(photo by Heisenberg Media)

本文來自於 stateofstartups.firstround.com《Complete Survey Results》，36氪翻譯

在 2015 年進行創業是怎樣一種體驗?如何將這些創業經驗分享給別人呢？

為了探究創始人的想法和做法，他們的興奮點是什麼，他們對哪些事情比較擔憂，他們如何看待市場，以及在未來幾年內可以發生重大改變的事情， First Round Review 調查了各地有風險投資支持的創始人，收到了 500 多條回覆，自願分享他們的經驗和想法。

以下是 2015 年美國創業公司調查報告，用於分享如今進行創業的一些有價值的觀點。

1、大部分人認為融資比較困難

參與本次調查的有 500 多位創始人，關於「在接下來的一年內融資會更加容易還是更加困難？」這個問題，大家意見基本一致。發表意見的這些創始人中，其中 95% 獲得過天使輪投資， 97% 獲得過 A 輪投資， 99% 獲得過後期投資，這些創始者認為融資情況會保持原樣或者變得更加困難。 80% 的創始人認為他們在上一輪的融資過程中籌到了他們想要的資金或者比他們想像更多的資金，人們好像在期待金融環境能夠快速轉變。

2、73%的創始人認為自己處在泡沫中

近三分之一的創始人認為他們不知道自己是否處在泡沫中，其他人則認為自己身處泡沫中。有趣的是，這需要取決於公司的類型。企業公司創始人否認身處泡沫的比例是其消費品公司同行的兩倍。也就是說有兩倍的企業創始人認為他們會在下一年更加有利可圖，從總體來說，他們的想法更加樂觀。

3、沒有人打算進入 IPO 市場

大約有三分之一的創始人認為下一年會有更多的 IPO ，三分之一認為 IPO 會越來越少，另外的三分之一認為與今年持平。關於這個話題的答案並不太清晰，即使是由後期投資的公司，在這個問題上也沒法達成一致。

奇怪的是，調查發現很多有前期投資的創始者相信他們的公司會在之後的 3 年內上市，然而大部分有後期投資的創始者們則認為公司完成 IPO 需要花費 7 年多的時間。彷彿創業的時間越長，這條道路越漫長。

4、女性創業的公司更關注多樣化

44% 的女性創業公司中的性別比例為： 50/50 ，而男性創業公司中，只有 25% 的公司會達到這個比例。 87% 的女性創業公司中對增強多樣化方面的需求比較高，而男性創業公司中，只有 62% 的公司會有這方面的需求。

5、創始人認為，企業家的權力會越來越小，投資人的權力會越來越大

當被問及「在過去的幾年中，誰在談判中的權力最大？」時， 63% 的人認為企業家喜歡掌控公司， 37% 的人認為權力掌握在投資者手中。關於「在未來幾年，誰的權力會更大？」的問題上， 46% 的人認為企業家的權利會更大， 54% 的人認為投資者的權利會更大。

通過深度挖掘數據，在這個問題上性別是否會影響人們的看法呢？答案是：會。事實證明，女性認為企業家當權的可能性較小。 45% 的女性認為過去幾年中權利掌握在企業家的手中，66%的男性認為過去的權利掌握在投資者手中。

6、創始人最關心的問題是招聘合適的人才以及提高收益

儘管很多創始人都說泡沫快要破裂了，融資越來越難，但是他們最關心的問題是招聘到優秀的人才。與競爭和客戶流失相比，這是「生存還是毀滅」的話題。有趣的是，與融資或者流失客戶相比，創始人更關注創建良​​好的企業文化，讓員工快樂高效地工作。

7、合夥人關係隨著年齡的變化而變化

在 30 歲以上的創始人中， 40% 的人想單獨創業，這一點與年輕人不同。即使他們有了合夥人，他們的關係也會有所不同。他們更願意與合夥人保持更加冷靜、合作有序的關係。通過對比，有近兩倍的年齡低於 30 歲的創始人與合夥人的關係比較緊張，但是他們認為合夥人是自己的好朋友。

8、比特幣在炒作，​​自動駕駛太低調

在調查「您認為哪些科技過於誇大，哪些科技過於低調？」的問題上，創始人認為當今世界所有的事情都被誇大了——可穿戴設備和比特幣位於榜首。唯一被認為太低調的科技產品是自動駕駛。讓人感到意外的是，智慧手機已經發布8年了，但是創始人仍然將其看做最好的商機。

9、創始人害怕長期的失敗，但不害怕由短期錯誤導致的失敗

創始人的策略性考慮並不能反映他們的策略優先權。創始人關心增長停滯，但是不會重點關注用戶流失，他們更關心融資和減少資金消耗速度。他們看起來像在關注長期的資源性失敗，而不是可以導致失敗的短期情況。

10、在科技界，最讓人崇拜的領導人是 Elon Musk

調查要求創始人寫出「在目前的科技界，你最崇拜的領導人是誰?」這個問題看起來不會有統一的答案，但是在最終獲得的 611 個名字中，22%的人寫了 Elon Musk 。Jeff Bezos 以 7.5% 位居第二， Mark Zuckerberg 以 3.3% 位居第三， Larry Page 2.6% 位居第四，最受歡迎的女性領導人是 Sheryl Sandberg ，佔 0.7% 。

完整調查結果

我們選取了10 個需要強調的數據點，該調查也真正產生了很多有趣、讓人驚嘆的、不太明顯的結果。以下內容包含了公司依賴過橋貸款（Bridging loan）的頻率，以及他們為辦公空間所支付的費用，等等。我們同時也對創始人的人口結果和屬性進行了細分。

在未來的一年中，你覺得融資會變得越來越容易，還是越來越難?

在你的整個融資過程中，你最近的一輪融資花了多長時間？

與今日相比，接下來的18 個月內，科技公司的上市情況為：

在接下來的一年中，你認為針對新創公司的 M&A（Mergers and Acquisitions 企業併購）市場有何變化？

你的公司中有多少位創始人？

你的整個團隊的男女比例如何？

在接下來的一年中，對你的公司來說走向國際化有多麼重要？

在接下來的一年中，你覺得需要聘用多少人？

在你的團隊中，工程師大約佔多少比例？

在最後一輪融資中，你選擇了多少家風投公司？

如果你的公司想上市，你認為距你的 IPO 還需多長時間？

你的公司發起過過橋貸款嗎？

你如何定義你與合夥人之間的關係？

你的公司有促進多樣化方面的策略嗎？

你目前最關注哪個平台？

你的招募計劃是提前了還是推辭了？

中級工程師在你的公司的薪資是？

中級工程師在你的公司有多少股權？

在下一年，你最想招聘的人才是？

非執行類員工在你公司的任期大約是？

關於員工銷售二次股票，公司有哪些政策？

員工離職後，需要多長時間才能使用他們的期權？

公司有年度績效評估嗎？

你不得不做的最艱難的執行招聘崗位是？

公司內哪些人可以遠端辦公？

大部分員工幾點到辦公室？

公司提供免費餐點嗎？

整體來說，你的股份拼骨圖(captable)中有多少顧問？

平均每個顧問的股權有多少？

 關於調查對象

公司位於哪裡？

你是 CEO、創始人，還是兩者都是？

性別

年齡

公司類型

公司成立幾年了？

公司有多少員工？

公司最近一輪融資是哪一輪？

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(Photo Credit :  fukapon)

作者簡介：Felix，試著修身養性、學習說好話做好事、努力散發正面能量的低調男子。

從小時候打工開始，運氣很好常常會幫忙看履歷，看了沒有上萬封也有數千封，一直到近兩年感觸特別深，新鮮人求職信和履歷的水準每況愈下，常常會看到內傷！思考後想想，與其質疑、抱怨現今的教育體制到底出了什麼狀況，不如試著解決問題，希望可以用自己審視履歷的經驗與觀點，提供一些建議給社會新鮮人與實習生參考。

在本文正式開始前，我們先來看看求職信上最常見的10個錯誤：

1. 求職信內容只寫上「您好！我想應徵！」等短資訊。(心中OS： 安安尼好！幾歲？住哪？給約嗎？)
2. 求職信沒告知應徵職位。 (心中OS： 請問您是來我飯碗的嗎？)
3. 求職信沒附履歷。(心中OS： 信上寫了再多內容我還是不知道您哪位？)
4. 履歷使用word檔。(心中OS： 不是所有人都用Windows系統！洩洩～)
5. 沒設計底或非設計職務自作聰明把履歷做的花花綠綠 (心中OS： 有心很好，但請認清自己的實力！我要看幾百份履歷可以別來亂嗎？)
6. 履歷不附照片 (心中OS： 請問您是賭神還是摩登原始人？)，PS: 此點有爭議，請自行選擇性服用。 (編按：在歐美，一般慣例不附上照片的原因是怕造成以美醜等外觀條件取人)
7. 履歷大頭照使用沒特殊意義的生活照 (心中OS： 請問我是在使用搭訕.com嗎？)
8. 錯字、注音文、外星符號連篇 (心中OS： 未滿16歲不能打工喔！)
9. 僅附上履歷什麼資訊都沒有 (心中OS： 這...是病毒？不敢開！)
10. 自傳第一句話「我從小生長在一個幸福又美滿的家庭....」 (心中OS： 你的家庭背景如何我一點都不想知道，除非你是要介紹你姊或你妹給我認識 >//////< )

會在常見錯誤下附註心中OS，除了搏君一笑外，是希望藉由這樣的一個方式讓要投履歷的你試著換位思考，想想審視履歷者究竟是用什麼樣的心態在看待你寫出來的求職信與履歷。進入主題之前，試著先思考以下問題：

• 你是要應徵什麼職務？
• 面試人數眾多為什麼要看你的履歷？
• 看完你的履歷後為什麼要找你面試？
• 面試完後為什麼要雇用你？

一般狀況下，一個職位需要審視的求職信少則數十，多則數百數千，更不用說可能有多個職位同時在徵才，能用最少時間讓審視求職信的人抓到重點，絕對是寫一封及格的求職信的第一要件，但這不是要你耍小聰明，動些手腳把求職信搞的花花綠綠吸引目光，因為你必須要了解，小聰明是用在有一定實力基礎的人身上才會加分，反之則被打入地獄，除非你對你的實力非常有自信，不然千萬不要做這種高風險的動作，怎麼快速在簡短的求職信當中寫出你的優勢、勾起審視者的興趣，這才是我所謂的第一要件！

要怎麼寫出容易抓到重點的求職信？

1. 信件標題請明確註明「應徵公司 -- 應徵職務 -- 應徵人」

如同前面所講，一個職位需審視的求職信少則數十，多則數百數千，在面試邀約之前一定會有一個重複篩選的動作，如果你的求職信內容勾起審視者的興趣，卻因為信件標題不清被無意識的遺漏，你不會覺得很可惜？

2. 信件內容請告知：你是誰？應徵什麼職務？有什麼專長？為什麼要應徵這份工作？為什麼要找你面試？

信件內容只是點開履歷的動機，不是主要戰場，不要落落長的寫個沒完沒了，如果面試者與審求職信者不同，你豈不是白費工夫？請清楚且簡單明瞭的給審視者點開履歷的理由，明確區分段落，字數最好少於200字。

3. 正式履歷

正式履歷盡可能使用市面上徵才網站提供之格式，一方面避免漏東漏西，另一方面這些網站提供的格式通常審視者已習慣瀏覽。

除了照片、學歷、出生年月日、性別等基本資訊，自傳是最重要且最常犯錯的一個地方。以我以前的個性一定會質疑為什麼自傳不乾脆改名為廢話聚集地，但畢竟我現在正在學習說好話做好事，所以一定不會講出這麼直白的字眼。自傳是除了學歷之外影響審視者決定的主戰場，除非你爸是郭台銘，或是你要出賣你的姊妹當做你的附加價值，不然拜託不要再寫家庭背景之類無關緊要的話來浪費篇幅，這個區域是非常有價值的，真心建議自傳區塊的標題應該改成「一定要雇用我的原因」或是「我的價值」，大家才不會被國小老師叫我們寫的自傳給誤導！

如同上面所提，自傳的區塊就是要填上「一定要雇用我的原因」和「我的價值」，認真敘述對於這份工作相關的過去經歷、學習歷程，即使沒有什麼驚人的創舉，也至少試著努力讓這個區域保持清楚的邏輯，至少可以讓審視者了解你有清晰的思路，是可培養之人才！表示熱誠在這裡也是很重要的一個重點，可以試著寫出一個動人的故事讓審視者感動或著是讓人了解為什麼你非這份工作不可，但千萬不要讓這個區塊窮的只剩下熱誠，這樣只會讓人感覺到你缺乏能力，只有熱誠沒有能力是成不了大事的。

最後，請切記，全世界不是只有Windows這個作業系統，很多優秀的公司會使用OSX或是Linux，千萬不要使用Word作為履歷格式，即使審視者有千百萬種轉檔或開啟的方式，但他沒義務也沒時間為了你這樣做，請務必使用PDF格式儲存履歷。

至於區分中英文版本，雖然會認真閱讀英文版的人不一定多，但如果有附上也許會被認為是證明英文能力與國際觀的加分條件。

4. 附加資訊

• 如果你是應徵設計師，也許可以附上自己設計的履歷與作品集。
• 如果你是應徵工程師，也許可以附上Github帳號或是其他作品。
• 如果你是應徵攝影師，也許可以附上自己拍攝的照片。
• 如果你是應徵編輯，也許可以附上過去寫的文章。

前面所提到「小聰明是用在有一定實力基礎的人身上才會加分」，信件內容是點開履歷的前導，而正式履歷是滿足所有審視者閱讀習慣的保險，有了前面兩項的加持，附加資訊才是加分條件，除非你跟審視履歷者熟識，或著是你的實力公認好到公司必須拜託你來上班，不然請先把前述三點基本工做好再來添加附加資訊。

總結

會投履歷，不外乎是想要求個溫飽、學習新事物或著是希望可以進去自己所熱愛的公司，不論你的原因為何、求職的職位高低、薪水優渥與否，請重視求職信與履歷！這東西看似事小，但在對你毫無認識的陌生人身上卻可以無限放大，在這競爭激烈的環境中，想要得到你理想中的工作，請先試著在求職信及履歷多下點功夫，多花點時間在這種學校老師不會教也不重視的「小事」上吧！

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英倫天團Coldplay的新專輯『夢過頭』(A Head Full of Dreams)在本週五正式發行，而他們跟最近的一波 A 咖歌手選擇暫不登上以免費模式為主的音樂串流平台 Spotify，而只先登上只有付費服務的 Apple Music、Amazon Prime Music 以及台灣的 KKBOX。

這樣的消息吸引國外大批媒體的注目，但也完全不令人意外，過去幾年Coldplay的上市策略以及優先順序一直都是以購買或者付費型服務高於免費廣告模式，其 2008 年專輯『玩酷人生』(Viva La Vida or Death To All His Friends)透過免費下載釋出第一支單曲"Violet Hill" 並舉辦一場在麥迪遜廣場花園免費的演唱會，在當時，沒有其他熱門的樂團做過類似的嘗試，而這策略似乎大為成功，根據 Nielsen 音樂，『玩酷人生』在美國第一週銷售就到達 721,000 張，而緊接著是 Viva La Vida 巡迴演唱會的大成功。

而接下來的一張專輯『彩繪人生』(Mylo Zyloto) 則在 2011 年 12 月上市，Spotify 則是三個月後才上架，但這不意味著 Coldplay 迴避數位通路，而是選擇在 Youtube 上釋出唯一的一支音樂影片『Paradise』，這無疑也帶來極大的效果。為了更進一步擴大整張專輯的下載購買，在發售前一週，在 iTunes 上更可以每天免費串流聽到一首專輯內的新歌。

在2014 年 Coldplay 仍然在新專輯 『鬼故事』(Ghost Stories)時採取同樣策略，購買優先於免費串流音樂，Spotify (有三首廣告性質的單曲)、Rdio 等了到 CD、LP、以及數位下載四個月後才上架，同樣的，在 iTunes 也有上市前一週的免費串流試聽。同樣的指導手冊也在本次專輯『玩過頭』執行，在11/5日先釋出一支只有聲音的音樂影片"Adventure of a Lifetime"，這支影片獲得近1,200萬的觀看數，而正式的音樂影片則是到了 11/29 釋出，至今有 320萬次觀看，就如同過去的方式，Coldplay 都利用串流服務作為宣傳主力，這樣看起來 Spotify 的使用者得再等上幾個月才會見到 Coldplay 現身。

在台灣，Spotify 則不止缺少 Adele 以及 Coldplay ，由於合約的關係，華研的旗下歌手如林宥嘉、田馥甄等歌手也是無法在 Spotify 被找到的，這對於許多偶爾想聽聽國語流行歌曲的 Spotfiy 使用者無疑也是一個缺憾。

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(photo by Roland Tanglao)

本文來自Medium，《Coding is boring, unless…》，tech2ipo翻譯

作為一個工程師，我從來沒有在同一家公司工作超過兩年。每換一份新工作都是一次很好的職業變動，在這個行業裡跳槽如同家常便飯。但是我的前東家們對我的離去並不開心，他們其中一些人花了很大力氣想要挽留我，但是我已經對一成不變的工作感到厭倦了，真的不想在同一家公司再待下去。

（ 免責聲明：我很幸運地生活在一個工程師工作崗位供大於求的地方，所以對我來說在換工作永遠不止一個選擇。）

如今我成為了 Enki 公司的合夥人與 CTO ，同時我還要負責在公司裡面打造工程師文化。我工作內容的一部分就是確保我們的工程師不要對工作感到厭倦，就像我過去那樣。

在團隊的幫助下，我們設計了一整套策略去幫助工程師們對抗工作中產生的厭煩情緒，並將這些策略運用到了公司的實踐當中。距今為止這套方法還是挺管用的，因此我想要和大家分享一下。

在 Enki 我們的工程師很幸運地一直從事著具有挑戰性的工作。我們有很多有趣的事情需要去寫程式，還有大量有意思的問題極待解決。因此如何解決「無聊」這件事情對我們來說並不很緊急。但是所有的工作都不會一開始就讓你感覺厭煩，無聊這種情緒是隨著時間推移蔓延開來的，並且會在最糟糕的時刻爆發出來。

這就是為什麼我們從公司成立之初就開始著手預防這類問題，並依靠建立起一種企業文化去幫助我們的工程師克服工作中產生的無聊情緒（真心祈禱這套東西管用吧）。

下面就讓我們總結一下為什麼工程師會感覺工作無聊，以及如何避免發生這些狀況吧。

1、專案時間延續太長，學不到新東西

引發工程師無聊情緒最常見也最明顯的原因就是一個開發專案拖得時間太長。

我在自己的第一份工作中就充分體驗到了專案時間過長帶來的無聊感。我的團隊要做的是通過一個通用 API 去處理金融數據。一開始這項工作確實令人興奮，因為這些數據十分複雜且規模龐大，很有挑戰性。我從這項工作學習到瞭如何高效分析數據以及 API 接口設計。但是在一年之後，我們依然在針對相同的資料庫工作，使用的也是同樣的技術。我在這一針對性很強的領域已經成為一個專家了，在這項工作中再也沒有什麼新東西可以讓我學習。

我不可能再去別的團隊或者專案，因為公司感覺把我留在這個專案裡才是最合適的。我明白在這個專案中現有的數據與技術已經用的太順手，所以不可能被替換。我無法說服公司僅僅為了讓專案組成員學習新知而改變原本使用的技術。我向公司表達了自己的這種厭倦情緒與沮喪心情，但是無濟於事，那麼我只好換一份有挑戰的新工作了。

如何阻止無聊情緒的產生？

在我們的團隊裡會試著避免讓任何一個工程師接觸相同的程式碼、產品或者資料庫超過三個月的時間。將時間設定為三個月也許比較武斷，對於大公司來說這段時間可能也太短了。但是我們相信讓工程師在不同專案中快速輪轉是正確的。

為了實現這一設計，我們在公司裡提倡一種全能工程師文化，團隊裡的每一個工程師都能夠承擔任一部分的編碼工作（或者是能夠快速學會操作）。

預防無聊情緒滋生的另一個方法就是開誠佈公地討論這個話題。我們每週都會進行一次直接、開放的一對一談話。如果一個工程師在工作中已經感到太過舒服沒有挑戰，或者是已經在這一方面過於專精，那麼就是時候讓他輪轉到另一個專案當中去了。

2、維護程式碼這種遺留問題讓人感覺太無聊

你能夠很清楚地分辨出何時專案就開始進入了維護模式，不論是從正式的渠道還是別的途徑，只要當你的工程師花上了 90% 的時間去修補 BUG 而不是開發新功能，那就代表著他們已經進入了程式碼維護期。有人會說維護程式碼是一項不可避免的工作，老舊的程式碼需要不斷得到支援。開發軟體就像建房子，你總是需要維護和翻新房子的，不是嗎？

既是，也不是。這項工作確實需要有人去做，但是問題通常會出在工作態度上。

我曾經的一位職場前輩對於維護程式碼具有強烈的抵觸情緒，他理所當然地認為維護程式碼這種事情根本沒有什麼好做的，軟體開發完畢之後就讓它們自己去運行好了。生活簡直糟透了，你還不得不適應它。

如何緩解這種抵觸情緒呢？

專案開發工作進入無聊的維護模式有時候是由於糟糕的技術決策與缺乏勇氣的雙重作用。

一個擁有著複雜的依賴關係的龐大整體程式碼庫需要額外的付出時間去做維護工作，於此相反的是，一個架構良好的微服務基礎設施擁有更強的靈活性。當一個微服務架構出現缺陷時，你可以立即採取措施去修復。你可以重新寫一遍程式碼，使用不同的編程語言或技術。通過這種方式，你會學習到新的東西而不是僅僅在遺留下來的程式碼上修修補補。如果你的架構不允許你重新來過，你還可以採取別的措施來改善，並且在這個過程中學到一些 DevOps 的技巧（譯者註：DevOps 就是開發（Development）和運維（Operations）這兩個領域的合併，可將原本笨重的開發與運維之間的工作移交過程變得流暢無礙）。

想要解決工程師在維護程式碼中產生的無聊情緒有很多種方法可供選擇，公司採用微服務戰略只是其中一種可行方式。還有別的公司會通過打造智慧工具去讓程式碼維護工作變得更有效率也更有意思。一個比較極端的例子就是 Facebook 對他們的海量 PHP 程式碼庫所做的工作。 Facebook 開發了他們自己的編譯器以及帶有 Facebook 風格的語言（Hack），這使得他們的 PHP 程式碼庫不僅便於維護，也改善了工程師的工作體驗。我猜想這種方式並不能完全解決程式碼維護的遺留問題，但是它確實讓這個工作聽上去更有趣了。

3、工作只剩下複製/ 粘貼這種小兒科的東西

工程師所做的工作就是不停寫程式碼。

我在之前的工作崗位上曾經產出了大量沒有什麼意義的程式碼。比如說我曾經為數據集成而編寫了Groovy 與 Python 腳本。這些數據相當複雜，包含了許多不一致的資料庫對象集合，因此也不能夠自動化運行。鑑於此我不得不編寫大量程式碼，我的同事都猜想我肯定從中學習收穫了很多。

然而並沒有，為什麼會這樣呢？

因為 50% 的程式碼（這是誇​​張的描寫手法！）是我直接從 Stack Overflow 複製粘貼過來的。還有 40% 的程式碼是從其他腳本中複製過來的，有一些來自我同事的程式碼，還有一些是我之前寫過的。工作變成了一種重複勞動，其中沒有一點創造性與學習長進可言。

我們如何避免這種情況？

作為一個團隊，我們都會花時間去了解團隊其他成員寫了哪些類型的程式碼。我們在程式碼審查、同步以及工作回顧的時候去完成這件事情。如果一個人花了一星期時間卻只寫出了毫無創造性的程式碼，我們就會試圖去弄明白在他身上到底發生了什麼。

有時候問題的根源來源於你所用的技術。我們可能使用了過多的腳本，或者是做了許多本不應該做的配置工作。如果是這種情況，我們就會添加更多的自動化設置。有些時候我們進行程式碼的複制粘貼是事出有因的，在這種情況下大家就會一起分擔這項不得不完成的無聊工作。

4、只能使用內部工具也太沒勁了

作為一個工程師，我們喜歡打造一個自定義的內部工具來解決某些特定問題，因為動手創造是一件令人興奮的事情。而且，構建一個定制化的解決方案通常要比找出一個現有的方案進行再利用要好得多。

然而相比於學習一門時下流行的開源技術，學習一個內部專有工具的趣味性只有前者的十分之一。這到底是為什麼呢？

因為它不能成為你和朋友聊天時的話題，你也不能到處吹噓，你不會在 Hacker News 上讀到關於它的新聞，你也不可以在黑客松（hackathons）活動中使用它，當然了你也不能將其用到自己秘密開發的副業專案中。

很多公司都跌入了打造內部工具的陷阱當中，因為它隨之而來的就是給工程師帶來更多的無聊情緒。換句話說：你為了解決一個短期問題所開發的內部工具反而帶來了更多後患無窮的長期問題。

在我的上一份工作中就對於這個問題有著切身體會。我被限制只能使用公司自己開發的針對大規模數據集成的 DSL 語言，而我此前一直學習的完全是另一種 SQL 語言。我更希望能夠用上哪怕是 Spark 這樣開放程度沒那麼高的語言。如果不使用內部工具，我將會 10 倍投入工作，寫出的程式碼也會 2 倍優於現有的水平，還會讓我的生產力提高 5 倍（不要糾結於其中的倍數是否有數學邏輯，你只要體會我的心情就行了！）。

什麼樣的企業文化能夠避免這一困境？

在我們公司中不會對開源技術抱有偏見。如果能夠重新利用相關開源技術，我們當然很樂意去做。我們不會迴避前沿技術，一旦開源技術變得足夠成熟能夠取代我們現行的專用語言，我們就會立馬拋棄原有的客製化程式碼投向開源技術的懷抱中。在我們自己開發的定制化程式碼變得足夠通用之時，我們就會將其開源。

這麼做也偶爾會犯錯。比如說我們曾經使用過一段時間 agenda.js 去安排我們的後端工作，因為感覺這種技術既尖端又令人興奮。但是不久之後它就變得太過複雜了，我們只好重新用回了之前老舊但是可靠性更高的技術。即便如此，我們依然不後悔曾經嘗試過，因為這也是一種寶貴的學習經驗。

5、如果不知道自己為何寫程式碼，必然厭倦工作

糟糕的人力管理也是造成工程師對工作心生厭倦的常見原因。更具體地說就是：針對工程師的自上而下的獨裁式管理會讓他們產生抵觸情緒。

心懷良好意圖的管理者經常在不知不覺中就使用了這種獨裁式工作方法。尤其在一個開發專案進行的不是那麼順利或者是截止日期臨近之時，這種管理方法就更為常見了。在巨大的專案壓力下，管理者很自然地就會縮短團隊討論時間，減少頭腦風暴，直接命令工程師去寫程式碼，卻不解釋為何這麼做，也不接受任何爭辯。而管理者通常這麼做的出發點就是想要節省時間，盡快完成工作。

如果這種管理方法能夠被理解，也不是每一次都會招致厭煩；事實上，有一些人還挺能接受你簡單直接地告訴他應該做什麼。當然了，這也是建立在你的說話語氣是能被對方接受的基礎上。

使用這種獨裁式管理方法也有隱藏的成本。通常工程師在明確知道寫什麼程式碼之前，需要有一個將智力與創造性進行轉換的固有思考過程。換句話說，如果你不讓他想明白其中的關鍵，只是一味地命令他去編碼，他就會變成一隻會寫程式碼不會思考的猴子。

更重要的是，你應該鼓勵工程師去追問「為什麼」，這樣他們能夠更加投入到自己所做的工作中去。除非你們現在所做的是一個劍走偏鋒的極端東西，或者是一個臨時補丁，不然的話都應該和工程師交代清楚。如果一個工程師不再關心與專案有關的重要決定，也不再思考這些決定背後的邏輯，那麼他應該是已經準備跳槽了。

如何防範這一問題？

想要解決這一問題最需要的就是在企業文化中建立起公開討論問題的機制。要留出固定的討論時間，讓整個團隊都參與討論接下來該做些什麼、如何計劃。想要保持這種開放討論的企業文化，每個人都要對獨裁式的管理方式保持警覺。

尤其是在團隊遭遇困難的時刻（或者是截止日期臨近的時候），團隊成員需要更大聲地表達出自己的意見，而管理者則更需要小心謹慎地聆聽大家的心聲。

6、日復一日的工作總會不可避免地走向無聊

還有一點不得不提的是：在一個封閉的工作環境里長時間工作絕對會扼殺人感知生活的樂趣。這一點不僅僅是針對科技行業工作者或者是工程師崗位，放諸於其他行業也是一樣的。這一條幾乎適用於任何一個後台操作崗位，每一天在相同的辦公室裡，見著同樣一幫人，做著一成不變的工作，也沒有什麼不同文化的碰撞。即便是在一個快速增長的企業環境中，縱然所有的事情從客觀角度看都在「良好」運行著，人們也會感覺自己有資格去尋找一些樂趣，並且會從不那麼好的事情中感到沮喪。

如何與日常工作中滋生的無聊情緒做鬥爭？

解決這一問題的關鍵就是盡力創造多樣化：招聘擁有不同背景以及來自不同國家的員工（比如我們的團隊現有的6 個成員就分別來自英國、法國、俄羅斯和希臘）。如果你每天看到的同樣一幫人能夠給你帶來不同文化的衝擊，那麼上班這件事肯定會更有趣一些。

同時，我們會積極地創造一些走出常規工作環境的機會。

例如我們會一起去參加一些行業聚會以及黑客松活動。我們還會一起打造工作之外的副業，共同研究我們喜歡的開源工具。除此之外我們還會不時地幫助其他團隊完成一些不那麼技術性的工作（包括招聘、市場和行銷）。這麼做並非因為我們都擅長這些工作，只是為了在日常工作中尋求改變。

我們還會組織一些團隊活動（比如一起看一場秘密電影），我們每週還有一個固定的不需要事先預設主題的團隊活動時間。在這個自主活動時間裡，有時候我們會一起專研技術，有時候會頭腦風暴出一個新點子，有時候僅僅是聚在一起玩 LOL，或者是約好一同去泡吧。這個自由活動的美好之處就在於當我們坐下來討論該該去玩啥的時候，不到最後一分鐘根本就不知道要去幹什麼。

給生活增添這一小小的未知數成為了我們對抗無聊的終極一招。就像其他對抗無聊的方法一樣，這也不會是非常完美的解決之道。我們要做的就是在原有基礎上不斷調整，找出一些新招數，並且將其不斷地運用到對抗無聊的戰鬥中。

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去逛今年的資訊月了嗎？在出發前，我們的同事甚至問說：『就是很多 Show Girl 那個對吧？』

就如往常一樣，廠商們將攤位佈置得炫彩奪目，並貼了各種產品滿滿的價目表，推出殺很大的優惠折扣吸引買氣；工作人員在走道上不停發著傳單，並親切的問著「要找什麼可以問問喔」，然後在每個轉角總是有 Show Girl 在舞台上掏空群眾們的記憶體。除了少數略顯冷漠的攤位以外，整個會場宛如過年前的迪化街或是廟會一樣熱鬧無比。

但你是不是覺得，每年的資訊月-甚至是其他類似的「資訊展」已經淪為一種既定模式？

資訊月曾是重要的教育推廣手段

資訊月在台灣其實至今已有 35 年的歷史了！原本名稱還不是資訊「月」而是資訊「週」。資訊週的出現，就是當時台灣政府大力扶植半導體產業的其中一個環節，並跟資策會的成立習習相關。一開始是以「展示技術」與「教育」目的為主，據當時報導，資策會還借了一台「微電腦控制的織布機，機器自己可以繡花織布，讓民眾眼見為憑，看到資訊應用的神奇效果」，隔年還甚至向日本借具有語音辨識功能的機器人，為參展民眾遞上飲料享用。

除此之外，當時除了是依照各類型舉辦主題展以外，也甚至會在相關的技術院校舉辦不同的技能競賽。從歷史回顧來看，資訊月的前身資訊週其實注重在對國人的資訊「教育」上。舉辦數年到了 1985 年後，經濟部才想仿效日本的展覽做法，也順道一併也把名稱改成跟日本一樣的「資訊月」。 到目前為止，資訊「週」的主要目的偏重在教育上。

而根據資料顯示，資訊月是自 1987-1994 年間開始調整活動目標，從單純的教育逐漸走向「推廣」與「消費」；經濟部主要讓資策會執行，透過資訊月引導台灣社會消費資訊相關商品之內銷。包括資訊月在內，這段期間一連串的引導消費政策其實具有一定成效。1987-1994 之間台北市的家庭擁有電腦比率從 8.6％ 提升至 33.09％，高雄市也從 3.08％ 增長至 15.83％。

「販售」導向面臨的隱憂

一直到 2002 年，官方才決定將資訊月轉為完全民營化，讓主辦單位轉移至由台北市電腦公會結合國內八大公會所籌組而成的「資訊月籌備委員會」上。自 1980 年代以來，其實對台灣社會資訊化的推廣與普及而言，像資訊月這種直接面對民眾的大型展覽其實功不可沒，特別是在網路未普及化之前，大眾想要認識最新的資訊科技發展，除了報章雜誌以外，往往親自走一趟展覽是最有效獲取資訊的方式。

某種角度到現在為止也是一樣，對平常距離網路業、資訊科技較遠的民眾而言，來資訊月仍然新鮮有趣。同時許多平時默默努力的政府單位，也是這個時候才有比較多機會把他們在資訊化上的努力呈現在大眾面前。可是另一方面，不斷強調「展售」的方向，讓資訊月在大眾印象裡也越來越變成了「大特賣會」。前面提到的各攤位貼滿價目表的景象，其實活脫脫就只是光華商場搬到了台北世貿；廠商之間比起展示技術，很可能更關心是拼了多少業績。

▲Show Girl 與琳琅滿目的特價，真的是「在現代」需要的資訊展嗎？

不僅偏重內銷的資訊月如此，就連外銷 B2B 導向的台北國際電腦展 (COMPUTEX TAIPEI) 近年也飽受批評，今年的 COMPUTEX 聯想連續缺席，會內也不見三星、HP、蘋果等參展，就連過去台灣的好夥伴微軟和 Intel 這次推廣的力度也稍嫌不足，連帶讓中國的媒體也猛吃 Computex 豆腐。

這個時代需要的「資訊月」？

或許有人會認為這些問題是台廠過於守舊，只重代工、生產，缺乏整體品牌或營造生態系的概念所導致。或許這些問題在 COMPUTEX 格外明顯，但對於內需的資訊月來說，可能問題更大在於「消費型態已發生變化」本身。舉一個例子，目前就算在資訊月期間，這些參展的廠商也很可能同時在網路上的諸多電子商城推出一樣的優惠價，由於資訊產品大多為規格品，消費者如果只是想去買資訊產品，大可不必真的要去現場人擠人。換言之，特別在資訊產品上，網路購物與實體消費的界線也越來越模糊，甚至對很多人來說，網路的評價還比現場推銷信賴度更高，甚至比價也更為簡單

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此外，相較於人山人海的廠商銷售部分，顯然冷清許多的「主題展示區」，也反映了資訊月原本「教育」與「推廣」的功能越來越衰落。各政府機關想宣導推廣資訊化政策的立意固然良好，但在缺乏生活脈絡體驗，或流於單純介紹的策展方式，其實對參展民眾的體驗而言打了折扣。

▲便民的服務，也需要設計巧思的布展來推廣

從成立並轉型以來，其實不能否定資訊月早期開始就保持「促進消費」的策展作法。但或許現在已經有調整的空間，例如各國皆有的消費性電子展(國際的CES、日本的 C-PEX，以及柏林的 IFA 等等)，這些都是以「新產品」的發表本身為主軸，銷售行為本身反而不是最重要的部分。而偏向教育、宣導的部分，則或許可以另外分開，以設計更貼近民眾「生活脈絡」的方式策展。

▲略顯冷清的「技術」策展區，或許更具生活脈絡、更細緻的策展是值得思考的方向

台灣曾有一段輝煌的半導體歲月足以向世人驕傲，過去的資訊月或是 COMPUTEX 就像這段歲月的外衣一樣，亮麗的展現在大家面前；但在已經需要猛起直追的現在而言，台灣是否也在網路滲入每個人生活的時代中，重新思考我們要的「資訊展覽」？

參考資料：

黃昭謀 2006，《臺灣科技精英的資訊化社會建構：從科技政策談起》

王冠棋 2008，《「科技治理」之形成、變遷及路徑：台灣的經驗，1979-1999》

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本文作者董飛，為矽谷工程師，本科南開大學，碩士杜克大學畢業。先後創業公司酷迅、百度基礎架構組、Amazon 雲計算部門、LinkedIn 擔任高級工程師，負責過垂直搜尋，百度雲端計算研發和廣告系統的架構，並在線上教育創業公司Coursera 從事數據架構的工作。他翻譯了 Stripe 共同創辦人 Patrick Collison在史丹佛大學創業課程 CS183C 第十一堂課的分享，原文由該堂課學生整理撰寫，文章標題為《線上支付公司 Stripe 的發展擴張》，Inside 獲授權刊登。

Patrick 為 Stripe 共同創辦人，十五歲獲得科學類獎項，從 MIT 輟學後創辦 Auctomatic，次年被加拿大公司 Live Current Media 收購，十九歲即成為百萬富翁。兩年後創立支付公司 Stripe，獲得 Peter Thiel、Elon Musk 以及紅杉資本的投資。

本文探討的主題主要圍繞在 Stripe 簡單介紹、估值 50 億美元的線上支付新創企業 Stripe，如何成為網路經濟隱形的推動力、估值暴漲的 Stripe 如何做網路支付？

創立 Stripe 的過程？

最開始的時候，我和我的弟弟 John Collison 會一起開發一些 iPhone app 來支付我們的學費，當初靠這個賺錢真的很容易。我們在開發的時候養成了順手做一些小專案（side project）的習慣，然後當我們意識到在其他網站上付款如此讓人頭疼的時候，我們就想：「為什麼不自己做一個支付平台呢？」最開始的時候我們覺得應該很快就能完成，然而五年多過去了我們仍然覺得它不夠完善。

2010 年的時候我們發表了第一版 Stripe 並邀請了一些朋友來體驗用 Stripe 付款，開始的推廣過程基本是靠口口相傳。我很早就加入了 LISP 寫程式的社區，期間認識了 Paul Graham（LISP 大法好），此後我們加入 Y Combinator，發表了API 供開發者使用。因為開始的種子用戶很多都是自己創辦公司的，所以我們對用戶需求有著最直接的了解。

之後我們開始挖掘周圍朋友們的資源，聯繫了一些小型支付公司，但是這一方式擴張太慢，直到我們招到了合適的市場拓展人才，我們才逐漸開始和傳統企業以及銀行合作。在我們招到第五個員工以後，我遇到了 Billy Alvarado（Lala 的共同創辦人，現已被蘋果收購）我們當時在想：「這個人不寫程式，到我們公司來有什麼用？」，但是 Billy 後來給我們帶來了 Wells Fargo 的業務，成為了我們商務拓展中重要的一員。

Stripe 現在的規模？

我們目前每年的交易額在十億美元級別，有超過十萬家公司在使用我們的服務。我們從創辦到現在有五年的時間了，目前有 330 名員工，是去年的兩倍。目前我們仍然採用的是傳統的組織和管理形式。我的觀點如下：

Google/Facebook/Amazon 採用的也是傳統的方式（說明這並不會影響 Stripe 的擴張），用其他方式沒有必要（會增加時間成本和機會成本）；

沒有經驗可以借鑒，一旦出現問題難以解決。

當然有些地方還是需要改進的，比如面試。和 Google 的 HR 一樣，我不認為 GPA 和進入公司之後的成績有相關性，在白板上寫算法題更是荒謬。我們讓面試者帶他們自己的電腦，使用他自己喜歡的語言。現在很多時候事物的變化比人的變化更快，人們往往習慣於原來的一套做事方法。

如何找到優秀的人才？

我們的產品是工程師導向的，所以工程師對我們有先天的好感。另一方面，對於如何判斷一個人是否優秀從來都沒有簡單的解決辦法。我們認為最重要的一點就是，你必須做好花很長時間才能招到優秀人才的準備。最開始的時候，我們花了半年時間才招到兩名員工，之後的半年我們又陸陸續續招了三四個人。我們還讓應徵者先嘗試過來工作，很多都在幾個禮拜以後就退出了。

我們撒網的方式是先找到那些優秀的人才，然後再設法使他們對 Stripe 感興趣。我們在招募方面極其堅持，我們會花三年以上的時間去和極其優秀的人才不斷地溝通，這是其他公司都做不到的。這樣的好處是，當我們招來第一個優秀的人才時，在招第二個第三個就會越來越容易。

感覺你們的產品定位很準確，是這樣嗎？

是又不完全是。在早期的時候，我們僅僅提供的是一個信用卡支付的接口，但是在建設好這一基礎層後，我們必須針對不同的市場開發出不同的產品。以我們針對集市類型的公司（marketplaces）的產品 Stripe connect 為例，因為這些公司都有自己的交易系統，我們不得不向每個公司提供不同的接口來滿足他們的需求。我們雖然和 Paypal 看上去很像，但是幫助 Lyft（美國叫車軟體）促進雙方的交易和轉錢給你的朋友有著很大的區別。我們不僅需要處理交易，還需要考慮退款、小費、額外收費、貨幣彙兌等一系列問題。

你們怎麼決定下一步做哪些事情？

這其實是一個很困難的問題。用戶其實往往並不知道他們要什麼，而且透過分析往往得不到正確的答案。不過我們很幸運，因為開發者們都比較坦率，願意跟我們直接溝通。儘管如此，我們還是花了很長時間才能辨認出那些對我們的產品有著良好判斷的人。

Mark Zuckerberg 說過：「從一年以內的角度看一件事情可能是可行的，但是從五年以內的角度看可能就行不通。」因此怎麼制定優先級相當重要。我們的新產品的想法大約有 70% 從那些有良好判斷的人那裡得來，30% 則來自那些人們還沒想到卻又十分重要的事。

對於比特幣怎麼看？Stripe 為什麼會跟比特幣聯繫在一起？

首先看待事物不能僅僅看它的直接結果。比特幣目前規模很小，但是它的一些理念非常吸引人，包括分散式系統、去中心化的基礎架構、分類帳簿系統（system of ledger）。中本聰的論文不僅僅是電腦科學的突破，同時也是政治哲學的一大進展，所以我們決定幫助比特幣發展。

誰負責 Stripe 的產品？

我們並沒有獨立的技術部和產品部，而是分成一個個小組（原文 product engineering teams），每個小組都有一個經理，然後我管理這些經理。我個人也會參與到產品開發當中，所以有時候和產品的 VP 會有交叉管理的問題。

Stripe 有發表產品又取消的經歷嗎？

我要再一次感謝我們的開發者客戶們。我們在 beta 版本中就能得到比較詳盡的評價，所以我們目前並沒有取消某一個產品的情況。但是另一方面，Stripe 在規模壯大以後創新的速度有所下降。我們在開發最初的產品的時候只有三個人，但是現在系統已經大到三個人維護不了，所以我們不得不招募更多的人，給他們教育訊訓訓，讓他們融入我們的工作流程。當然，如果你做的足夠好，你也可能像 facebook 一樣，在停滯了一段時間後再次快速擴張。

和現在相比，Stripe 有 150 人的時候和現在有什麼區別？

150 人是一個門檻。我們不得不採用正式而直截了當的溝通方式，儘管這種方式非常的不自然-比如我們開始說「這是我們第四季度的三個重點」。不過你換一個角度想，創業公司的環境本身就不自然-每過一年你的社交圈就要增加 50% 到 100%，當我們坐在一起討論的時候，一半的人去年都還沒有加入 Stripe。這樣的好處是，新加入的人會帶來新的想法，引發之前已經結束的討論，壞處是，我們需要花很多時間給新人解釋之前的討論。

也許你會想要深入公司的每個角落，把你的想法傳遞給每一個人，使得整個公司達成一致，但是我覺得這樣又過度了-人們會被嚇跑。我覺得很重要的一點是，不要讓公司變成你的一言堂，也不要讓公司變成做你想做的所有事，而要讓公司做正確的事。的確我在打造公司文化上有十分重要的責任，但是我希望公司每個人都能參與進來。

從開發者轉變為管理者感覺怎麼樣？

我仍然十分懷念當初寫程式的時候。我認為媒體和行業裡的人把創辦人和執行長的重要性過分誇大了，實際上 Stripe 是從一個小組織轉換變了一個大公司，轉變的過程發生在所有人身上。

有一個對於執行長工作的概括我認為很恰當：戰略、文化、招募高階主管、產品。這幾個方面在開始做的好了，後面就會很容易，要是沒做好，卻很難修正。這個概括可能太簡單了，但是對我來說挺管用的。

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▲巴哈姆特即將推出動畫平台，讀者可以參加 CB 封測資格抽選

相信對於許多台灣的網友而言，「巴哈姆特」是個相當熟悉不過的遊戲網站。從 1996 年創立開始，巴哈一直都是華人地區資訊量豐富且廣受歡迎的 ACG 資訊站；這二十年來也從單純的 BBS 站不斷進化，到現在專業 ACG 新聞、線上商城、遊戲直播....等內容一應俱全。而現在他們也終於要往動畫領域的核心之一，線上動畫串流平台進軍了。INSIDE 這次訪問到巴哈姆特創辦人 sega，談談為什麼巴哈要決心開播動畫串流平台。

許多「偉大」都是源自美麗的錯誤

最近以來「巴哈姆特想要自己作動畫平台」的傳聞在網路盛囂塵上，也有不少人對其抱持滿心期待或是樂觀其成的態度。雖然目前台灣市面上已經存在幾個線上動畫平台為動畫迷服務，更不用說可能滲透力更大，眾多來自中國的「管道」。但 sega 卻是形容這段故事就跟許多歷史上不少偉大時刻一樣，是個「美麗的錯誤」...

故事發生在 2014 年 11 月間，當時 sega 跟幾位台灣網路圈業界人士一同去矽谷參訪，其中之一的行程有目前美國頗為盛行的動畫平台商 Crunchyroll。為了在參訪時，能讓 Crunchyroll 方面以及同行旅伴能了解目前台灣動畫平台的狀況，sega 臨時起意在前一晚在巴哈姆特做了一份「動畫月租服務意願調查」問卷做為分享的內容。

這麼一做，在矽谷的報告看起來是頗為成功；但不料這份問卷推出之後，在台灣造成了一股騷動，不只引起網友紛紛討論，連動畫內容商開始緊張打聽消息。等到 sega 回國後進一步了解，才發現台灣對動畫播放平台真的有不小的需求。sega 也只好負起驚擾大家的責任真的開始著手建構平台。但開播動畫平台這回事對巴哈來說，卻是個不小的挑戰。

▲創辦人 sega 這次現身說法談開播動畫平台始末

動畫平台已山頭林立，但巴哈想的是「站穩社群」

上述所提目前台灣已經出現許多動畫平台，像是中華電信的 MOD、春水堂的 KLand，以及台灣大哥大的 myVideo，都是屬綜合性第三方的營運平台。其中 MOD 跟 myVideo 都是電信業者自己運用通路優勢提供的服務，而 KLand 相信資歷大一點的讀者還有印象，正是曾聲名大噪「阿貴動畫」的春水堂以原創動畫跨越進日本動畫領域。不僅如此，還有原本台灣主要代理商，像是木棉花、群英、曼迪都有經營自己的動畫頻道，將內容掌握在自己手中。

可是這些平台也有不少狀況，有些片子不齊、有些更新慢、有些影音品質不佳、有些受限硬體平台。巴哈其實很清楚知道這些潛在挑戰，但這些問題對巴哈姆特而言，每一項也都是自己將面臨，並且該克服的地方。sega 也同時坦承，「在這些挑戰花了不少力氣；不過，有些我們還是解決不了，有些甚至不是我們努力就可以解決。」

那麼巴哈怎麼這些同質性相當高的平台中，找出一條自己的路？sega 在看待這個問題的時候，還是回到巴哈姆特的本質：「社群」與「互動」本身。巴哈姆特多年累積下來的社群，其實在行銷推廣與影響力上已經有一定的基礎；加上與現有的媒體與資源，像和新聞網、討論區、商城等服務彼此串連，sega 希望巴哈可以帶給一個「互動性」更強的影音平台。

巴哈姆特目前計劃推出的是主流 VOD 串流隨選平台，簡單來說就是隨選隨看，讓觀眾不用受輪播限制等待。並且巴哈動畫平台的影片內容來源，初期將以國內代理商所提供的動畫為主。一來巴哈自評對版權事務不熟悉，二來也並不希望和國內代理商變成競爭的關係，未來甚至有可能讓他們在巴哈姆特上經營自己的專屬頻道。關於這點，sega 很堅持巴哈姆特原本純粹的「平台性」，不管是討論區、新聞或是現在即將推出的影音，就是要給玩家、觀眾與內容商有個純粹且熱鬧的平台可以互動。

會有哪些新番與舊番？新番又可以多快上架？

相信有些讀者都有在「追新番」。追新番可是動畫迷相當重要的樂趣，新番的速度與數量也會是評估一個平台受不受歡迎的重要因素。另外，好好回顧品嚐舊番也是動畫迷的醍醐味之一。不過可惜的是至目前為止， sega 對有哪些新舊番作品還是守口如瓶。

▲ 新番你追了嗎？Photo Credit: Domenico

不過 sega 也透露了一點訊息，目前舊番時間量在開台初期估計就可以達到一千小時以上。而至於新番的速度，巴哈姆特的確在這方面下了不少努力，不過受限於包括日本原動畫商在內，各內容商的策略與做法不盡相同，所以有些作品是可以做到 12H 內同步，但有些作品還是會受於片源方的限制而無法即時同步。另外大家也很重視的翻譯與字幕部分，還是會由由內容商統一提供，以維持一貫高品質的翻譯水準。

意外是「盜版平台滿意度超高」，是否真正專為動漫迷打造成關鍵

在問到巴哈姆特是否有調查使用者經驗的時候，sega 表示初期還是以鎖定巴哈姆特現有的會員，以 15 ~ 25 歲的男性族群為主，然後再由這個族群向外擴散至非巴哈姆特的會員。但令人意外，之前做的調查最讓他們印象深刻的是：「原來大家對盜版平台的滿意度這麼高 ！」

某方面這也顯示了至目前為止，台灣的動畫平台還不夠「專為動漫迷」設計。正版的收費平台其實並非「原罪」，Crunchyroll 的總經理 Vince Shortino 就曾在 2012 Tokyo Anime Fair 上以《火影忍者》為例表示，新番同步可以讓盜版下載量減少 70%。原因就是 Crunchyroll 收費恰當，手機、PC、Mac 甚至到 Apple TV、PS4 與 Xbox One 等各裝置都完整支援。換句話說，只要價格合理，服務完善，影片夠豐富，動漫迷絕對不會不買單。類似的故事也發生在串流音樂平台像是 KKBOX 或是 Spotify 上，只要服務好，真正敵人不是其他的平台而是盜版。

▲美國 Crunchyroll 動畫頻道的成功值得參考，Photo Credit: BagoGames

其實這次巴哈的線上問卷已經不是單純的調查，而是 CB 封測資格的召募，並且單純為了趣味而加上了月租費的預測。事實上定價已定案，很快巴哈姆特的動畫平台就會跟大家見面了。是否巴哈能為台灣打造出真正專屬於動漫迷的動畫平台呢？就讓大家拭目以待吧！

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搶救雷恩大兵劇照

創業是一段極其孤單的旅程，最艱難的抉擇大概就是處在半死不活的尷尬狀態時，你該不該走向結束的那條道路。

對於創業者而言，結束肯定非常難為情。O'Reilly AlphaTech Ventures 共同創辦人 Bryce Roberts 描述一位向他求助、困在「我該不該退出（quit）」的創業者。如同很多人，他的熱情無庸置疑，他辭掉工作傾注全力在自己的事業上，幾個月後服務上線得來卻是一場空，沒有新聞報導、沒有蜂湧而來的使用者、沒有併購邀約。

想必這是很多創業者曾經面臨的困境：是該繼續像是唐吉軻德堅持到底，相信自己終有一天會成功，還是坦承自己看走眼，設下停損點？

Y Combinator 創辦者 Paul Graham 曾說，

我已見證過很多新創公司，現在有足夠的證據可以說明創業者最重要的特質，那可能不是你原本所想像的。創辦人最關鍵的特質在於決斷力（determination），不是智力，而是決斷力。這是裝不出來的，說服別人相信你準備拼搏至死的唯一方法，就是你確實準備好這麼做。

a16z 合夥人 Ben Howortiz 也這麼說過，

每個創業公司都必然會遇到生死交關的時刻，如果你發現在你必須挺身而戰的時刻，卻只想逃避，請你捫心自問：「我們的公司是不是沒有傑出到能夠勝利？那是不是代表我們根本不必存在？」

創業經常被隱喻為商業戰場，必須爭得你死我活，退出彷彿比失敗更嚴重。不過 Bryce Roberts 認為，「輸掉戰役，不表示一定會輸掉整場戰爭」，戰役只是人生途中的插曲，而戰爭卻是整個人生。退出不是懦夫的行為，而是為了更長遠的征途。他舉出了幾種情境，別因創業賠上整個人生。

如果你把人際情誼看得比公司還重－

創業維艱，它也是人際關係的試金石，無論是跟公司內部的成員，或是親朋好友，有些人就是無法通過這場考驗。有時候這些關係可以幫助新創公司度過難關，有時卻是壓垮駱駝的最後一根稻草。有時剛好可以斷絕一段糟糕關係，有時只是一個警示的預兆而已。如果你對情誼的重視程度超過自己的公司，你就得設法讓自己既能成為一名創業者，又不用白白失去一個對你來說至關重要的人。

如果你的家庭正因你而蒙受災難－

我常看到創業者為了讓公司度過艱困時局，做出巨大的犧牲。放棄薪水、暫時化身短期諮詢顧問或者委身打工，都是暫時的出路。但過度臥薪嘗膽，心力總有一天會耗竭，債務迅速累積、儲蓄大把大把流失、家庭成員開始真切嚐到創業的苦處。如果遲遲找不到出口又連累家人，你也許就該考慮退出。

如果你節節敗退（而你又無法忍受輸的感覺）－

人會走上創業的路，各自有各自的原因，有些懷著改變世界的壯志，有些想致富，有些只是討厭有個老闆頤指氣使，而想自力更生。如果你是前者，你該反覆咀嚼 Ben Horowitz 的那段話，對自己誠實。倘若你現在和未來都根本無法造成什麼影響力，也許你該考慮退出，找尋下一個你篤定能大獲全勝的市場、公司或產品。

如果你寧可做其他事情－

創業的本質是堅信你正在打造的事物，為了讓它成真你勢必有所犧牲。點燃自己與員工與你一同打拚的，就是那最純粹的熱情與許諾。如果你的燃料根本不足，那只不過是在創業的舞台上跑龍套而已，而且失去一切。如果你三心二意，最好找個能夠真正燃起火花的事物，重新開始。

如果你正在打一場不可能勝利的戰爭，撤退、重振旗鼓、專注於下一次的勝利，比起淪為戰場炮灰，更加勇敢。

《從 A 到 A+》作者 Jim Colins 以「史迪托悖論」勉勵企業家「能以務實與紀律來面對與接受殘酷的事實，同時不忘自己終將成功」，不可盲目樂觀，卻也別永恆喪志，就如 Bryce Roberts 的結語，「你可以退出，但永遠不能放棄。」

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茫茫車海中，Uber 在眼前，你卻看不見？Uber 日前推出一款 LED 彩燈辨識系統，就是為了解決這樣的問題。

在 Uber 所進行測試的車子上，其擋風玻璃的側邊會安裝一條可變色的 LED 燈，只要客戶透過 Uber App 叫車後，就可自行選擇 LED 燈色，而一旦車輛接近指定地點，車上的 LED 燈就會根據乘客所選的顏色亮燈，如此一來用戶就可清楚辨識來車就是他叫的 Uber。

這項新功能目前僅在美國西雅圖進行測試，而儘管這會增加 Uber 的營運成本（安裝LED 燈），甚至有的司機可能並不願意在自家車上安裝額外的東西，但這的確能為使用者省下不少找車的時間，進而提升顧客滿意度。

不僅如此，對 Uber 來說，能節省司機等待顧客的時間，意即減少汽油的浪費，也能讓司機更快得為下一位顧客提供服務，在效益上來說，這也將讓 Uber 和司機能在有限的時間裡，賺到更多的錢。

Uber 目前正致力於完善顧客在搭車過程的每一細節，從最初的叫車到最後的下車，他們內部甚至將其稱為「完美的搭乘體驗」（the perfect ride）。而這其中就包括之前推出的「推薦等車點」（Suggested Pickup Points）等功能，甚至 Uber 為了提升預測服務的精準度，更買下地圖資訊公司 deCarta ，日前更挖走了 Google 第二名的 Google 地圖業務高層 Manik Gupta。

參考資料：Tech Crunch、Uber

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Photo credit:Barn Images

上個月，Google 更新搜尋索引技術，讓用戶即使沒下載 App 也可以搜尋上面的內容，今天 Google 已將此技術運用在 Android App 的廣告上，現在當你的手機畫面跳出廣告，你可以在不需下載該 App 的情況下，就進到 App 的畫面中先行試玩體驗，而這種廣告又可以稱作「試用」（Trial Run）廣告 。

把這種技術運用在廣告上，是相當有趣的，這代表了 App 開發商未來可以針對像是手機遊戲這類型的 App，先行開發迷你版、大約 60 秒的試用版本，甚至打造專屬的 APK 檔案，作為廣告宣傳；而對用戶來說，他們則可以在節省 App 的下載時間、登入時間的情況下，直接進到 App 的操作頁面，了解 App 大致上的功用與內容，進而判定他要不要花錢、花時間下載。

「試用」廣告的計價將會和一般 app 以下載量進行計算的方式一樣，意即以每次點擊廣告試用，以及實際下載的轉換率計費；換句話說，開發商也可以知道有哪些用戶在點擊試用廣告之後，卻沒有下載 App。

這個新的廣告形式，Google 仍在測試階段，尚未廣泛推展。重點是，App 串流，現在只適用於在美國的手機，且必須透過 Wi-Fi 連線，並在 Android Lollipop 或 Marshmallow 的作業系統下才能順利運作。而這意味著，可能只會有少部分的人有辦法先行使用，但至少 Google 已讓廣告未來的發展，創造出更多可能。

參考資料：The verge、Tech Crunch

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