原文刊載於 UDN 聯合新聞網，Inside 獲授權轉載

Google 表示，將進一步在 Chrome 瀏覽器導入名為「Brotli」全新演算法，提供相比上一個演算法「Zopfli」提昇 20-26% 壓縮率，藉此對應更快的網頁資料下載速度，同時也能節省線上資料儲存所需空間，對於近年來持續強化行動裝置上網模式將有所幫助。

根據 Google 說明，預計將在 Chrome 瀏覽器導入去年 9 月提出的全新演算法 ，藉由更高的資料壓縮率 (相比上一個演算法「Zopfli」約提昇20-26%)對應更快的網頁資料下載速度，並且進一步節省線上資料儲存所需空間。不過，由於採用更高的資料壓縮率，意味事先的壓縮時間將會佔用相對更長的時間 (但 Google 表示此類問題都能預先獲得改善)。

而進一步縮短網頁載入所需時間，相對帶來更好的行動瀏覽體驗，特別是對上網頻寬資源有限的新興國家市場將有所提昇，同時也能連帶節省行動裝置耗電量與傳輸所需流量。

就 Google 方面表示，此項演算法將會在下一版 Chrome 開始導入，預期將能帶來更快的瀏覽效果。

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由行動開店服務團隊 91 App 和數位時代共同主辦的「品牌電商大時代：2016 第三屆行動商務新經濟論壇」今天在台大醫院國際會議中心登場，帶領品牌從行動商務現在的發展、如何面對當前的挑戰、以及未來行動商務該如何想像，共同感受這股「mobile」商機和魅力。

為什麼談行動商務？App 好還是行動版網頁好？

根據 comScore 數據顯示，早在 2014 年，全球用戶使用行動的人口數已經開始超越桌機，而面對流量的轉移，品牌之所以不得不重視和了解的主因就在於，流量其實就是商機，人們出現在哪，品牌就必須跟到哪，91 App 董事長何英圻說。

然而，這時許多人可能會想接著問，到底是 App 好，還是行動版網頁好？

何英圻說，從 Furry 數據上可以看到，App 的表現比起行動版網頁好得多，因為它獨占了手機 90% 的流量，這也是為什麼全台灣有高達 3000 個品牌都已經切入購物 App。

那麼官網呢？難不成有了 App，官網就應該放棄嗎？行銷人接下來可能會這麼問。但何英圻不這麼認為，他說，App 的用途和官網所帶來的效果與具備的功用其實是截然不同的。

網站是拿來做新客的、App 是用來做熟客的。

這也是為什麼品牌其實不太需要特別花費精力衝 App 的下載人數，因為只要顧客經常使用行動版網頁，沒過多久，他們自然而然就會想要下載一個 App。

儘管如此，品牌還是有責任得先把網站和 App 這層虛擬空間佈置好，甚至是透過 App，進行虛實整合，滿足顧客各種不同的需求，才能真正吃得到行動商務這塊大餅。

在行動商務之前，你需要思考的 X 件事！

對於行動商務的佈局，PChome 董事長詹宏志則針對不同領域的從業人員提出幾個思考方向。

他表示，台灣的電子商務發展分成了好幾個階段，每一個階段，都有不一樣的使用情境、環境和技術，而當大家一同面臨今天這樣一個行動的時代、一個在Facebook 進入「行動網路」場景，從根本上改變網路行為，讓任何事都與社群相關聯的時代，大家所需面對的挑戰各有不同。

而他自己，所處的就是 PChome 那個年代，儘管 PChome 無畏時代的演變至今留了下來，但以他的角度，所必須思考並注意的現象是：

• 交易仍以 Web 為大宗，但目前正快速向行動端移動
• 新進電商常在行動端出頭（App、行動版網頁）
• 行動平台聚集功能還小，影響力還不如 web
• 由於 App 要被主動下載、主動打開的機率較低，行動端電商自主流量不易，所以行銷依賴重
• 而行銷依賴重、銷售主動強的結果，為此產生許多專案型式的行銷（像是促銷專案）
• 因為行動端多半需要品牌主動發起，人流才會進來，造成其累積接觸容易，累績行為不易
• 小螢幕和大數據的結合是一個課題

對於實體零售業來說，所必須思考的是：

• 在顧客來店之前，攔住他的交易
• 在顧客來店之際，左右他的行為
• 顧客在店鋪附近時，提供他消費或進入店裡的動機
• 顧客在離開車站時，改變他的動線
• 在顧客還沒來店時，提供他來店的理由
• 讓顧客回去之後，持續在店內的消費
• 實體店鋪（及其服務）的網路化

對於新來者來說，詹宏志的建議是：

• 如果你是新來者，你應該想得和我相反
• 接觸介面本來已經在行動端
• 商品資訊的累積是關鍵
• 但是累積不是行動接觸的強項
• 特別不是 App 的強處
• 你應該設法讓前端有 App 接觸，後端有 web 資料庫，可以是 mobile web

至於何時做與如何做？詹宏志說，

何時就是 now, but going gently, slowly and steadily, don't wake up the lion⋯⋯

他認為，如果品牌明白行動就是大勢所趨，策略就要環繞著它，新電商要直接跳入它，但可能需要 web；舊電商要趕快加入它，但要一面建築圍牆。

最後他也點出，社群網站與 IM 已經變成最大流量分配者，尤其是 Facebook 和 Line，而如果他們通通跳下來做電商，你所貢獻了流量、廣告與交易，卻可能還得面對他們的直營競爭。當然這也許是種威脅，但畢竟商業合作擁有多種樣貌，所以這當中自然也會有機會。

未來，當行動商務結合機器學習⋯⋯

談及行動商務的未來，Google 台灣董事總經理簡立峰則認為，還會有很大的發展空間，因為現代人有 60% 時間是用手機瀏覽，但在電商當中的行動商務，卻只佔了 15% ，由此可見行動商務的成長空間還相當得大。

值得注意的是，從中國光棍節的銷售大過美國感恩節，再加上目前中國的上網人口雖僅有 50%、七億人，但相比歐美已逐漸到達飽和的上網人口，就可以想像未來的中國將會成為電商最大的市場，而其網路的發展也特別值得大家關注。

簡立峰在這裡也特別提到了台灣的優勢，他說，台灣是一個同時熟悉中國網路環境、網路經驗，與歐美網路環境，意即所謂的非中國網路經驗的國家，這點是相當值得台灣把握的地方。

而針對未來的行動商務趨勢，他也提出幾個目前可以關注的焦點。

首先是大數據與機器學習，他認為電商相較於實體最大的優勢，就是數據，因為數據能夠幫決策者瞭解最真實的狀況。至於，機器學習，意即機器模仿人的行為，而如果資料愈多、用戶越頻繁使用，機器就可以學習的愈快，這塊以往都是屬於科學性的應用，但現在已逐漸進展到商務領域。

他以定價為例表示，過往許多行銷人都覺得定價是一件麻煩的事，因為對手隨時在改變，但現在透過機器學習，產品訂價將相對變得容易簡單，就像在去年的感恩節，亞馬遜就已經有 15% 的產品都是透過機器學習而定價的，甚至未來，他們還可以根據不同的消費者產生不同的定價。他也鼓勵，台灣可以多多運用 Google 近來所釋出新一代開源機器學習工具 TensorFlow，雖然台灣現在對這塊的運用遠遠落後全世界，但如能多加運用，他相信將來會有很多領域都可以有新的突破。

另外，零售商正大力擁抱 Location Awareness，也是行動商務一個很大的趨勢。未來，品牌可以主動出擊，不會再因為櫃位是在人潮最多的賣場出入口，而有比較大的優勢。

再來，事件導向行銷也會在行動商務發揮作用。舉例來說，要是我的航班忽然因故取消，顧客的手機就能夠馬上收到航空公司幫忙訂購其他航班的通知，也或者收到當天預定住宿旅館的廣告。再比如我們知道週末會變冷，這時候如果先由機器發動產品行銷策略的調整，人再跟進，速度就會比現在快上許多。

最後，包括跨螢幕、電子支付、無人機、更加個人化的穿戴裝置、汽車電腦化、AR、VR 等，都會是接下來行動商務發展重要的關鍵字，你準備好了嗎？簡立峰說，如果還沒，學習軟體可能會是你很好的選擇，而對軟體高手來說，接下來將是你最好的時代！

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作者 TK Chen，目前任職美國矽谷創投 Quest Venture Partner 擔任 Asia Community Partner 一職。又稱「創業甘道夫」，本身創業失敗過三次，期望藉由自己的血淚經驗可以協助更多台灣創業家。目前轉戰創投單位，但仍堅持提醒自己，要用創業家的心態去做任何一件事情。

前幾篇文章都在講說如何選創投，以及如何分辨一個創投是好是壞。接下來分享一下團隊們可能可以怎麼吸引早期創投來投資。很多人，包括我，都喜歡把找投資人比喻成找另一半結婚，而就跟各個教怎麼追求另一半的講座講法一樣，要去把妹（或把性子）時，請先把自己變成金城武（或豆花妹）；要去找投資人募資時，請先變成讓投資人覺得很性感的樣子，這時候，談判的籌碼才會在你身上，才越能談到有利自己的term。

底下是菜鳥創投這幾個月學習整理的點，分享給大家。要注意的是，這是矽谷Quest創投的一些看法，所以是專門針對網路、早期、要獲得國際創投資金的團隊為主，且可能只適用於Quest身上，不見得適用在每個早期創投身上，所以請斟酌使用。

非常了解你在幹嘛

通常一個創投被一個題目或團隊吸引了，會先要求一個書面的deck來看一下詳細的資料數據，像是商業模式、競爭分析、團隊組成、預估財務分析⋯等。但所有早期創投都知道書面報告就算寫的再好，它畢竟還是一個假設性的東西，因此下一關就是去跟團隊聊聊，看看到底是不是真的，還是報告魔人。

而Quest的做法（應該也是大家的做法）就是一直問問題，去看看你自己的說法有沒有前後矛盾，以及對這產業有沒有了解。我們希望可以從創辦人的回答中得知，為什麼你這個解決方案是對這產業或客戶是值得使用的？你的解決方案可以幫你的客戶多製造多少營收？或是減少了多少成本？跟競爭者有什麼差別？為什麼某些數字是這樣設定？...等。

不哈拉，真的一直單純照團隊的說法問下去可以看的出來團隊是否有真的了解這個產業、這個客戶族群、這個解決方案，而不是單純因為現在流行什麼就做什麼。

速度+執行力

千萬不要把台灣創業友善的低成本生活環境當作真的對創業友善。有時候因為burn rate低，反而就慢慢來，結果錯失很多機會，養成惰性，或是把團隊的熱情磨掉了。訂定一個隨時要被幹掉的氛圍下的計畫，然後全力以要outperform那個計畫目標的心態來執行，因為創投需要知道你是隨時隨地都會保持警覺，相信你攻打其他國家時，也就比較不會一下子適應不良。

不要做feature，要做business

這世界上幾乎不可能有你是唯一一個想出來這點子的人的情況出現，一定有至少一個團隊在做了，而且做得還歐科！馬的～不過還好，這點不用擔心，不用因為有誰做，自己就不能做。但一定要提醒自己不要做一個既有產品的feature改善，而要真的知道自己為什麼在做這個，且建立一門生意。要變成早期創投可以投資的公司靠的不是一個多棒的附加功能，而是一個可以規模化且持久的生意，而規模化又持久的生意絕對不是單靠一兩個功能改善、精美的UI、酷炫的使用方式就可以達成的。同樣的道理其實也比較好回答「如果Google做了怎麼辦」？」如果facebook做了怎麼辦”這必考題。假設你做的是features創業，那還真的很難回答。

不要讓天使輪佔大股

這已經很多人發難了，但還是有這現象一直發生，因此再次提出。我就親眼看到一個團隊真的很不錯，但是cap table一打開，天使佔40%，我們只好忍痛說謝謝，含淚跳恰恰。天使輪如果佔到40%以上(個人私心認為35%最多），完全是貪婪在作祟，絕對不是什麼「這樣才可以跟團隊綁在一起努力打拼」的解釋。李開復有在這篇文章解釋過，大家可以參考。

更何況，團隊在成長的階段一定需要各式各樣的單位在對的時間提供協助，我不太相信一個天使可以幫助團隊從idea到IPO，所以佔了一個40%只是幫助把後面的投資人嚇跑而已，沒有其他幫助了。會開佔大股的天使也一定是不懂網路產業或網路投資，千萬要小心。另外，也要知道為什麼你要選這個天使，你下一輪的投資人必須知道你做事情是有邏輯的，而不是有錢就拿。記住一句話：有翅膀的不一定都是天使，也有可能是鳥人。

不要只丟專有名詞炸彈

這在越年長的團隊越常看到的現象。可能是因為產業知識豐富，加上在大企業服務過久，往往會不自覺的用很多專有名詞去修飾美化自己的東西。不能說專有名詞有問題，但最怕的是「只有」專有名詞的堆疊而沒有真的去了解客戶族群、商業模式、怎麼做生意，這只會更凸顯對創業的不了解。你可以一個專有名詞都沒提到而成功募到你要的資金，但你很難在忽略掉最基本的客戶為什麼要買你的東西的情況下用一堆專有名詞堆疊來募到資。尤其是2C的，很常聽到「你的創業要簡單到連你阿罵都聽得懂」的比喻就是在講這個。

多元的經驗、多元的團隊

國際創投原則上比較難投資只打台灣市場的團隊，勢必要打出台灣，而這時團隊的組成就相當重要了。團隊裡面有沒有足夠的國際觀？由於這點大家都很難看得出來，所以我們可能會看一些輔助判斷的點，像是有沒有出國生活或唸書的經驗？有沒有不同國籍的人在團隊裡？觀念開不開放？有沒有重視多元化這個元素？當然不是出國唸書或生活過的就會成功，或是團隊裡有外國人就代表有國際觀，這裡討論二分法沒有意義，我們重點是在找出有沒有為國際化做相當充足準備的證據。英文（或要打的市場的語言）是否持續加強以便可以跟客戶溝通，以及閱讀當地媒體，理解當地文化？是否可以很舒服的跟外國人相處？是否把既有想法放下，勇敢接受不同文化的衝擊？觀念是否夠開放且把自己拉到國際層級的準備程度...等。

瘋狂大膽但不自大

由於創投的公司組成架構及幂次法則（power law），大部份的早期創投都在尋找想征服世界的bad ass（不知道怎麼翻成中文，壞屁股嗎？） 我們原則上不太認為溫良恭儉讓是做創業的一個態度，go big or go home 是比較被認可的方式。勇敢的做夢，但同時卻有全盤思考的計畫及驚人的執行力和適應力。

這邊的壞屁股當然不是叫大家要像黑心企業一樣把道德放一邊來衝利潤，而是要有don’t take no for an answer的衝勁。尤其是2B的生意，明明你的東西就比較好，還比較便宜，但企業客戶一定會跟你說一堆no，而這時一個壞屁股就是可以用盡各種方法，工人智慧也好，先允諾再交付也好，把客戶的每個no都消除。

因為對早期創業團隊來說，重點是找到客戶，而不是做出產品。值得注意的是，有了壞屁股的態度，但不要變成自大。創投一般來講都討厭自大的創業家，畢竟早期創投跟共同創辦人一樣重要，是要一起打拼的，而沒有人想跟自大的人共事。

結論：當女生開始在化妝，男生們也應該穿個西裝

這些年由於大家的努力，我們已經看到政府有在做很多動作改善創業環境，也有一些國際的早期創投以及台灣大企業的投資部門開始加入，增加台灣團隊A及A之前被投資的數量，雖然不像強國那樣快，但至少是有個開始，個人強力肯定。

而一個健全的生態系是需要所有角色一起來努力變得更好，包括創業團隊們。當你用Stephen Curry的方式訓練自己，你就離NBA不遠了；當台灣出現越來越多離NBA不遠的團隊，加上政府也努力，創業生態自然會好起來。

再用聯誼的方式來比喻，當這些女生們（政府、創投...等）已經開始起身改變，在化妝，準備好好迎接一場戀愛，各位男生們（創業團隊）也要改變自己，穿起西裝，補足內在，變成金城武，一起把這場戀愛的素質提高吧！而男生如果不知道怎麼打扮，可以去找Fersonal。

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▲Dr. Mobile 團隊。由左而右三位分別為 PR Manager 楊皓文，Marketing Director 戴巧芸，Managing Director 黃國豪，其餘為工程團隊成員。

趨勢科技旗下新創團隊「Dr. Mobile」不但與中華電信、ASUS、GMobi 、 VMFive 、 Whoscall 等知名公司合作，更於今日宣佈，2015 年推出的兩項產品「加速達人」及「安全達人」全球下載數合計已突破 3 千萬，其中加速達人於 Google 商店下載數已破千萬，將是未來重點發展目標。

Dr. Mobile 於 2015 年 4 月正式成立，至今尚未滿一年，由趨勢科技內部創業，現在團隊成員約 15 人，其中有 12 人是工程師，且團隊成員大部分都是由外部招募成立的全新團隊。Dr. Mobile 的 Managing Director 黃國豪說到，雖然團隊是新的，不過「從趨勢帶過來的是技術。」

加速不只清快取這麼簡單

加速達人是手機遊戲加速 app，它會自動搜尋並加入使用者手機中的遊戲軟體，並整理成一個資料夾，方便用戶集中管理遊戲。只要從加速達人 app 中開啟遊戲，便會連回雲端比對使用資料，並回過頭來管理手機記憶體的使用，達成玩遊戲順暢不延遲的效果。使用者也可以手動加入其他非遊戲，卻執行緩慢的 app，像是 Facebook、Line 等社群軟體都是常見名單。

手機遊戲重度玩家最怕玩遊戲碰上延遲，進而影響表現，雖然市面上已有很多加速軟體，但通常並非針對遊戲優化，使用時必須切換 app，記憶體管理也較為粗糙。雖然主要原理就是刪除快取，讓遊戲有更多運行空間，但胡亂清除可能會造成背景得重新啟動大批程式，反而拖慢速度，這也是大部分的加速軟體成效不佳的主因。

「我們的目標是，為遊戲清出剛好的空間，」 黃國豪表示加速達人會用影響最小的方式，精準地讓遊戲順利執行。這份精準，背後依靠的是去年蒐集，超過 3 億筆的使用者行為數據，及自動化的雲端分析。

加速達人內部也加入趨勢的強項，安全防護，避免使用者下載到含有病毒的遊戲，或是遊戲內付款時產生安全漏洞，對此黃國豪表示，加速達人和安全達人的目標族群不同，加速達人的安全功能也多為遊戲相關，安全達人則是以手機整體來考量。

台日遊戲習慣相近

根據 Dr. Mobile，去年最大的收穫，便是去年在台灣、日本、東南亞各地，累積高達 3 億筆的使用者行為資料，加速達人使用者中，台灣和日本的使用習慣相當類似，從熱門遊戲到熱門時段都相去不遠，熱門時間都是星期四晚上 10 點左右，遊戲時間明顯比東南亞各國晚。

▲台灣、日本和東南亞的手機遊戲熱門時段

熱門遊戲方面台灣以 LINE 系列遊戲及刀塔傳奇、雷霆戰機為主，日本則為 LINE 系列遊戲及怪物彈珠等，其他國家都是由刀塔傳奇奪冠。雖然台日手機遊戲習慣相近，但日本 PSP 等掌機較台灣風行，這點為主要的不同。

非遊戲軟體 Facebook 在各國皆有上榜，通訊軟體則較分散，常見的 Facebook Messenger、WhatsApp 和台日排行皆第一的 LINE。

發展社群，將台灣推向國際

目前加速達人與安全達人皆可免費使用，主要的收入來源為廣告，在和 VMFive 結盟後，也將加入免下載試玩的功能，搭配累積的數據資料，將能依時機精準推播遊戲廣告、試玩資訊，同時兼顧使用者體驗和廣告成效。

Dr. Mobile 去年藉趨勢科技之力，建立日本及台灣市場，看中的是其在 Google Play 上營收分佔 1、4 名，潛力相當可觀，而在東南亞各國與當地廠商合作，則獲得了大量使用者及相關數據。由於東南亞各國基礎建設還不穩定， 加速達人將優先拓展台灣和日本市場，為此正在招募日本團隊。中國方面，黃國豪目前沒有進入的打算，「那邊已經殺成一片戰場，國際上還有很多市場，暫時不會考慮往那邊發展。」

他們也希望透過趨勢的國際經驗，能和更多台灣團隊結盟，一起走向世界舞台。

黃國豪透露，明年最大的願景便是發展遊戲社群，為此也將同時發展日本市場，目前正在招募日本團隊。從一站式遊戲加速的體驗，及背後的遊戲串流機制輔以大量數據，「希望能知道使用者卡在哪關，並跳出那一關的攻略，」黃國豪說，這技術很不容易，接下來的一年主要目標不是營收也不是用戶成長，是完成 Dr. Mobile 自己設下的產品開發挑戰。

因系統權限限制，目前加速達人只有 Android 版本，iOS 版預計將待 2017 年社群功能完成時推出。

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Photo Credit: Costco 台灣官網

其實在台灣，量販賣場推出電商平台線上購物並不是新鮮事。但以會員制著稱，並大量平行販售國外商品的 Costco 就在日前推出了電商平台，讓消費者可以在網上輕鬆選購 Costco 商品。

不過，依然還是要有實體會員資格，並註冊成為網路會員才能購買。目前已有 1500 個品項。就連鑽石項鍊、戒指等高價珠寶，以及價破百萬的 4K 顯示器，以及旅遊食宿的專案旅卷都在網路購物清單中。據官方表示，網路通路上約只有三分之一是實體店面的暢銷商品，其餘都是線上販售限定的品牌。

此外 Costco 的產品寄送也須 3 到 5 天內送達，並只接受國泰世華 Costco 聯名卡付款，而售價也直接將運費內含，並不會有「滿額免運費」的服務。而之前「滅頂」風波而掀起退貨潮的味全林鳳營鮮乳也未在其中。同時，也因冷鏈物流與法令因素，線上也尚未販售生鮮食品（只有冷凍）與酒類。

另外也有網友實際測試 Costco 的線上購買流程，整體說網頁速度較慢，介面也稍嫌陽春。不過，將線上線下商品分開販售的作法，還是會希望消費者能至現場走走，對互相拉抬也有一定的作用；甚至線上購買的商品，也可直接至現場退貨。

憑 特有的品牌魅力、豐富的國外商品陣容，Costco 推出網購平台無疑是在今年寒冬中的一大購物福音，也為電商與通路大戰投下一顆震撼彈。

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Photo Credit: Brave

JavaScript 的發明者，同時也是 Mozilla 聯合創辦人 Brendan Eich 昨天公佈了他最新的創業計畫：Brave Software，一個可以完全遮斷不必要廣告，並大幅提升網頁讀取速度的開源 web 瀏覽器。

目前 Brave Software 已針對 Mac，Windows，IOS 和 Android 等主要 OS 發布 0.7 測試版本的開源碼下載。Brendan Eich 表示，Brave Software 藉由攔截第三方的 cookies、辨識技術與廣告，可讓電腦的網頁遊覽速度提升達 40%，手機更可高達 4 倍之多。當然，使用者也可以在 Brave Software 內自行選擇某些網站可開放廣告，甚至也可回到不阻擋廣告的一般模式。

▲Brave 的測試影片，可以看見完全沒廣告，速度也明顯許多

並不是完全拋棄廣告，而是讓它變得更好

Brave Software 可說是反映了目前大眾對於攔截廣告需求日漸增加的趨勢，iOS 9 也同樣開放允許第三方軟體攔截廣告。不過，目前整體網路業，確實也是由廣告營收撐起半邊天；Brendan Eich 的終極目標並不是完全遮斷廣告，而是從本質上就想改變廣告的瀏覽經驗，讓新型態廣告更自然，更順暢。

為此，Brendan Eich 表示，未來 Brave Software 的新廣告型態將以瀏覽器所收集到的資訊為主，針對使用者做更精確，更友善的廣告規劃。當 Brave Software 成長到 700 百萬固定使用者的規模後，將會引入新的分潤模式招集出版商，並試圖讓 Brave Software 成為一個「超級網站」。

的確，從去年到現在，瀏覽器吹起了一股新風潮。Opera 的前 CEO Jon von Tetzchner 發布了  Vivaldi 瀏覽器 beta 版；微軟也隨著 Windows 10 上市，發佈新一代瀏覽器 Edge 作為 IE 後繼者，來回應 Chrome 與 Firefox 兩大敵手。但與上述瀏覽器相比，Brave 看起來對數位廣告部分下了更多心思。不過 Brave 基本上來說並不是一個全新的瀏覽器，而是由 Chromium 這個基於 Chrome 原始碼開源計畫所產生的作品。同時 Brave 也採用 Electron 這種基於 GitHub Atom 編輯器所做的工具作為開發。

Brave 總部設於舊金山，並已在去年 11 月獲得 250 萬美金的種子輪募資。

若您對 Brave 有興趣，可以至官網向他們申請下載，或直接到他們的 Github 下載原始碼。

via：VentureBeat

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Photo Credit: downloadsource.fr

原文出自 FirstRound《The Story Behind How Pocket Hit 20M Users with 20 People》，36Kr 編譯，本文中 Pocket 創始人 Nate Weiner 分享了小規模團隊在公司發展中的巨大優勢，優勢主要體現在專注、公司文化和信任三個方面。同時，他還分享了如何通過平台和使用者來實現產品的規模化擴張的經驗。相信對所有小規模創業團隊都有一定的借鑒意義。Inside 獲權刊載。

如果要選一種動物來形容稍後閱讀服務 Pocket 的話，螞蟻是再合適不過的了。和螞蟻一樣，因為他們有一個共同的特點：他們身上承載東西的重量是其自身的很多倍。螞蟻可以背負起遠重於自身重量的東西， Pocket 也是一樣，它僅憑借 20 個人就支撐起 2000 萬使用者，這些使用者累計保存的文章和影片量超過 20 億份。

Pocket 之所以有如此超強的能力和效率，這都要歸功於公司的創始人兼 CEO Nate Weiner。Pocket 成立已有 8 年 時間，在前 4 年 裡，Weiner 是公司唯一的員工。他獨立開發和設計了 Pocket 的網站、API 和 iOS App。此外還要為公司的幾百萬使用者提供客服支援服務。

團隊規模的大小和他所產生的影響力其實是不成正比的，Pocket 就是最好的例子。在這篇文章裡，Weiner 解釋了為何擴張公司並不一定意味著要增加員工數量。相反，他分享了創業公司在沒有市場行銷團隊的情況下拓展業務的兩種方法。此外，他還分享了小規模團隊在專注、公司文化和信任方面所擁有的巨大優勢。任何想以小搏大的早期創業公司都可以從 Weiner 的公司增長經驗中受益良多。

在獨立一個人經營 Pocket 長達 4年 之久後，Weiner 決定融資並組建團隊，結束自己的光棍司令生涯。他需要組建一個多大規模的團隊呢？對於自己一個人只用了一個晚上的時間就開發出 Pocket 的首發版本的 Weiner 而言，一個 5 個人規模的團隊看起來已經夠多了。「我會這樣問自己：‘一個五個人的團隊究竟可以做多少工作？’，當我第一次和 Evernote（公司早期曾提出要收購 Pocket）接觸的時候，他們公司的團隊規模已有近 60 人，我無法想象有一個這麼大規模的團隊。對於這麼大的團隊，他們都會做哪些工作？為什麼一個人就可以搞定的工作要讓一個 10 個人的團隊來做呢？」

如今，為了滿足日益增長的團隊規模的辦公需求（2015 年年 底大約 20 人），Pocket 正打算換一個大一點的辦公室。Pocket 所取得的巨大成功已經或多或少改變了 Weiner 的觀點，但是他堅信，Pocket 在發展早期一直秉承的小團隊理念為公司後續持續快速發展奠定了堅實的基礎。即便是現在，他也不想做出任何可能有損或稀釋陪伴公司發展至今的兩個獨特特質：專注和信任。下文中，Weiner 分享了保持小團隊規模是如何能成為公司發展過程中寶貴的指導原則的。

小規模團隊促使你更加專注

有一個備受大家推崇的管理學理念：保持專注和足夠的靈活性對創業公司至關重要。但想真正踐行這個理念是非常困難的。和很多其它創業公司一樣，在面臨很多外在的發展機遇時，Pocket 要保持專注但又不錯失發展機遇，這並不容易。和大部分公司不一樣，Pocket 認為小規模團隊是確保公司能保持專注的一種方式，而不是一種限制。

2015年 第一季，Pocket 全公司範圍內計劃做的目標超過 20 個，也就是說，打算做的計畫數比公司員工數量還多。「對於任何規模的公司而言，要保持專注都是一場持久戰。如果我們是一家規模比較大的公司，我們可能會為每個目標選定一位負責人，再為各個目標配備相應的工程師來推動。但現實情況是，我們人手非常有限，這就迫使我們不得經常思考並確定目標的優先級，將有限的人力投入到真正重要的目標上面。」

Pocket 最後只完成了 2015年 第一季的四分之一的計劃目標。由於同時進行的目標非常多，整個團隊都感覺精力分散、沒有方向感。這種感覺是非常糟的。後來我們拿到了一個非常大的計畫：Mozilla 想將 Pocket 整合到所有使用者下載的每一個版本 d 的 Firefox 裡。因為這個目標太大、也太重要，這促使我們將公司的全部人力資源都投入到這一個目標上。這讓我想起了公司只有 5 個人的那段時間。那時候，我們一次只做一個目標，全部人員也都會投入進去。為了將 Pocket 迅速整合進 Firefox，同時也是為了將更多人能享受到 Pocket 的稍後閱讀服務，我們整個公司都投入進來。最後我們順利快速完成了這個目標。

如果你的公司是一家小規模創業公司，不妨問自己這樣一個問題：先拋開條件限制不說，這個目標是否值得我將公司的全部資源都投入進來。如果答案是 Yes，那就設法這麼做。我們將公司全部資源都投入到 Firefox 這一個目標裡，這使得目標得以快速推進並完成，而產品整合的質量也高很多，使用者好評如潮。這個目標完成後，我們才開始做下一個目標。相比多個目標同時推進，一個目標一個目標攻克會讓團隊成員幹勁更足、協作更默契、效率也更高。

如果你的公司的員工規模超過 100 人，也要想辦法促使團隊做到專注。回想公司團隊人數一個房間就能裝下的時候，問自己，如果放在那個時候，你是否願意將公司的全部人員都投入到某一個目標裡。如果答案是 Yes，那麼就想辦法從現有的團隊中投入更多人力到這個目標裡。不管團隊規模是 20 人、30 人還是 50 人，你都應該確保團隊專注於最重要的那一個目標上。

我也明白，大公司可能沒法像創業公司那樣在目標投入上靈活變通，不過保持專注的本能是最重要的。就我個人而言，我知道我需要被迫使去專注於一件事情。團隊人數越多，你就越容易將人力投入到沒那麼重要的案子上。而對於小規模團隊而言，想不專注都難。你要竭力避免為了做那些你將來想做的事而導致完成不了現階段必須要完成的工作。

對於任何規模的公司而言，Weiner 都建議，每季將整個團隊的精力都投入到最重要的那一個目標上。在未來 90 天裡，哪個目標對公司最至關重要？確定了這個後，我們集全公司之力確保能出色完成這個目標，然後再投入到下一個目標裡。

Pocket 現在已經將每個目標的開發期限縮短至 30 天了，對於那些緊急的開發任何更是如此。我可以告訴你我們未來 6 個月的目標是什麼，但我們每個月只專注做一件事情。小規模團隊的現實促使我們不得不這樣專注。

濃縮公司文化，拓展團隊技能組合

在大公司，為了吸引更多的人才加入公司，會有專門的人員或部門負責定義和維護公司文化。在 Pocket 發展早期，作為公司唯一一名員工，Weiner 既是公司文化的創造者，也是公司文化的守護者。不過他自己也知道，為了擴大公司規模，他必須進行人員招聘，但他不想因擴張團隊而丟失了得以讓公司早期實現成功的兩大法寶：驅動力和毅力。

正是因為團隊規模較小，Weiner 才能在公司發展過程中確保了公司文化的濃縮和專注。Pocket 的公司文化並不是什麼時髦的概念，而是信任、拼搏和主人翁意識。Weiner 花了幾年時間來發現和提煉適合公司的創始人文化，其它大多數公司只有在探索適合市場的產品時才願意花這麼多時間。畢竟，在科技界有這麼一種說法：創業公司文化的 80% 都取決於創始人本人（創始人的特質）。

在確定公司文化時，不要將它當作沙拉，而是要像燉湯一樣。一開始少放幾種材料。然後嘗嘗味道，這時你就會更清楚燉湯裡已有的味道和缺失的東西，再放其它需要的材料。用這種辦法比你一開始就將所有材料都放進去燉效果要好得多。

這個道理是 Weiner 在反覆試錯的過程中總結出來的。這也得以讓他更得心應手地按自己希望的方式去招聘、擴大團隊規模，同時確保了團隊成員技能組合的多樣化。「對於所有創業公司的創始人而言，在公司發展的某個時間段你都要意識到，你自己無法什麼工作都能做得那麼完美、那麼高標準。舉個例子，有一段時間，我在產品設計方面力不從心，需要幫助，於是我招聘了 Nikki（Pocket 的首席設計師），她也是我招聘的第一位員工。我和她相比，我的產品和開發經驗更為豐富，而 Nikki 非常擅長產品設計，正是在我們的配合下，我們才得以開發出一款真正偉大的產品。她根據自己豐富的經驗將 Pocket 最初黑黃的基本色調打造成了現在迷人的 Pocket。從一開始，就將那些對待 Pocket 能和我有一樣的具有主人翁意識的員工招進來，這非常重要。他們在各自的領域比我更加擅長，最終將 Pocket 打造成一款非常出色的產品。」

將 Pocket 的團隊規模維持在 20 個人左右，這不僅可以讓 Weiner 自己去篩選自己真正信任的人，同時也可以聚集一群可以在沒有他的情況下依然可以很好地做決策並做好營運的人才。小規模團隊沒有森嚴的層級架構，這有助於更快形成共同的價值觀和團隊協作意識。「作為一位技術創始人，工程研發工作是最難做到放權的工作領域。不過之前的一段經歷使我相信我已經可以放心將技術研發工作也授權下去，具體經歷是這樣的：我們之前在後端碰到一個問題，我提供了針對這個問題的解決方案。團隊成員明白我的解決方案後便去另外一間辦公室去解決這個問題，後來他們在那個辦公室找到了一種比我提出的方案更好的解決方案。那一刻讓我意識到，我是完全可以將技術研發工作也授權研發團隊去全權負責的。一個相互信任且只要有能力就能得到認可的團隊對打造一款真正偉大的產品是大有益的。」

小團隊可以利用規模小的特點來驅動專注，並在公司發展中維護好公司文化，但這些優勢只是團隊開展工作的推動力。而最終開發出來的產品也是可以在不擴充團隊規模的情況下進行擴張的，這裡的產品擴張方式主要有兩種。「對於一個團隊規模和我們差不多的公司而言，產品增長擴張的途徑只有這麼兩種：依託你的產品背後的平台或者依託你的使用者。」

小規模團隊的一個優勢在於你可以想辦法讓公司之外的人成為公司的一部分。

下面就是 Pocket 依託自己的平台和忠實使用者來協作開發、發佈和推廣自己的產品的方法。

如何依託自己的平台來實現快速發展？

在 Pocket 發展早期，Weiner 的目標就是能將 Pocket 植入網頁中的每一個角落裡，目的是為盡可能多的使用者提供完美的產品使用體驗，這意味著 Pocket 這款產品本身必須有足夠的靈活度和可拓展性。

在沒有市場行銷團隊的情況下，Pocket 努力讓其他公司能非常簡單方便地就可以將自己的產品嵌入他們的產品服務中。這反過來也有助於 Pocket 自己的使用者實現指數級增長。到目前為止，已經有超過 2000 款產品嵌入了 Pocket 的服務，其中包括 Firefox、Twitter、Flipboard 和 Kobo 等。

得益於合作夥伴的訊息反饋和熱情，Pocket 正在努力依靠自己的平台來實現更快發展。Weiner 看過了無數的發展機遇，但如果靠 Pocket 目前的團隊規模，大部分都是沒法做的，即使現在團隊人數增加一倍也是如此。

作為一個處於快速發展階段的小公司，你可以選擇快速擴充團隊規模，也可以選擇保持精簡的團隊規模並利用平台實現快速增長。如果你選擇後者，下面是 Weiner 的一些建議：

（1）讓產品盡量簡單、容易上手

Pocket 的團隊在做決策的時候都要問自己這樣一個問題：我們如何讓產品對所有使用方都覺得簡單、容易上手？舉個例子，現在很多創業公司都會開放自己的 API，但 Pocket 在這方面做得更深入。我們自己開發產品所用的 API 和我們開放給合作夥伴的 API 是完全一樣的。但是靠提供幾行代碼能在多大程度上幫助他們呢？

幾年前，我就已經開始嘗試利用 ShareKit（一種開源軟體開發包）來解決共享的問題。我嘗試讓其它公司用一行代碼就能將 Pocket 和其他一些流行的服務嵌入到他們正在開發的產品中。其它公司只要將這行代碼寫進他們的 App，他們就可以將 App 裡的內容分享到 Twitter、Tumblr 和 Facebook 等平台上。而這些公司如何自己從頭開發這個功能的話，通常要花好幾周的時間。我想讓這項工作進來簡單化。這也是 Pocket 一直秉承的一個原則。

你要盡量讓那些想將自己的產品內置到他們產品中的人感覺到方便，最好是即插入即使用，越簡單越好。如果 Twitter 找到我們，說想將 Pocket 嵌入他們的產品中，如果這需要耗費他們一個月的時間去做產品嵌入工作，他們肯定就不會做了。這種情況下，我也不會指責他們。

要想讓人們不去重覆發明輪子，你就必須確保你的產品是一個足夠簡單易用的輪子。如果這樣，他們就會使用你的輪子，這樣也就沒有重新發明輪子的必要了。

（2） 讓產品整合工作完全自助化

Pocket 的平台理念是公司快速發展的重要原因。讓其他公司能非常方便地對 Pocket 進行整合是第一步，但如果其他公司可以完全自助完成整合工作，這更是有助於 Pocket 的規模化擴張。在沒有任何商業拓展的條件下，我們已經完成了上千次的整合服務，其中絕大部分的整合都是合作夥伴自助完成的。

簡單化能讓合作夥伴非常容易地完成 Pocket 的整合工作，但 Pocket 較小的團隊規模促使 Pocket 不得不這樣做。Kobo 和 Firefox 之所以會和我們合作，就是因為整合 Pocket 非常簡單，他們自己就能輕易完成。最初，Kobo 希望我們能在兩個月內完成 Pocket 的整合，如果我們 12 人的團隊需要從頭去進行整合的話，我們是無法按時完成任務的。還好我們有現成的 API，讓 Kobo 僅用 14 天就完成了對 Pocket 的整合工作。

就整合工作而言，最理想的情況就是其他公司在不需要向 Weiner 或他的團隊尋求任何幫助的情況下就能自助完成整合。Pocket 還發現，自己的很多使用者希望其它一些 App 也能整合 Pocket 的稍後閱讀服務，使用者的需求促使這些公司不得不去深入瞭解 Pocket。有使用者給其他 App 提的最重要的功能需求就是能整合 Pocket 的服務，這種情況我已經遇到過很多次了。這些 App 開發者發現他們自己就能滿足使用者提的整合 Pocket 的需求時，他們都高興壞了。Facebook Paper 就是這麼做的，在我們毫不知情的情況下，Facebook Paper 就自己不聲不響地將 Pocket 整合進他們的服務裡了，這還是我有一天偶然間發現的。

（3）用自己的平台去吸引大公司成為合作夥伴，並對它們保持透明

有了簡單的整合平台和自助化的整合方式並不意味著創業公司就可以不去努力主動爭取合作夥伴了。Pocket 一直在關注那些可以從自己的產品中獲益的大公司。例如，在我們最開始接觸 Firefox 的時候，當時我們的產品名還叫 Read it Later。我們剛開始的時候僅是 Firefox 瀏覽器的一個插件。我們一直致力於構建這樣一種文化，就是我們會持續和我們的合作夥伴分享我們的故事、數據和產品更新情況，所以那些公司從一開始就知道成為我們的合作夥伴會是一種怎樣的體驗。我們想讓他們真正瞭解，只要他們準備好了，我們隨時都可以與他們進行合作。有一天，Mozilla 主動聯繫我們說，他們現在已經將 Pocket 的稍後閱讀服務完全整合到 Firefox 瀏覽器裡了。

要記住：在一個程式或公司成功入駐你的平台後，這意味著你們的交易結束了，但也同時意味著你們的官方合作夥伴關係才剛剛開始。對於 Pocket 而言，通過對合作夥伴保持絕對的透明度是留住他們的方法，同時這也是依靠小規模團隊持續改善產品的途徑。我們會分享盡可能多的東西，絕對不會試圖去隱瞞什麼。當 Apple 和 Google 在改善自己產品的分享功能的時候，我們會向他們分享我們在這個市場上瞭解到的所有東西。這樣一來，這些公司一旦有在產品中整合進稍後閱讀的功能需求時，他們就很容易能想到該找誰，這樣我們就能很交易搞定合作夥伴。

對於團隊規模比較小的創業公司而言，要通過搭建一個平台讓外部合作方成為團隊的外援：讓他們在銷售和開發等方面為公司貢獻力量。以 Pocket 為例，它提供的平台可以讓你很容易完成服務整合，甚至是自助整合，同時可以為你提供豐富的數據，這些數據積累到一定程度後就能它所有的合作夥伴從中受益。接下來我們會想辦法來充分利用我們龐大的使用者群。在擁有上千個整合 Pocket 服務的合作夥伴的同時，我們也擁有了數百萬的使用者。現在的問題是：我們如何為他們提供更好的服務，並如何借助他們讓我們發展得更快、走得更遠？

你的使用者如何助你一臂之力？

你可以回想一下 DVR 或串流媒體出現之前看電視的感覺，或是回想在 Uber 出現之前叫車的感受。對於用慣了 Uber 叫車的使用者而言，如果你讓他不要用 Uber 了，改用原始的叫車方式的話，他們肯定是受不了的，因為他們已經體驗到了 Uber 這帶來的便利。Pocket 也一樣，我們認為 Pocket 已經改變了人們在網上瀏覽內容的方式。我們碰到過這樣的使用者，每當他們發現有 App 沒有整合 Pocket 的稍後閱讀服務，他們就會抱怨說：「這是怎麼了，這款程式難道還生活在原始時代，怎麼還不支援 Pocket 稍後閱讀啊？」

那些小的創業公司如果碰到對自己的產品如此充滿熱情的使用者，一定要想辦法將使用者表露出來的喜愛之情轉化為對公司有價值的東西。Pocket 每次遇到這樣的使用者，我們都會想辦法讓使用者協助我們的產品開發。下面是 Pocket 依靠使用者對產品進行完善的兩種方法：

（1）轉變產品開發與測試方式：從關起門獨自開發和測試轉為通過與使用者溝通來協作開發與測試產品

在 Pocket 剛創立的那段時間，我們每次產品開發和發佈的策略是向使用者推出一個我們獨立開發並自我感覺完美的產品。產品發佈前，我們會對產品的每個像素都斟酌再斟酌。一開始，Pocket 就像是一款瀑布式的產品，一味輸出，沒有互動。我們每年會舉辦一次大型產品發佈會。我們會用 6 個月的時間來打磨產品，開發出我們自認很棒的功能，然後再推出。這種產品開發和發佈方式的反響也不錯，但我們認為整個產品開發和發佈流程還有很大的提升空間。

在確定做出的產品符合市場需求後，完美主義不僅是做出好產品的宿敵，也是實現快速增長的宿敵。Pocket 一向以設計精良著稱，然而為何實現快速增長，我們的產品研發團隊將工作和爭論重點從對產品設計細節的吹毛求疵轉為如何解決產品的增長問題。作為一個處於發展中公司的小團隊而言，我們需要讓我們的使用者轉化為我們的協作者，而不僅僅是產品受益者。

對於所有創業公司，在公司發展的某個階段，你都要在完美和增長這兩者之間做出選擇。前者是一個靜態的特徵，後者是一個動態的過程。面對這個選擇題，你一定要慎重選擇。

這意味著我們需要和使用者進行更頻繁地互動，讓他們參與到產品開發中並不僅僅是打開大門，它還需要重新調整團隊的工作方式。為了能和使用者更多地互動交流，Pocket 大大縮短了新功能發佈的週期。「我們發佈節奏變得更快。在產品開發衝刺階段，我們 5-6 周就要發佈一次。對於我們的團隊而言，從之前每次在產品發佈前都要力求做到完美到現在如此快節奏地發佈，這是需要做出很大調整的，同時也是產品發佈文化上的一種轉變。如今，雖然每次發佈新功能前我們都知道有 bug，但現在我們有大量使用者幫我們找出 bug。」

這種產品發佈方式對 Pocket 6.0 版的發佈尤其重要，這是一個公司內部使用的產品原型。當時團隊預測，如果要開發完成面向使用者的完整版本，至少需要花 9 個月的時間。我們非常喜歡 Pocket 6.0 的測試版本，所以我們不想因我們自身的限制而推遲讓使用者體驗這款很棒的產品。所以我們決定將產品進行拆分發佈，由原來計劃的一次大型新品發佈會轉變為分為 6 次發佈，平均每 6 周發佈一次。儘管是分開發佈的，但到目前為止，產品使用反饋都很好。我們快速得到了很多使用者的產品使用反饋。我們認真分析和聆聽使用者的意見並予以回復，根據大家的反饋進一步改善產品。此外，我們也會盡快發佈改善過的版本，讓他們知道他們的建議我們是認真對待並予以採納的。使用者就像是我們的遠程工作團隊。

你只有一支弓箭，如果你在還沒瞄准的情況下就直接射出去，你很難命中目標。如果你可以不斷調整瞄准，這樣你射中靶心的概率就會大很多。

如果運用恰當的話，新產品測試方式可以為你的團隊帶來很多實用的使用反饋，讓使用者為改善產品建言獻策。通過這種方式，即使你不招聘，你也可以有很多幫手來助你達成目標，實現快速增長。自從上輪融資完成後，我們已經取得了很多重要突破，尤其是在平台拓展方面。我們知道我們想將產品快速推向市場，讓產品接受市場的檢驗。我們產品推出的越快，效果就會越好。產品測試版是幫助 Pocket 向前發展和讓使用者參與進來的最好的方式。

（2）用調查問卷向使用者中的產品經理們學習

從一開始，我就被 Pocket 使用者的極大熱情和忠誠打動了。我們的使用者熱愛這款產品。我經常被他們的熱情和樂於表達所震驚。我們經常能收到使用者的郵件，很多郵件都這樣寫道：「Hi，我不是來報 bug 的，我只想告訴你們，你們的產品真的太贊了！」

為了讓這些忠實粉絲參與到產品開發中來，使用適當的工具來尋求他們的支援。Pocket 使用的是調查問卷的方式，這不僅能收集喲呵那個號反饋，同時還能為今後的產品開發提供直接的指導。「針對 Pocket 的測試版，我們剛剛分析評估了蒐集到的 600 份使用者調查問卷。我們的客服團隊直接在產品裡和使用者交流溝通。我們通過問卷調查蒐集到的使用者反饋要比其他任何渠道都要多。

很多創業公司將調查問卷視為提高產品活躍度的工具，所以並沒有很認真對待蒐集到的使用者反饋。不能靠道聽途說，要親自去認真聆聽使用者到底說了什麼以及是怎麼說的。我時常告訴團隊要努力去領會使用者最真實的想法反饋，不能停留在表面的理解上。

每次當使用者反饋一個產品問題時，他們通常會就如何解決這個問題提出自己的想法建議。

使用者在反饋時，他們通常不會只說：「我很討厭產品裡存在的這個問題。」 如果你繼續看他們的反饋的話，他們通常會提出一個問題的解決方案。他們提出的方案可能不是最終被採納的方案，但有助於更好地界定問題，以幫助你快速找到解決方案。

舉個例子，Pocket 程式的頂部有兩個 tab：「我的列表」 和 「推薦」。調查問卷結果顯示，使用者想在兩個菜單間進行滑動切換，但很多使用者的手指是夠不到螢幕頂部的。這個問題反饋很有洞察力的。當然，目前這種界面分布方式只是其中的一種解決方案。還有一種方式是 iOS 系統裡標準的 UI 界面，你可以將 tab 放到螢幕最下方。這樣你用拇指就可以輕鬆夠到這兩個 tab 了。然而，這時你又要考慮 Facebook 等一些很多使用者可能發現不了這個新功能的服務平台，這些使用者可能又會有同樣的問題。如果你只是自己去想出第一個、第二個甚至是第十個解決方案，那麼你就無法抓住使用者的需求重點：可以滑動的 tab 欄。開展問卷調查時，可以借鑒 Weiner 分享的三個建議：

• 首先對使用者進行分組。Pocket 將它的使用者分為 「臨時使用者」、「核心使用者」 和 「不活躍使用者」 三類。Pocket 團隊會分別調查每一類使用者，確保調查數據可以準確反應這三類使用者的真實使用情況。
• 降低參與門檻。Pocket 確保使用者調查問卷是很容易完成的，一般不會超過 5 分鐘，有時甚至更短。很多時候，Pocket 團隊會選擇頻繁地發只有兩個問題的問卷，而不是偶爾發一份有十個問題的問卷。
• 多渠道做使用者調查。Pocket 仍在持續測試做使用者調查的方式方法。和大部分 App 一樣，Pocket 也有一個反饋按鈕，但這是一種被動的使用者調查方式。Pocket 還會給使用者發郵件，以喚醒那些並非每天都在使用 Pocket 的使用者。還有，如果使用者打開 Pocket 後 5 分鐘都沒有任何操作動作，Pocket 會彈出一個對話框問使用者是否遇到了什麼問題。

在不增加團隊人數的情況下，可以通過使用者調查或是發佈產品測試版的方式來吸引使用者，同時要努力為合作夥伴開發出盡可能簡單、易整合的產品平台。這正是 Pocket 在公司團隊規模如此小的情況下實現產品規模化擴張的方式。現在，Pocket 的合作夥伴和使用者比以前更加積極活躍地參與到公司未來產品的開發中了，他們同時也影響了公司對成功的定義。

早在我們融資之前，我就曾多次說過，保存後稍後閱讀是一個需要嵌入瀏覽器和操作系統的系統層面的功能。很多人對我說那是不可能實現的。今年後，Pocket 成功嵌入 Firefox。我們的策略是，首先是要抓取你發現並想保存的所有內容（不管是 App 還是服務），並將 Pocket 的功能整合到合作夥伴的產品裡，讓盡可能多的使用者可以使用我們的服務。然後我們會開發一系列很棒的工具來消費這些訊息內容，這讓我們對使用者的訊息消費方式有深度的認識，同時也為解決這個問題提供了思路。我們總會有下一個目標，但驅動我們前進的還是同一個問題：我們如何幫助使用者獲取他們想得到的所有優質內容？

對 Pocket 而言，關鍵的就是通過槓桿力量撬動宏偉巨大的目標。對於任何創業公司都是這樣。目前，我們很想進一步規模化擴展我們的平台，獲得盡可能多的使用者。我們不僅希望使用者享受我們的產品服務，同時還希望他們能幫助我們一同開發並改良產品。對每一位 Pocket 員工而言，如果他們背後都有上百個合作夥伴和上百萬使用者的幫助，我們就能夠實現所指定的宏偉目標。

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Photo Credit: Yusuke Umezawa

本文原刊於合作媒體虎嗅網，Inside 授權刊載。

說起動畫與特效製作公司，以假亂真的特效和異想天開的動畫幻想讓人由衷佩服，可他們一個個破產、變賣的辛酸史卻不為人知。據好萊塢數據統計，電影史上票房最高的 50 部電影，有 49 部都需要通過動畫與特效來輔助視覺呈現。好萊塢的整個電影產業已經離不開動畫和特效，那應該是個火紅的生意才對啊，但為何落得如此下場？

首先，來回顧一下三個好萊塢頂尖特效工作室的光輝和沒落史

Digital Domain

曾經是好萊塢第二大動畫特效公司，在世界各地包括中國均有分公司。1992年，著名大導演詹姆斯·卡梅隆、其御用特效師 Stan Winston，加上盧卡斯光影魔幻工業的初期主管 Scott Ross 一起創立，公司成立後總共為一百多部電影製作了特效。你看過的好萊塢大片，幾乎都有 Digital Domain 的參與，其中耳熟能詳的有《鐵達尼號》、《第五元素》、《班傑明的奇幻旅程》、《神鬼奇航》、《變形金剛》、《鋼鐵人系列》、《玩命關頭 7》。

2006年，Digital Domain 被 Wyndcrest Holdings 基金收購。2012 年 9 月，宣告破產欠債 3500 萬美元，最終以 3000 萬美元的價格拍賣給北京小馬奔騰集團 70%股權，和印度 Reliance 集團 30%股權。隨後 2013 年小馬奔騰又以 5000 萬美元價格轉手把 70% 股權賣給了香港上市公司奧亮集團。奧亮集團搖身更名為 Digital Domain 集團，曾經的全球第二大的動畫特效公司名存實亡。

Pacific Data Images （PDI）

成立於 1980 年，以 3D 動畫特效在好萊塢出名。《斷箭》、《蝙蝠俠 4：急凍人》、《魔鬼終結者 2》等大片 PDI 工作室都有參與。2000 年被夢工廠收購後，PDI 工作室開始潛心做原創，輝煌時期員工人數上千。最成功兩部動畫作品是《史瑞克》（奧斯卡最佳動畫片）和《馬達加斯加爆走企鵝》。2015 年 1 月，PDI 工作室被夢工廠直接解散，解雇大概 450 人。

Rhythm & Hues

於 1987 年創立，斬獲無數次奧斯卡特效獎。總部在美國洛杉磯，分別在台灣、孟買、海得拉巴、溫哥華和新加坡有分部。參與過 145 部好萊塢電影的動畫製作與特效，代表作品有《少年 Pi 的奇幻漂流》奧斯卡特效獎，《飢餓遊戲》、《X戰警》、《環遊世界八十天》、《哈利波特》、《魔戒》、《我很乖因為我要出國》奧斯卡特效獎。2013 年 2 月宣佈破產，解雇 250 名業界最好的特效動畫師。在宣佈破產後，工作室還向製片廠申請了緊急貸款，才把剩下的案子做完。

三大動畫工作室中的兩家也舉步維艱

DreamWorks Animation （夢工廠動畫）

夢工廠影業母公司 2000 年併購了 PDI 工作室成立，2004 年從夢工廠影業中分拆上市，成為獨立動畫工作室，代表作品有《功夫熊貓》和《馴龍高手》，總共獲得 3 個奧斯卡最佳動畫獎，22 個艾美獎。

然而，負責發行的夢工廠影業 2006 年被賣給了派拉蒙，之後夢工廠動畫的所有電影發行不再掌握自己手中，需要依靠好萊塢六大媒體集團，內容製作的風險進一步提高。

2010 年開始，迪士尼開始包辦夢工廠出品動畫的發行和市場推廣，2014 年遇上財政危機，曾試圖以 34 億美元的價格賣給軟銀，之後也和孩之寶討論過合併成為一家新的公司，但都以失敗告終。最終，夢工廠動畫不得不以 1.85 億美元，出售其總部的所有地產，然後售後回租方式緩解資金壓力，避免破產。

Blue Sky Studios（藍天工作室）

1987 年，Chris Wedge 創建了藍天工作室（Blue Sky Studios），初期以電影特效動畫為主。以其專利的獨門光線追蹤技術 CGI studio 軟體應用於製作，在業內口碑極高。當年的經典電影都有藍天工作室的參與，比如《鬥陣俱樂部》、《異形4》、《鐵達尼號》、《彗星撞地球》、《刀鋒戰士》、《X 檔案》等等。

1997 年，藍天工作室被福斯旗下的一個特效公司收購後，終於有機會開展原創製作，1998 年推出《兔子邦尼》，一舉榮獲第 71 屆奧斯卡最佳動畫短片獎。1999 年，特效產業陷入低谷，福斯決定退出產業。所以 2000 年藍天差點被母公司被賣給Rhythm & Hues。卻因其低成本高票房的《冰原歷險記》、《里約大冒險》等作品讓母公司回心轉意，不僅不賣了，還大力支持他們的動畫發行。不過 2013 年創始人Chris Wedge 也暫時離開工作室去拍真人電影了。

為什麼產出過這麼多成功作品的動畫製作公司，卻都逃不過淒慘命運呢？

拋開本來由六大影業成立的工作室不說，所有獨立特效/動畫工作室在巔峰之後不外乎三個下場：破產、倒閉、被收購。翻來覆去，看動畫製作從輝煌到沒落的歷史不斷重演，你會發現，不論是特效還是動畫製作，只有像光影魔幻工業和皮克斯那樣，做到全球產業第一，才能算得上成功並且達到穩定。整個產業只有這兩個第一的公司還算活得不錯。但是特效第一的光影魔幻工業和動畫製作的第一的皮克斯，現在也仍然緊緊地抱著迪士尼爸爸的大腿。2013 年皮克斯還是免不了裁員幾百人。

1、傳統動畫工作室的固有商業模式很難持續

2003-2013 年，好萊塢有 21 家動畫/特效工作室申請破產。連同很多類似公司要麼瀕臨破產，欠債累累，只能等待被收購。這主要和動畫製作工作室的商業模式難以持續有關。

動畫/特效製作一直都是以接單的形式來營運，動畫製作是一個勞動密集型（Labor-Intensive）的技術工作，其中的技術和經驗往往來自大量的工作件數，件數越多人越多。每個項目需要大量的人工操作每一幀動畫，並非用電腦或者任何其他高科技固定成本一次性替代的。

這個商業模式從基因上和其他製造業的工廠很像，優秀的工作室會因為不停地接單而不斷擴大規模。當工作室規模變大之後，檔期變成了最重要的環節。像工廠一樣，滿載養人，只要有一到兩個月空檔期就面臨資金斷鏈的危險。

動畫製作的接單模式和製造業工廠一模一樣，所有其他的因素卻不會跟製造業一樣可控制並且一目瞭然。但是不同於製造業工廠的是，雖然好萊塢動漫產業一直在往工業化的方向走，動畫和特效仍然是有一定創意成分。而不是可以完全通過樣板來大規模複製的衣服、鞋子、或者茶杯。雖然某種程度上是流程化操作，但一定程度上又需要動畫師創造性地去表現，因此難以像普通製造業那樣規模化複製生產。

同時，動畫製作在影視產業也是價值鏈條最低端，通常不按照工作時間來收費，而是按照具體案子完成指標，通常會給製作方帶來極大的時間成本和人力成本風險。例如在好萊塢特效和動畫產業內，競標方式只有一種，叫做固定競標（fixed bid），即不論競標後發生什麼改變，必須在預算內完成指定專案。好萊塢特效的常見價格是一千萬美金五百個鏡頭，按照鏡頭數量付費，而不是完成專案所花費的時間。甲乙雙方固有的矛盾，導致甲方會盡量要求多的工作量，工作室需要承擔附加的人力成本，盈利很難保證。

2、產業門檻越來越低，各國政府開始補貼，競爭白熱化

隨著手繪 2D 動畫一步一步被 CG 製作方式替代，CG 技術也日漸升級，且價格也在直線下降。工業化生產的趨勢把產業逐步標準化，動畫/特效的門檻不斷降低。全球各個國家政府加大動畫產業補貼，從加拿大的稅務福利到亞洲各個國家的製作工作室補貼，催生了全球一大批工作室。韓國、中國、印度的廉價製作勞動力逐漸成為競爭優勢，全世界的動畫/特效公司都在搶好萊塢六大傳媒集團的單。六大雖然旗下有自己的製作公司，但是大部分的特效和動畫是開放給全球的動畫製作工作室競標。

對於六大來說，特效和動畫製作是一個高度可替代環節，不構成內容的壁壘，這也是為什麼他們的重點一直都放在：IP 開發、行銷和衍生規劃上。六大傳媒集團佔有全球動畫產業 80% 以上的市場，話語權和籌碼大，同時動畫製作產業競爭激烈，供大於求構成買方市場，導致很多工作室不得不虧本接單。

因為上文提到的固定競標（Fixed Bid）模式，所有工作室的工資都需要自行承擔，並且工作室如果拖延交貨期限，會有很重的罰款。85 屆奧斯卡頒獎典禮上，賽思麥克法蘭說，大家都知道贏一個奧斯卡獎就可以讓你這輩子都不用愁了。巧的是，上面提到的 Rhythm & Hues，在因《少年 Pi》拿到奧斯卡特效獎的前一周宣告破產。並且公司在 92 年已經因為《我很乖因為我要出國》這部作品已經得過一次奧斯卡特效獎。兩個奧斯卡大獎卻沒有讓公司逃離破產的命運。

商業模式的根本缺陷，再加上國內外產業競爭激烈，讓一家家動畫製作工作室都在瀕臨解散的邊緣。

3、燒錢進入高品質原創的跑道，也難以保證工作室模式的可持續性

一般的工作室由某個項目而生，工作室進入生產模式後，需要一直不間斷生產才能延續下去，類似工廠檔期的問題。創意前期開發需要花很多時間，這段時間一般來說動畫製作團隊的中期和後期製作流程都尚未啓動。在這一段空檔期間，大部分的動畫師便沒有在產生價值。在無法加速原創前期開發的情況下，只有一個選擇，繼續接外部的製作訂單。在競爭激烈的市場環境下，外部訂單會完全主導公司動畫師的排程以及工作機會。小的訂單沒有辦法養活工作室，大的訂單意味著影響原創進度。

是不是做原創就可以逃離這個命運？實則不然。原創固然是每個藝術家的夢，商業上來說也是只有掌握了內容產業的頂端創意才有可能實現整個產業鏈的變現，但是製作本身卻一直是原創的負擔。

著名的日本國寶級動畫公司吉卜力工作室（Studio Ghibli）應該是獨立原創工作室的最典型代表之一，也是原創和製作很難共存的代表案例。由宮崎駿、高畑勳以及鈴木敏夫成立於 1985 年，代表作《神隱少女》（奧斯卡最佳動畫影片）、《天空之城》（奧斯卡最佳音樂），其他作品《龍貓》、《螢火蟲之墓》也是家喻戶曉。宮老自己說過，「吉卜力的存在是對每個參與人未來的賭博」。

圈內有個俗話，任何一部電影失利工作室就會即刻倒閉。吉卜力的每一步電影都是一幀一幀在完美主義的宮老監督下手繪的，勞動成本比日本其他動畫工作室都要高。所以雖然宮崎駿的電影一次又一次地創立日本票房新高並且獲得奧斯卡獎項，工作室的可持續性卻還是完全依存於下一步電影是否成功，而且沒有電影推出的年份完全靠老本養著。29 年來工作室一直存活了下來已然是宮老和高畑創造的奇跡。

2014，在宮崎駿決定正式退休之後，吉卜力工作室宣佈停止動畫生產。宮老之前幾次宣佈退休都又因為工作室實在無法運轉下去又重新出山。但是這一次的正式隱退，工作室又後繼無人，命運可能凶多吉少。2D 動畫無法批量複製工業化，龐大的製作人力，即使最強的創意大師也很難憑一己之力保證公司的長期良性發展。

結論

1、原創和製作很難共存，分離獨立營運更利於發展

說到成功案例就必須說好萊塢一個神一般的存在，喬治·盧卡斯。拋開《星戰三部曲》的非人類宇宙觀，他對於電影產業的理解也是超前人的。1971年，盧卡斯影業開始開發自己的原創內容，1975 年他為了《星戰》第一部成立了光影魔幻工業特效公司（Industrial Light & Magic）和天行者音效公司（Skywalker）。漸漸地，盧卡斯影業發展成了一個把握原創、分離製作的王國，有自己的動畫、遊戲、衍生等子公司。40 年前，盧卡斯就意識到每個環節都應是獨立營運、自負盈虧，這樣才最符合商業邏輯。

光影魔幻工業是全球最大最知名動畫公司，實至名歸是特效領域的第一。像其他工作室一樣，它由單一電影星戰而生卻從 1975 年開始沒有停止瘋狂的接單模式。已經為多達 300 多部影片提供了視覺特效製作服務，奧斯卡特效獎拿到手軟的神一樣的存在著。作為盧卡斯影業旗下的子公司，自家影片不說，業內幾乎知名的大片有一半都是他們家參與製作的《神鬼奇航》、《變形金剛》、《哈利波特》等不勝枚舉，業界影響力無人出其左右。

2012 年，迪士尼斥資 40 億美金收購盧卡斯影業，比起之前的破產倒閉被廉價收購的工作室來說，待遇有很大不同。但是光影魔幻工業工作室究竟佔有 40 億中的多少？可以斷言，這 40 億大部分花在盧卡斯影業的版權上，因為一部星戰的電影票房和周邊收益就是幾十億。這個世界第一的幾千人的動畫特效工作室算算應該也值不了太多。

賈伯斯做出了蘋果，但他也沒有選擇養著富士康。賈伯斯也創造了皮克斯，但他選擇了賣給迪士尼。

2、動畫製作的進一步細分可能是趨勢

大的工作室養的人太多，每個大的工作室倒閉後都有一堆老員工們成立的小工作室誕生，分工更加專業。隨著電腦動畫技術成為好萊塢的主流，流程化的分工也越來越容易，從建模材質、燈光渲染、特效合成、後期處理、剪輯編輯等各種更加專業且靈活的小工作室可能是未來的發展趨勢，各種細分的專業性會越來越強，這樣任何一個小公司的業務困難都不會導致整個影片的延期或者產業的動蕩。短小精幹也更符合網際網路時代共享和分工的精神。

當然產業的分工越來越細以後，製片管理的要求也越來越專業，製片管理團隊需要協調的部門也更加多元。

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(Photo Credit: hobvias sudoneighm)

關注使用者經驗相關資源的 uxdesign.cc 回顧了 2015 年的 UX 設計，並展望 2016 的趨勢，列出了 10 點，包含趨勢、工具、案例的使用者經驗分析與分享，就讓我們一起來看看這兩年 UX 的變化吧。

1. 我們對介面的崇拜來到盡頭

2015 年， 很多人終於把 UX 正式列為履歷上的技能，但還是得花很多時間動手修圖製作界面，而這樣的日子快要結束了。當然不是說 UI 會消失，但是隨著時間過去，UX 設計師漸漸不再將重心放在 UI 上了，以下是各地設計師們提出的原因。

大家看起來都一樣

現在的瀏覽器和作業系統，都已經建立了一套成熟的視覺語言及互動模式，再加上在愈來愈受歡迎的平面化設計，讓每樣東西看起都很像。

互動模式健全

如果你要設計新的門把，不必重新設計齒輪，而且只要有兩三種不同類型的門把，大概就足以應付各種用途。為了創新而創新，可能只是自找麻煩，而且長期來說可能會造成很多使用上的問題。重點是，新的設計想幫使用者解決什麼需求？設計師開始注意到對使用者最重要的是：用熟悉又方便的方法，完成一件事。

App 不再是終點

App 現在不再是使用者的最後一站，它將原始資料轉化成可以使用、互動的資訊。現在使用者打開 app 看天氣的次數愈來愈少了，對使用者最有用的方式，是在下雨前 15 分鐘跳出提醒。就像 iOS 的通知中心、 Android 的 Google Now 即時資訊，都能從通知畫面直接讓使用者進行下一步行動，未來使用者接觸到 UI 的機會也愈來愈低。

新的互動方式不再需要新開視窗

人工智慧在 2016 年愈來愈受歡迎，像 Facebook M 這種更聰明的演算法，只要在 Messenger app 下指令，它就會幫你處理，第三方服務不用透過自己的介面，就能替使用者完成任務。當然對話背後的邏輯和腳本還是要有人設計，不過未來的「介面」可能不再是介面了。

(Photo Credit: Andreas Kambanis )

2. 尋覓對的原型設計工具

世界上的設計師在幾年前開始了解，打造數位產品時原型很重要。傳統開發使用的靜態版面無法滿足設計師的需求，原型設計工具便開始成為不可或缺的一部份，讓設計師可以記錄同一版面的不同狀態，像是動畫、轉場、互動細節，這些都很難用靜態文件記錄。

相對的，很多公司注意到這樣的趨勢，每週都會推出各種原型設計工具，InVision, Marvel, Principle, Atomic, Sketch, Axure, Adobe Comet，等等，他們試著用不同的角度來解決一樣的問題，目前也沒有哪樣產品具絕對優勢。

未來的走向如何？原型設計工具如雨後春筍冒出，我們又願意花多少時間去學習每一樣產品的邏輯？這樣下去設計工具會變得比設計師還多，這個產業將無法規模化。

希望 2016 年會出現一款原型設計工具，讓設計師能更快完成工作，或著更進一步，除了框線和原型以外，還能出現兼顧其他 UX 設計工作的工具。

(Photo credit: Robert Anthony Provost)

3. 考慮時機和時間

不久之前，每個團隊內必備一位資訊工程師，來處理網站或 app 上複雜的資訊，數位設計師常常在對抗擁擠的版面，因為資訊實在太多了，每樣資訊都很重要，又希望使用者能通通看得到。

為了讓使用者第一時間就能找到想要的資訊，現在我們開始依據時間來設計，從「任何時候都能呈現所有資訊」，變成「在對的時間提供對的資訊」，例如：

1. 在呼叫 Uber 前先設定上車地點。
2. 等車的時候可以看到預計抵達時間等相關資訊。
3. 一下車便收到評價提醒。

人們想要一次處理一件事，而且要一步一步來，而非一次跳出一堆選項要你填。隨著各種裝置和感應器進步，2016 的使用者經驗應該會更線性，使用者已經習慣了簡潔又方便的線性體驗，設計師的工作也將更專注於時間或空間上的某一點，網站導覽也變得又高又窄，設計將超越影像和畫面，而圍繞在使用流程上。

對互動設計師來說，2016 將非常精彩。

(Photo Credit: Juhan Sonin)

4. 使用者經驗扮演的角色

UX 設計師終於在各大公司組織中佔有一席之地，2015 年使用者經驗成為必備，愈來愈多 UX 設計師有權力管理整個產品的使用者經驗。

但是 UX 設計師的角色定位也愈來愈有爭議，因為每個環節都會影響使用者經驗，所以就出現 UX 工程師、UX 架構師、UX 前端工程師，使用者經驗的概念變得無所不在，未來甚至可能不會再強調 UX。

那如果人人都要負責使用者經驗，UX 設計要做什麼？身為UX 設計師未來最大的任務，就是讓團隊裡從產品經理到客服，都能瞭解他們在使用者經驗上扮演什麼角色，需要做哪些事，UX 專業會更偏向協調同事工作的關鍵角色。

另一方面，揭開 UX 神秘的面紗後，UX 設計師就能聚焦於更專業的領域，像是內容策略、使用者經驗研究、易用性、還有互動設計等。

(Photo Credit: Mike Licht)

5. 公司就像新一代部落客

以前看到關於 UX 的有趣文章都來自該領域的專家，現在你點下連結，文章作者卻是 InVision、UXPin、Adobe 等知名公司。

2015 年流傳最廣的文章多是來自企業的部落格。

這當然是好事，表示企業已經開始正視使用者經驗，大企業發表的文章也為使用者經驗領域帶來更多人氣，UX 設計師的行情也會更好。

既然使用者經驗是由許多人共同營造而成，不是獨立作業，公司的角色則貫徹整個產品生產過程，所以由公司層面來談論比一個人講解更全面。

不過缺點就是，公司寫這些文章不是作慈善，他們要點擊率、SEO，他們要成為使用者經驗、設計和製作原型方面的意見領袖。為了衝流量，結果就是文章內充滿了關鍵字、廣告連結還有騙點閱率的標題。

所以 2016 年請謹記：每次你點進那種文章，要注意他們是不是在推銷什麼東西，推銷不一定是壞事，但你必須有所警覺，而進一步的問題就是，新的一年還有沒有作者願意投入時間和精力，撰寫更公正的使用者經驗文章？

(Photo Credit: Yuya Saito)

6. 內容策略取代資訊架構

10 年前的公司都一定會建立官方網站，裡面塞滿各種相關內容，找個合理的方式整理起來。而現在一間公司都有好幾個網站、微網站、行動版 app、社群頁面、部落格、影片頻道、內網、Slack 群組等，愈來愈多。

這些平台每天都要更新資訊，就必須要有專人管理這些資訊該如何發布、在哪裡發布，並講這些規劃成更大的內容策略。

這不是新鮮事，但 2015 年，內容策略在產品設計中的合作規模，明顯變得更大了。

(Photo Credit:Bryan Allison)

7. 「人」才是趨勢核心

2015 年許多智慧手錶面世，但它們要解決的問題到底是什麼？我們要的不是帶著一堆東西跑來跑去，而是要讓我們正在用的東西更智慧。智慧手錶在小小的空間裡塞進太多功能，犧牲易用性換來新奇感。我們應該要設計對使用者有意義的東西，解決他們的需求，就像 Nest 或 Google OnHub 一樣，利用人們早就在使用的物品，來解決他們碰到的問題，而非強迫他們改變使用者行為，逼他們把最新硬體吞下去。

2015 年物聯網大熱門，但經過一波熱潮後，產業開始了解，人們無法接受文化和個人行為改變得太快，而對於這種變化速度的掌握，可望成為推行新產品的助力。

與其做一堆能連網的小玩意，不如先讓大家早就在使用的物品變得更智慧。

（Photo Credit: Slack）

8. Slack 讓我們重新學會交流

2015 年，我們見證擁有優秀 UX 的 Slack 崛起，世界各地的設計師也聚集在 Slack 上的各種頻道討論易用性、工作，或是單純閒聊。

線上的討論早就存有各種形式，從電子報、臉書，到 LinkedIn，不過 Slack 有些特別的元素，讓它不只是一時的流行現象：

• Channels 幫你過濾掉不重要的雜訊，讓你可以選擇要加入哪些對話。
• 即時訊息讓社群成員形成了新的溝通機制，比如說邀請大人物來舉辦大哉問（Ask Me Anything）。
• 因為 Slack 一開始就是設計在工作上使用，所以內部的使用者行為都和專業相關，除了一些 GIF 動圖以外，沒有其他的干擾因素。

雖然不知道 Slack 的熱潮還能持多久，不過 UX 社群的討論還是要靠設計師們來實踐，明年多追蹤一些相關討論 channel 吧。

(Photo Credit: gdsteam)

9. 回歸使用者需求

要設計成功的數位產品，最大的挑戰在於掌握使用者的情境、慾望和需求。以技術觀點來看，現在要添加新功能並不難，但若未經過適當的研究，可能就會弄錯使用者真正在乎的重點。

萬一沒有處理好，這將會傷害公司的業績和品牌觀感。

既然現在 UX 設計不再將重心放在繪圖，不如就讓我們利用這個機會，回頭看看被長期忽略的使用者研究方法。畢竟你為產品改了半天的設計，結果使用者卻不領情，也沒解決到真正的問題，那就是白費功夫了。

希望新一代的使用者測試工具能像原型設計工具一樣進步，讓研究方法更易用，並且和設計過程深入整合，這樣不論公司規模和預算多少，都能有像樣的使用者研究資訊可用。

相信 2016 年設計重點將從視覺回歸到人身上。

(Photo Credit:Jodi Mullen)

10. 2015 年度推薦使用者經驗案例

最後一點其實並非預測，不過看完以上的使用者經驗趨勢，也該回顧一下去年的精采案例，作為新一年的設計養分，以下是 uxdesign.cc 推薦的優良案例，大家也看看能不能從中看出今年的設計趨勢吧。

年度最佳專案
The United States design standards

年度最佳產品
Uber, for the tailor-made ux for different markets

年度最佳作品集
Samuel Medvedowsky

年度最佳推特
“Two roads diverged in a wood, and I — I did A/B testing to see which one had higher ad clickthroughs. And that has made all the difference.” (Dan Saffer)

年度最佳關鍵字
Machine Learning, the new Artificial Intelligence

點擊數最高的連結
Why are Apple's products so confusing?, by Don Norman

年度最佳影像
Organizational Charts for Tech Companies, via @gaitha

年度最佳部落格
A list apart, for its consistency and high-level quality standards

年度最佳工具
Lookback.io

年度最佳演說
Leah Buley: The Modern UX Organization

年度最佳書籍
Intertwingled, by Peter Morville

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（照片授權：路透社）

編者按：這篇文章是李開復在極客創新大會上的言論，主要探討了網路精神對我們的影響，創新工場的投資邏輯，也談到了自己看好的創業領域。本文來自創新工場投稿於36氪。

張鵬：這六年來，您觀察到我們談的極客(Geek)這個概念在中國有什麼變化？

李開復： 原來大家認為極客是做計算機出身的、編程人員、工程師型的、宅男型的，但是過去六年這個詞在你們的努力下一定程度有很大的變化，我們投資的案子不見得是工程師，他們是一批相信科技的力量、相信應該更透明、相信年輕人的力量、相信自由的力量的人，這批人願意冒險，相信未來會不一樣，會更好。所以我覺得擁有這 樣一種理想的人都可以稱為 「極客」，早上的就是個老極客，過去的老闆沒有變成大富豪，沒有只會出風頭和土豪，他那麼熱愛技術。中國有這樣的轉變我們很欣慰，還有很多投資的領域不一 定是工程師出身，有些傳統行業的、服務業的都有極客精神，所以非常感動改變整個中國。

張鵬：當年我們談網路的時候好像網路是個小的行業，極客是個小的人群，極客變成了個精神。

李開復： 網路當時是一種技術，我們是從事網路行業的，現在網路也接觸了整個社會，過去網路只在做一些工具型的產品或者 APP，但是現在我們看到網路將介入每一個硬體、每一種服務，介入衣、食、住、行、吃、喝、玩、樂、金融，所有領域都跟網路連接在一起，有極客精神的 人在經過網路一起做有意義的事情。

張鵬：開復老師，我現在想回到當年的時 刻，當年微博的崛起是個大時代，幾乎幾個月時間裡面發現整個社會的環境和大潮流就形成了。這個東西其實有的時候是創業者們必須要能識別的東西，當年在微博 時代不管您個人還是創新工廠都準確的抓住這個潮流，什麼東西讓您看到這個潮流的誕生？是怎麼產生這個過程？

李開復：在 09年、2010年 我們做過一篇演講，對行動網路的預測，這裡我不多講細節，今天大家看起來覺得可能是很普通的事情，但是當時那些預測相當準確。為什麼我們能夠預測一些事情？預測未來沒有很困難，有幾個原因：

第一個，歷史在不斷重複自己，PC 時代發生的事情可以延伸到手機時代，這是 PC 時代的 123，我們認為它在手機時代也會 123，所以確實是這麼發生的，所以歷史確實會重複的。

第 二個，比較確定的是美國是引領世界的，大家為中國創新自豪，在座有很多很棒的中國公司崛起，但是矽谷的創新精神是世界第一的，我們要多研究矽谷，所以創新工場作為第一個 VC，在美國有比較大的團隊，是為了徹底瞭解美國人的創新精神，和他們最新想的還沒有上媒體的突破式的想法。

第三個，我們要相信科技的力量，很多人說 「今天 BAT 壟斷了，都沒有什麼希望了」，但是我們看一下歷史，不要只看過去 5 年，看 10年、20年 就會發現科技的力量比任何一個公司的壟斷來得大。曾經有三大門戶，今天有 BAT，但是新的科技會給極客們、創業者們帶來更大的機會。抱著這種精神深入研究每個行業、每個技術，我相信預測未來並不是那麼困難。

還有一點，今早上提到一句話是 「最好預測未來的方法是創造未來」，所以很棒的預言者是捲起袖子動手，經過自己的執行力來瞭解科技、產品和用戶，這樣比預言家更有價值和意義。

張鵬： 您提到的趨勢包括技術的力量，這次大會裡大家談論比較多的，而且感受到中國即將火熱的很多技術的概念，比如 VR，包括人工智慧，包括人工智慧結合的機器人，像自動駕駛也算是現在很熱的概念，因為新造車運動也跟這個相關。我想聽聽，從您的角度來看這些大家炒得很熱的技術是不是我們創業者應該關注的方向？

李開復：我對於機器學習、深度學習、所謂的人工智慧是非常的看好，認為引爆點已經來到，因為大數據已經形成，而且演算法經過多年的累積和迭代已經相當的成熟。我認為 VR 長期來講可以改變世界，而且很多年輕人已經活在虛擬世界裡面，我們真實世界已經是一種補充，所以必然性應該是毫無疑問。但是對技術障礙在短期兩三年內會不會有突破，可能會碰到阻礙和挑戰，但是長期非常看好。

張鵬：機器人和自動駕駛還是？

李開復： 機器人我也是長期非常看好，短期我看好的更多是工業型的應用。因為這個領域它的成本還有技術的細節、消費者的期望值和心態可能需要嘗試突破迭代，可能工業的環境用它去做一個工業的製造或者倉庫的搬運，像亞馬遜那類的應用能夠非常好的讓產品迭代做得更好。讓這些有錢的大公司們作為第一批，當這些技術被磨練夠以後就可以進入家庭，所以我是長期看好。但長期是兩年半還是五年，這不太確定，這個蠻難預測的。但是可能大家特別期待的家庭機器人幫你做菜、燒飯、掃地可能還要再等一段時間，因為消費者的期望值是相當高的。

還有自動駕駛，我表達一個特殊的觀點，我比較看好中國。不是說技術領先美國，毫無疑問 美國是領先中國的，但是中國在快速的超趕，因為有這麼多大數據、這麼多工程師，技術領域中國在快速成長。但是有一個和科技無關的重點，就是美國有強大的法律律師維權系統，所以自動駕駛它可以救 10 萬個人，但是可能有 1 萬個人因為它喪生，我這個數字可能不是科學的，是大約的估測。對人類是好的事情，但是在這個體系裡面救的 10 萬個人不會來感謝你，但是喪生的 1 萬個人會把你告到死、告到破產。

尤其像 Google 這樣的公司，它有這麼大的資產，它不能說服自己推自動駕駛，比如死 50 個人、70 個人，每一個法律訴訟都看到它銀行帳戶有這麼多錢，它很難決定怎麼突破這個法律問題。中國在這方面有不同的法律系統，可以看到整體來說這個對中國或者對世界是件好事情，是會救更多的人，遠遠超過它傷害的人。也許我們可以找個特別的方式來做突破。所以可能因為法律運行機制，美國在這方面執行力有所欠缺。我們 非常希望看到這方面的技術。

對其他的技術，根據我多年累積的經驗再分享兩個事情，第一個事情是比爾蓋茲說：「我們對一些新的技術在 2年太樂觀，但是 5年會太悲觀」，比如說我們大家都講物聯網、IOT，但是實際上有很多標準的問題也許 2年 無法突破。

剛才我講的例子，VR 也可能有這樣的問題，但是長期會改變這個事情。第二個方面，創業一定有自然的方向走，不要去教育用戶，我們可能都幻想作為 VR 或者 AR，或者幻想出一些非常奇奇怪怪的應用，但是每一個技術都有它自然天然的應用，不需要教育市場的，所以創業不要讓自己的人生變得那麼痛苦，去做自然的事 情，比如 VR 適合做什麼？肯定是娛樂；比如機器學習適合做什麼？肯定是廣告、金融、保險、銀行、券商嘛，這些一定是最容易去追隨的；機器人，工業嘛，能夠取代勞動力、 工人、保全，大老闆們買個機器人一年5 萬塊錢，值得不值得用它增加或者替代我已有的勞動力。

所以每個領域裡面，作為創業者我們都應該想它自然的對象是誰，不要拍腦袋或者理想得太大了。如果用這 個心態來做的話是有希望的，比如今天獲獎的那個是家用機器人，它也是，但是切入非常強烈的需求，是對老人的關懷和老人遠端影音應用，還有對孩子的關懷， 照顧你 BABY 的需求。所以你要有個強的剛需，這麼走的話就會非常順，不需要教育市場。

張鵬：您說的是順勢而為，技術要在對應節點釋放力量，不是讓創業者一個人翹起一個星球，這個比較難。您這麼多年見到這麼多創業者，接觸過很多成功的人，也接觸過失敗的創業者。六年過來，您對創業者應該有什麼氣質這件事怎麼看？

李開復：要把氣質和能力分開，能力是對產業的深度理解、執行力和專注的能力，這些特別重要。我覺得氣質就是像極客精神，對自由、創新、透明的追尋，對改變世界的渴望，對困難和未知的不擔心，還有對理想的追尋，對改變世界的渴望，這些是我們想看到的氣質。

張鵬：能力在這個時代的要求和六年前有什麼變化嗎？

李開復： 創業者肯定要有這樣的精神，但是能力來說可能更多元化。六年前我們往往認為一個很強的產品經理 + 一個技術人就夠了，但是那個是做一個很大的 APP 夠了，慢慢隨著滾動可以做更好的設計、商業應用。但是現在創業大部分機會尤其讓我們振奮的機會可能不見得只有 APP，需要很多專業的人員。比如小魚在家有特別懂視訊會議的人，比如我們投資的很多其他公司，比如我們投資的商務的 O2O 的公司，我們投資了一家裝飾公司，它對裝修要特別懂。

所以我們希望尋找有極客精神傳統行業的專家，讓他們主導創業。或者有極客精神的產品的 人和懂得其他行業的，兩者結合會更好。網路所做的不僅是技術或者 APP，它所接觸到的是各方面的專業知識和應用，所以對垂直行業不是二十三、五歲的產品經理能夠有這種行業的認知和人脈的。

張鵬：當年創新工場剛剛創立時候是很強的孵化機制，我記得有一張圖，還有六個學生，這是當年創新工場孵化過的學生。這幾年創新工場也有變化，這種變化的原因是什麼？路徑是什麼？

李開復： 我們挺自豪的，這是我們校園招聘的海報，當年我們覺得找一個極客精神的創業者挺難的，還不如去找剛畢業的學生自己孵化。這是我們找到比較早的前六個，有三個是剛畢業的，三個是兩年經驗的，今天有五個已經是挺知名的 CEO 了，而且都是我們投資的。

所以表示我們當時孵化模式並沒有錯誤，也沒有走偏，挑得人還是很牛的。但是整個環境變了，現在連續性創業者、有經驗的創業者越來 越多，所以我們創新工場投資偏於 A 輪、B 輪投資，我們大部分錢偏重在這些連續性的創業者，相對大體量的有經驗的。我們所管理的錢越來越多也投在大專案裡。但這絲毫不代表我們放棄對年輕創業者的愛護和培訓，所以我們同時在做群英會，拉進徐小平等，大家有興趣的話一定要到網站身去申請。

我是導師之一。我們非常願意找到這種有極客初心的 創業者，如果時間不夠我們就做批量的工藝輔導和幫助，我們希望同時做好標準，A 輪左右投資人 VC 的工作，大家有專案也可以投給我們，另外我們也看到這些 A 輪的創業者越來越多趨向多元化、有傳統經驗、連續性創業者，尤其是那些高估值的越來越多是這樣，但是我們也非常願意幫助第一次創業的朋友們。

張鵬：其實創新工場的投資輪次不只是在 A 輪，因為有更大的資金量，有可能一追到底。

李開復： 對，我們這次募資即將結束以後差不多有將近 80 億人民幣（約台幣400億）的基金，有投了一個案子上億的案子，有一些也是接近 IPO 的，比如美折是非常賺錢的公司，我們能夠有幸介入。但是我們的模式不是任何階段都投，我們認為資本結構從過去按照輪次，到現在發生了一些變化，除了有美元 之外，還要與二級市場對接，這樣能夠更快達成產業加速。另外，由於沒有太多人民幣輪次的存在，我們希望把自己做成對某些行業和產業能夠整輪理解。對特別棒 的案子無論是天使、A 輪、B 輪、C 輪、快要上市的，我們認為自己很懂就投進去。我們自我定位是希望成為我們投資的領域裡面最懂行業、最懂產品、最懂技術的專家，那些希望我們投資的，不論輪 次，都可以來找我們。

張鵬：工場我們最早理解是在行動網路浪潮裡面投了很多位置鮮明的企業，那時候感覺工場好像傾向於行動網路，包括工具型的、平台型的是工場非常關注的。最近兩年投了很多跟文化創意領域相關的，這個變化挺有意思的，您講講為什麼會有這樣的變化，為什麼文化創意領域工場這麼看中？

李開復： 網路精神接觸到什麼領域就會改變什麼領域，六年前接觸到行動領域，所以手機被它顛覆。這個是老的演講稿，是第一次融資時候，左邊是我們跟老外融資時候用 的，他問內部孵化到底是什麼東西，我們就拍腦袋出了一堆投資，左邊是我們投資的，右邊是成功的公司，這是我們的歷史回顧，是拍腦袋拍出來的。

回答你這個問題，網路接觸到什麼行業，它就可能改變、顛覆這個行業，所以行動網路工具型手機行業的改變已經發生、已經成熟。那麼內容行業是我們認為在現在這個階段是最好的行業，廣告主也開始轉移過來了。

再 下一步是我們認為年輕九零、九五後這些成長在行動網路時代的人，每天的日子過在虛擬世界的人開始用這些最新的內容和產品，所以暴走漫畫等這些有年輕的力量 進來。再下來是廣告主和贊助會從傳統通路走進網路通路，比如奇葩說一年是好幾億的廣告收入，這種節目會越來越多。

再往下走，廣告只是冰山一角，我們認為 收入模式可以採取各種不同虛擬商品的模式，比如我們投資的 SNH48 可能是女子偶像團體，但實際上它是巨大的虛擬遊戲，上面有貨幣等等東西。這些是在內容行業會帶來特別大的顛覆，而且它會產生特別大的價值，它和電子商務 O2O 不一樣的是它全部是虛擬的，所以整個東西跑得會更快，我們現在特別看好這個領域。

但這不是我們唯一看好的領域，我們還在不斷研究網路還會哪些領域，比如 O2O 衣食住行吃喝玩樂已經發生了，我們還在尋找有哪些點，比如基於網路的教育，還有基於網路和行動端的企業級應用也是很大的機會，還有基於網路的 B2B，包括交易的。大家看到的內容很多，每個人每天在上網看奇葩說等，但那只是我們六個領域其中之一，我們在不斷研究網路改變顛覆哪些領域，這些領域就是我們要深度介入，從天使輪一直投到它上市為止的。

張鵬：知乎上有問題說：「2015年 合併、併購非常頻繁，回顧這一年，您如何總結這一年的變化？是不是資本寒冬來了？」 開復老師怎麼看這個問題？

李開復： 創業融資的難度肯定比一年前半年前難度大很多倍，如果從這個意義我們可以認為資本寒冬到來了，但是我喜歡用另外一個角度看它，今天中國網路有七八億用戶在上面，每天用全世界最高的頻率來使用手機。國內經過過去的砸錢，甚至有些泡沫產生，造成用戶裡有 3.5 億左右能夠直接支付，超越美國人民網上支付的使用，各大城市的人都用手機達到生活方式。剛才看到那麼多 VR、機器人技術的成熟，所以從市場、科技成熟度和網路改變各行業的角度，從來沒有看到比現在更樂觀的時代，所以我覺得現在的創業應該是更美好的。

但是如果你抱著是我怎麼樣搞一個商業計劃忽悠投資人的錢，這個就不要做了。但是如果你抱著極客精神去捕捉市場的機會、去捕捉科技的成長，沒有比這個時候更好的去創業。

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