 20% 到 30% 的用戶都是從其他中心化通訊平台（HipChat、Campfire 為代表）搬移過來的。他原話是這麼說的：

「當我們問剩餘 70% 到 80% 的人，公司內部都用什麼交流啊？他們說：『什麼工具都沒有。』但其實是有工具的，他們只是沒把這個劃歸到企業級服務產品的範疇中去。」
其實他們不是什麼工具都沒在使用，而是工具的種類實在太雜了，比如有些人用郵件、有些人用 Hangouts、有些人用短訊。我們還看到有些人在用 Skype 聊天，甚至一些加密的 Facebook 群組以及 Google + 頁面。

有鑑於此，所以 Slack 在開拓市場，爭取客戶時大部分工作都是圍繞著「如何凸顯出員工在平日工作裡所遭遇到的不便」來展開的。

因為像 Slack 這樣中心化通訊平台還是新興事物，人們都不知道它存在的必要性，所以 Slack 從創業第一天開始就把 「產品理念灌輸及市場培育」 做為工作中最重要核心去做。就在產品發布兩週前， Butterfield 就給全體員工寫了一封信，在上面他非常清楚無誤地寫出：我們不僅僅是要打造一款有用的工具，而且也要幫助人們去理解這款產品的用途。

「當然，我們的工作是打造某些真正有用的產品，某些能夠讓人們生活更簡單，更加愉悅，更加具有生產力的產品，為了做到這一步，我們必須去思考人們每天都在想什麼，思考習慣和行為習慣是什麼，然後將這些內容與Slack 的價值融為一體，融入用戶的生活當中。」
Butterfield 進一步解釋了公司的營銷思路和市場切入方式，它有點兒像傳統營銷，但是內涵上卻又更加豐富深刻了一些，他是這麼說的：

「很多新公司都是這麼做的，在一個已經劃清楚界限，範疇，被清楚定義出來的市場中找到屬於自己的位置，往往身邊會存在一些固有的競爭者，而接下來就是在競爭壓力中突出重圍。但是我們的市場定位跟他們的不太一樣。儘管我們確實要面對一些直接競爭者，而且之前市場上同類型的工具層出不窮，但是我們並沒有將自己看作是『突圍者』，我們要做的是改變這個市場。」

所以，對於 Slack 而言，其實他們要實現早期的成長，與其說是「進入」一個市場，還不如說是「創造」出一個市場，將一個解決方案拿出來，讓大家意識到原來自己工作中還有這麼大的問題沒解決，而Slack 能夠給我們提供如此趁手的工具啊！

Butterfield 繼續解釋道：

「我們如果將產品定位於『一個群組聊天系統』，那麼銷量應該不會很理想。這個市場上不會有那麼多人為此買單的。我們將自己的產品定位於『公司組織結構化的創新解決方案』。」

這裡有一個非常典型的例子： Acme Saddle 公司，它就是「賣創新方案」的。這家公司如果僅僅是就產品賣產品，也就是馬鞍，那麼無非就是一些基本層面的內容：皮革的質量、打磨、耐用、價格、款式等等。而他們並沒有選擇這樣做，他們出售的是一種「創新方案」：馬背騎乘！

Butterfield 是這麼說的：

「在提供『馬背騎乘』的創新方案的過程中，如果他們一切都執行的很好，那麼其實就是從無到有地重新創造出來了一個更大的市場，在這個情境之下來談他們的『馬鞍』會更容易了解。他們在這個行業中已然是領跑者的角色，並且手邊會有各種各樣的行銷方案供其選擇。比如：贊助一些校園的活動，讓孩子們都來體驗一把騎馬的樂趣。他們可以把事情想的很宏大，立意很高。」

其實，在 Butterfield 看來，找出「市場產品契合點」的最佳途徑就是從無到有地去找出，定義一個屬於自己的市場，這種將「創新方案」出售出去的思路之前從來沒有人嘗試過。

這裡還有一些很典型的例子： Harley Davidson ，它可不是在售售摩托車，而是出售「自由」和「獨立」的； Lululemon 可不是在賣專為瑜伽設計的衣服的，而是為了瑜伽本身。

所以讓我們回到 Slack 的例子上，在它獲取初期成長的時候，它不僅僅是出售一款產品，更重要的是培育一種觀念，一種「能夠讓通訊成本大幅降低的解決方案」，一種「快速決策的解決方案」，一種「零成本知識管理方案」，一種「你的團隊在溝通，即時搜尋及分享，隨時隨地立刻實現的解決方案」，這些都是圍繞 Slack 這個品牌衍生出來的說法。

「我們解決了訊息超載方面出現的問題，讓人們從喘不過氣的壓力之中解脫出來，讓他們從公司無用的層級結構中再次找到如何迅速構建彼此關係的方式，並從中獲取到巨大的價值。我們還給你的是一個更棒的團隊，這是人們想要掏錢包購買的東西。」

正如 Butterfield 解釋的這樣，人們買軟體是為了完成某項工作任務，正如之前所說， Slack 用戶中不到一半的人之前都覺得自己需要一個內部通訊軟體。基於這樣的原因，銷售一款富有生產力的軟體，把人們從壓力中解放出來，讓公司重新煥發生機，正是這樣定位讓 Slack 創造出屬於自己的市場，其潛在客戶之前都沒有需求的一款通訊軟體。

除了「出售創新方案」之外， Slack 成長跟專注於細節的態度分不開，團隊務必要讓產品中的每一處細節都是真正的有用，產品質量，完成度非常的高。

整個團隊在研發過程中很費心血，保證 Slack 在安裝的時候很簡單，用起來的時候很簡單，並且能夠跟市面上各式各樣的產品無縫相容，像電子郵件一樣可靠，還有一些額外的功能是在行動 App 和 Mac 桌面 App 上才會有。在 2014 年的 12 月， Slack 用戶中將近一半的人都是在 Mac 的應用中，平均一天有 55% 的人士是既通過桌面應用，也通過行動應用來使用 Slack 軟體的。

而且在產品發布的那時候，雖然大家都知道後續會有很多次的產品更新升級，但是團隊時刻提醒自己，要發布的產品應該在推出來的那一刻就是一枝獨秀，幾近完美。 Butterfield 這麼說道：

「一款軟體必須足夠精緻、簡潔、這對於我們來說非常重要。我們的產品細節之處都凝聚著開發人員大量的思考，爭取做到盡量不做小的更新。因為如果太過頻繁的升級，會給用戶一種感覺：我們的產品目前還是一個半成品。」

「把自己帶進到一個剛剛接觸 Slack 這款產品的使用者視角中，而且他之所以嘗試 Slack 完全是被逼無奈，有可能是公司老闆強制要求他安裝這款應用的。以他們的角度來看待，你就會發現一些你疏忽掉的細節，一些你根本不感興趣，卻對於用戶來說至關重要的細節。仔細地把這些地方一個又一個的挑揀出來，為了追求完美而做到吹毛求疵。 」

這種為了完美而接近於吹毛求疵的態度有了回報。其中一位用戶， Quartz.com 的 Dan Frommer 就這麼形容 Slack： 這款 App 所具有的高品質正是其他應用軟體所缺少的，不管是新創公司還是目前的大公司，它們沒有一個能比得上 Slack 。

就比如說，當你把一條超鏈接複製黏貼到 Slack 對話中的時候，它自動就把網頁的主題以及內容給呈現在聊天框中了，並且還載入一張圖片。如果這指向的是 YouTube 影片，你還可以在聊天框內直接點擊播放，如果這指向推特，它會呈現出推文的全部內容。這種即簡潔優美，又複雜的體驗讓人們樂於沉浸其中，投入大量的時間與金錢。

Slack 的重度用戶 Ashita Achuthan 在 Quora 上已經無法抑制內心洶湧澎湃的情感了，他這麼說道：

「讓我們面對事實吧，電子郵件太笨重了，如果你在與同事進行交流的過程中發布更新，聲明，又或者僅僅是會簽到主管，它完全不是一個理想的工具。在工作的時候你需要將維基百科、 JIRA、Asana、Trello、Dropbox 等各個平台的內容都一股腦地扔到一個地方，而且還需要掌控多條對話時間線，並且手頭上的工作還不能亂掉，就目前而言，只有 Slack 這款產品能夠幫助你達到這一切！」

第二點：將目光聚焦在核心功能上面

Gmail 之父 Paul Buchheit 曾經在自己的​​博客上提出這樣一個觀點：「你需要將某幾件事情做得精益求精，而不要追求面面俱到。」 Slack 開發小組的人員就秉持了這樣的觀點。 Butterfield 這麼說道：

「我們這幾個創始人其實一開始都對產品有著自己的設想，憧憬，一大堆絕妙的創意，但是到最後我們都為了達成一個共識，即打造核心功能最能突顯出來的完美產品而各自做出了讓步。我們的想法到最後其實很簡單，如果這款產品沒有達到完美的地步，我們是不會停下腳步的，我們不走捷徑，專注於某幾個對產品遠景來說至關重要的功能去反覆鑽研。」

但這並不意味著 Slack 的創始人對產品的細枝末節就不在意了。而是他們相信，在產品剛剛發布的時候，如果你的核心功能傳達出足夠大的價值，刷出來足夠強烈的存在感，人們是不會注意到其他次要的，細枝末節的地方的。而在日後的更新中，這些細小的地方都可以完善起來。

在關於「究竟哪些功能被列為核心地位」的時候，團隊展開了大量的討論，最後他們將目光鎖定在了「搜尋」、「同步」、「文件分享」這三個功能上面 。 Butterfield 說道：

「當時我們針對這三點內容真的展開了大量的討論，當最後確定下來之後，我們要試著在這三點內容上做到前所未有的完美。這聽起來似乎混簡單，但是想要把自己的目標有意識地收窄，這確實是具有挑戰的一件事，而一旦你做到了這點，你會覺得公司是很好管理的。因為你在這幾件能夠左右用戶心理的事情上做到了極致，你從一開始就已經比其他競爭對手領先了好幾個車身的距離。」
當人們在接收同事傳過來的信息，或者閱讀某些文件的時候，他們再也不用時刻惦記著要將它備份存儲，打上標籤，因為他們相信在任何時候，隨時隨地他們都能夠快速尋取到自己需要的訊息；

而在『同步』這方面，Butterfield 解釋道，他們觀察到幾乎所有內部平台最糟糕的一個功能就是它們無法兼容多個數位設備。所以 Slack 團隊專注於在多款設備上打造一個統一、流暢的使用體驗，他們在 A 設備上工作到一半兒，到 B 設備上可以接著繼續工作；

而談及到『文件分享』時， Slack 選擇開發一種快速黏貼圖片，又或者是快速拖拉分享文件的功能，打造出一種簡單，原生的 UI 。正是這三個方面，讓 Slack 從一開始就吸引到了用戶，以至於人們整日都活躍在這款應用上面。

獲得初期用戶

到了 2013 年 3 月， Slack 團隊已經開始內部使用他們開發的這款工具，整個產品已經成型，但是他們還需要知道這款產品投放到外界會有什麼反應，於是在 2013 年的 5 月，他們開始進行小範圍的推廣，主要還是團隊成員身邊，任職於其他公司的朋友，請求他們來體驗一下這款產品。最後有 6 到 10 家公司，規模大小不同，答應幫 Slack 來測試一下這款產品的價值所在。這其中就包括 Cozy 和 Rdio 公司。

2013 年的上半年都是在做這樣一件事，他們不斷地將 Slack 分享給大公司，觀察它在這些工作環境中是怎麼被使用的，給員工帶來了哪些變化，在蒐集整理了訊息，並且獲得了十足十的把握之後，他們開始將 Slack 推向更加廣闊的用戶群。 2013 年的 8 月，Slack 的「預覽版」正式對外發布，儘管「預覽版」本質上就是測試版發布，但是 Butterfield 不喜歡這個說法。 「所謂測試版總是給人一種產品並沒有完工，半成品的感覺。」

在對外開放測試的第一天， Slack 就收到了 8000 份測試申請。兩個星期的時間內，這個數字上升到了 15,000 份。因為團隊成員中有一些人曾經供職於 Flickr ，在很早的時候它就獲得了媒體的關注， TechCrunch , ReadWrite 以及 Venture Beat 都各自發布了介紹 Slack 的文章，其中有兩家公司已經將它形容為「電子郵件殺手」，而且也就是「預覽版」發布之後幾天的事情。這些文章很快就在網路上引起了巨大的傳播與關注， Butterfield 本人說他不可能每天盯著這些科技新聞網站看，但他會留意身邊朋友同事轉過來的一些文章。毫無疑問，後續的流量因為新聞媒體、社群媒體的跟進出現了暴增。

用戶回饋

傾聽、學習，並且給予及時有效的回饋，這在 Slack 團隊內部也是極其重要的指導原則， 不僅僅是了解大家在使用這款產品的時候為什麼滿意，更重要的是為產品後續的開發指引方向。每個月， Slack 會在 Zendesk 上處理將近 8000 個求助，以及對 10000 條推特進行回覆。這當然是極其繁重的一項工作，可見團隊對用戶回饋看得是多麼重要。

一旦團隊成員從用戶那裡聽來了什麼絕妙的點子，立刻團隊內部就在 Slack 上面單獨開闢一個「頻道」進行專門的討論。這幾乎是每天都會出現的事情。

另外，團隊還對用戶進行甄選，挑選中「本應該在這款產品上獲得巨大幫助」的那些人，專門分撥出人手來聽取他們的意見，一旦他們有抱怨哪個地方做的不是很好，團隊立刻就會將修復這項功能列為近期工作重點。在產品發布初期，一共有 3 名團隊成員專門負責「客戶體驗」，這是一個集合了產品質量控制和客戶服務支持兩大功能於一身的崗位。最近 Slack 的客戶支持團隊人員已經達到了 18 人，其中有 6 個人專門盯著 Twitter 上的一舉一動。儘管 Twitter 上面已經全都是 Slack 的讚美之詞，但是總是會出現負評的。

對於 Butterfield 來說，其實每一次客戶對 Slack 進行評價，不管是好評還是差評，這都是一次絕佳的行銷機會。

自下而上，口耳相傳的力量

在 2014 年 10 月， Butterfield 將 Slack 初期的用戶激增歸結為「口耳相傳」所帶來的結果。幾乎所有的成長都是來自於用戶相互推薦，而 Slack 團隊只僱用了一名行銷推廣人員。往往在一家公司裡​​，員工剛開始試用 Slack，覺得非常不錯，於是開始推薦其他同事用， 這是一個典型的自下而上的傳播路徑 。最後一個公司就徹底變成了 Slack 的陣地，全員都在使用 Slack 進行日常工作的交流。

而 Slack 的花費平均到每天只有 22 美分，如果是讓信用卡自動扣款的話，這筆錢小到幾乎都不會被察覺。公司表示自己就不存在什麼銷售員，所有的客戶都是自發地掏腰包的。而這一切都得歸功於口耳相傳的力量。

第三點：免費模式

正如以 Evernote 和 Dropbox 為代表的很多 SaaS 公司一樣， Slack 也是採取一種「免費模式」。 Quartz.com 的 Dan Frommer 說道：「這是我們目前用過的最有用的免費模式，很多公司，包括我們 Quartz 都在上面進行工作通訊。」然而，在 2014 年的 11 月，超過 73,000 Slack 用戶選擇掏錢，為這款本來就是免費的服務買單，這其中多了一個完整的訊息資料庫內容。這麼做的好處當然顯而易見：當越來越多的工作內容出現在 Slack 上的時候，如果你想在工作中回憶、檢索一些有用的訊息，這個需求就會越來越強烈。為了滿足這個需要，你只需要每天花 22 美分就能​​辦到這一切。為什麼不付費呢？

在 2014 年的 11 月， Slack 的財務分析師 Josh Pritchard 就表示：在不計入新的銷售內容的前提下， Slack 的付費訂購成長是按照每月 8% 的速度成長。這對於一家發佈到現在只有 7 個月的 SaaS 級公司來說，這是聞所未聞的。

在 2015 年的 2 月， Business Insider 的 Eugene Kim 報導， Slack 的付費用戶已經躥升到了 135,000 ，公司每隔 11 天，就為年度經常性收入增加 100 萬，而過去一年的年度經常性收入已經到達了 1200 萬美金！在 2014 年的 11 月， Slack 的付費用戶轉換率是 30% ，這已經是目前企業級市場中數據最好的了。那麼我們不禁要問了，Slack 的免費模式究竟有何種魔力？

上手環節

Slack 成功的第一個關鍵點出現在它簡單、易於上手的新手教學環節 。 Dan Frommer 解釋道：「很多同業競爭者，他們在推出群組通訊和協作類的產品時，這些軟體要嘛過於複雜，要嘛設計非常簡陋，而 Slack 在這上面做了非常好的平衡，它的使用界面清晰簡單，圍繞著通訊頻道來展開，往往是某個話題，又或者是某支團隊。除了頻道之外就是一對一私訊的功能。這兩點做的尤其出色。聊天可以即時發生，也可以隔一段時間等對方上線之後進行回覆。

Slack 的註冊機制同樣也非常簡潔，新用戶只需要將自己的電子郵件填寫進去，然後他就會得到一個連結，這個連結帶他前往一個簡單的註冊表單。之後， Slack 就會慫恿用戶添加團隊成員，這是最為關鍵的一個步驟，同時它還極力爭取做到跟其他應用的內部整合。在 Slack 上面創建了將近 22 個團隊，超過 3 萬個團隊在後續積極使用著 Slack，每個活躍的團隊中平均有 8 到 9 名成員，這也意味著每天日活躍用戶數量接近 25 萬人。

是什麼因素決定了這 25 萬人跟 Slack 之間產生瞭如此強的黏著性？哪些指標能夠反映出來用戶對產品的依賴度？

Slack 的「魔法數字」

First Round 這家媒體曾經爆料：每家公司在衡量「使用度」和「留存率」上面都採用各種各樣業界通用的指標，這個指標能夠顯示出產品最核心的關鍵：究竟是誰是真正投入使用你的產品，以及你該如何讓他們持續留在這裡的方式。就比如說 Twitter ，它的「魔法數字」是 30，也就是一個關注了 30 個人的 Twitter 用戶基本上不會退出 Twitter 了，他會在很長的一段時間裡都是 Twitter 的用戶；對於 Facebook 來說，這個「魔法數字」是 10 ，也就是如果在一個星期裡，這個用戶增加了 10 名朋友，那麼他就基本上註定了是 Facebook 的活躍用戶。而這個「魔法數字」對於 Slack 而言也有這非同一般的意義：
Butterfield 解釋道：

「你必需完全清楚對於你的產品而言，『留存率』意味著什麼，『活躍度』又代表著什麼。因為每個產品的特質不一樣，用戶人群不一樣，這個指標可大可小。 Slack 的魔法數字是 2000 ，也就是說如果一名用戶發送了 2000 條信息，那麼他很有可能會一直使用這款產品，最終為享受到的服務付費。 這是 Slack 團隊長期觀察之後得到的結果，如果一個團隊的人數是 50 人左右，那麼意味著用戶持續使用 Slack 10 個小時；而如果這個團隊人數是 10 人，那麼意味著他必須在 Slack 使用滿一個星期才能成為忠實用戶。很有趣的一點是，只要人們發送信息超過了 2000 條， 93% 的人都會持續使用 Slack 直到現在。」

而一旦這個數字被找出來了，那麼剩下的事情就是要想方設法地誘導用戶，讓他能夠滿足這個條件，跨過這個門檻。

誘導成癮機制

Nir Eyal 和 Clara Byrne 從另外的一個角度解釋了為什麼 Slack 的黏著度如此之強：這款 App 有一套潛移默化讓用戶形成習慣的機制。這套體係由四個環節組成， 分別是「觸發器」、「行動」、「回報」和「投資」。走完這四個環節再循環迴圈，於是習慣就形成了。

Slack 並不是徹底地顛覆人們平日的行為習慣，從無到有地去創造新的習慣，而是通過將自己的工作和行為變得更加簡單輕鬆，用新的習慣去取代舊的習慣。 Slack 依靠「觸發器」來開啟循環的第一個環節，這是「促使你行動」的第一個信號： Slack 每次在應用推送通知的時候，都確保每一條訊息讓用戶不得不打開，裡面有非常重要的內容，用戶生怕就此錯過，這樣一來，促使用戶行動的目的就達到了，用戶打開應用的概率大大提升。

「行動」出現之後，接下來就是要「回報」了，對於用戶來說，「回報」就是點點滴滴的新訊息，以及來自同事的點讚認可，這些內容雖然看似不起眼，但是潛移默化中卻給了用戶極大的滿足感，​​從而讓習慣的形成再往前推了一把。 「回報」之後是「投資」，這裡的「投資」包括了發送邀請連結拉其他人進來，發送私訊，將其他應用整合到 Slack 上，最終為這個服務付費。

Slack 的免費用戶和付費用戶使用的產品幾乎一樣，只有兩個地方有所限制，其一是可搜尋的訊息數量，其二是外部工具可供連接的數量。如果這個用戶沒有「上癮」的話，這兩個限制幾乎察覺不到，而一旦他們上癮了，他們會很快感覺到自己是應該掏腰包享受最完整的 Slack 服務了。

併購

在 2014 年 9 月， Slack 收購了文件編輯及協作應用 Spaces ，價格和收購條款均沒有透露。在這次收購中， Butterfield 表示 Spaces 的功能將整合到現有的 Slack 框架中。 Slack 的官方網站也進一步闡述了這次併購的意義：

「Slack 的願景是讓人們的工作變得更加輕鬆愉悅，更加富有生產力。Spaces 在這方面的追求與我們高度吻合，在花了一段時間調研之後，我們終於達成了共識，雙方攜手讓我們的願景更早的實現。我們很快就要著手這方面的工作。我們並不會說服用戶從 Google Docs 上撤出來，轉投向 Slack ，其實這兩者根本不是競爭性的關係，而是互補性的關係。如果你是在單純的寫一篇文章，又或者是學期論文，也許 Spaces 沒有辦法替代你目前使用的軟體，但是如果你是在從多個管道收集一個故事的靈感，又或者需要各種文件的支撐以及索引，更傾向於去整合訊息，那麼 Spaces 是你的不二之選。」

2015 年的 1 月，Slack 公司進行了第二次併購，這次的對像是螢幕分享工具 Screenhero ，這個團隊一共才 6 個人，以現金與股票來進行併購。 Screenhero 是一家從 Y Combinator 裡走出來的新創公司，成立於 2013 年，在 Slack 收購之前融資 260 萬美金。

TechCrunch 的 Ingrid Lunden 解釋道：

「目前辦公化應用中， Screehero 很明顯是其中的佼佼者，它設計上的簡潔，功能上的強大，沒有任何不順和延遲，數千里之外的某個人可以很方面地控制你的螢幕，其語音服務質量甚至讓你產生了錯覺，覺得你的電腦裡面藏著一些稀奇古怪的小人兒。」

併購後起初， Screenhero 是獨立運營，不過當它的功能逐漸全部整合到 Slack 中的時候，這款 App 將關閉掉。

在 2014 年的時候， Slack 就曾經表示過想要收購 Screenhero，可是 CEO 及聯合創始人 Jahanzeb Sherwani 拒絕掉了，但隨著之後 Screenhero 的用戶基礎不斷提升，被 Slack 收購成為了一個越來越值得考慮的可能。

Sherwani 說道：「我們其實一開始真的沒想賣給誰，但是我們現在都在用 Slack，它真的太棒了，而它跟 Screenhero 是如此的吻合，讓我不得​​不同意了這次併購。 」

Slack 的隱憂及出路

毫無疑問， Slack 的成功值得讓人們津津樂道上好一陣子，他們在創造並鎖定一個市場，產品的開發，定價等各個方面都做得尤其出色，但這並不意味著它沒有競爭對手。其中最能帶來威脅的是 Yammer ， 2012 年被微軟收購。其他競爭者包括了 Atlassian 的 HipChat 和 Campfire。

而人們最關心的仍然是： Slack 是否能夠在後續一段時間內維持目前驚人的成長速度，儘管從成長速度上它在 SaaS 領域確實做到了一枝獨秀，

Slack 聲稱每個月，年度經常性收入都會再多 100 萬美金，而其中的客戶留存率堪稱「完美」，年度經常性收入意味著人們在接下來的 1 年內有可能繼續續簽合同的意願，根據剛才它的說法，那麼去年 Slack 只不過是賺了 1200 萬美金而已，這個收入跟它估值 10 億的龐大噸位相去甚遠，只是證明了現在的公司是願意為它所推出的服務買單的。投資人以及風投公司正是看中了這一點，才選擇將自己的錢賭在了 Slack 的未來。

為了能夠滿足投資人對它的期望， Slack 必須在未來努力讓自己的影響力傳播到更深、更遠的地方，它會成為一個平台，一個其他應用都能夠輕鬆嫁接，扮演「生態系統」的平台。

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今天桃園市第一個由官方成立，結合共同工作與自造者空間的「青創指揮部」在位於中壢區的青年事業處正式成立，市長鄭文燦親自參加並主持啟用典禮。基地腹地 300 坪室內空間，備有多台 3D 印表機、雷射切割機與 CNC 等設備供創業者與民眾使用，並能提供 100 位的創業家或工作者進駐。

▲市長鄭文燦正在觀看由「青創指揮部」設備所製作的木雕

市長鄭文燦在開幕典禮表示，目前大環境下青年創業日漸困難，但是桃園是全台年輕人口最多的地區之一，並有許多大學座落，是青年選擇創業的最有潛力的地區之一。而除了今年還會陸續開啟另外兩個創業中心以外，未來民進黨新政府的「亞洲矽谷計畫」中，還會一部份會選定幼獅工業區成立「幼獅國際青年創業村」，以鄰近機場擁有國際門戶區位條件吸引國際人才。

而承接「青創指揮部」空間營運的台灣數位文化協會其執行長徐挺耀也表示，青年事業局所規劃的空間跟國際一流的創業空間相比毫不遜色，而在引進業師、連結人脈與管理的部份，台灣數位文化協會將會竭盡所能引進國際級資源，幫助桃園地區的青年創業。

▲青創指揮部提供三台尺寸不同的 3D 列印機免費給進駐團隊跟民眾使用

在開幕典禮隨後，PanX 總編輯鄭國威、GMobi 執行長吳柏儀與 500 Startups 投資副理張劭謙等三人，針對桃園的創業環境與機會舉辦了一場別開生面的座談會。首先在創業家與社群關係的議題上吳柏儀認為，許多人會想先在台灣市場做好再發展到中國，不過據他觀察這樣反而失敗率是很高的，若要目標是國際市場，從創業第一天就要直接面對全球了！創業家如果單打獨鬥，好處是速度會非常快，但也容易跌跤；而有社群相輔就相對穩健。張劭謙也有類似的觀察，並認為創業家一定最後是孤獨的，社群可以適度引進必要人脈，但不宜花太多時間在社交上本末倒置。

▲鄭國威、GMobi 執行長吳柏儀與 500 Startups 投資副理張劭謙針對桃園創業環境進行座談

而談到桃園的創業特色上，張劭謙則是認為相較於網路軟體創業集中台北，桃園的科技大廠或是傳統產業都非常多，像廣達、GOGORO 或甚至長榮都座落在此，若能與創業者們建立起良好的管道，讓創業者們能像大企業學習或是解決大企業的需求，都是非常好的機會。吳柏儀則是認為，創業最重要就是人才與資金，桃園大學多代表有很充沛的人才來源，但要多引進創投、加速器與國發基金等資金來源；另外桃園硬體產業多，建議之後可以針對硬體鄉創舉辦 Demo Day 並直接邀請大廠或通路的採購經理與會，若當場下單訂購會是非常好的效應。鄭國威最後則是補充依他自己觀察，在矽谷像三星、LG 或 SONY 等大廠也會刻意在大型創業機構設點，隨時與新創業者保持良好聯繫；不過「青創指揮部」也不是僅僅只為創業者創辦的空間，非常歡迎自造者與民眾一同參予。

綜觀來看，由於產業特性因素，桃園的創業條件確實與台北較重視網路軟體的結構有所不同，是較有利於硬體與傳統產業創新的環境，而「青創指揮部」的空間設備也都是瞄準這項特性所設計，致力於無人機的航見科技也是相中這點興然進駐。若真能充足業師、人脈與資金等「軟體」創業資源，相信「青創指揮部」能引領桃園創業風氣，並開創具十足在地特色的新創生態圈。

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