Photo Credit: Jason Hargrove

臉書 PO 文到底算不算公共領域呢？今天國內知名的創業導師，同時也是台大電機系教授葉丙成發了一段耐人尋味的文章，說自己的臉書專頁「不是公共媒體，沒有責任義務去要求所有人都認同」，讓台灣網路圈掀起一波討論臉書「公共性」的熱潮。

▲葉丙成老師的聲明，截自葉丙成臉書

法律如何定義臉書是否「公開」？

讓我們先把視角放在最嚴格的「法律」上。依照目前法律界普遍對刑法第 309 條「公然侮辱罪」的定義，大多是判斷是否為「為特定多數人得以瀏覽」。在判例中，這多數人不一定只有所謂不指定對象的「公開狀態」，就連「朋友狀態」，意即特定多數人均可瀏覽觀看也可構成「公然侮辱」要件。不只如此，「分享」也被判例視為可能與發言產生相同法律效果。再簡白一點說，在臉書上發言對象無論狀態是設「公開」或「朋友」，只要真的有辱罵，都會涉及公然侮辱罪。

知識份子或公眾人物是否要用高規格看待？

葉丙成老師不僅本身就是從事高等教育者，並在台灣社會中一直是「翻轉教育」的倡議者。他的身份可能符合我們對「知識份子」該有的期待。那麼，社會是否該仔細檢視包括他臉書在內的任何一言一行呢？這裡簡單借用法國社會學家 Pierre Bourdieu 對「知識份子」的形容：一、有意識地選擇揭露現實社會不平等結構和權力再生機能的研究，二、批判地對待知識實踐，三、有選擇地在一些高能見度的政治問題上有所參與（這裡指的政治並非狹義政治權力，而是泛指公共事務。）

▲法國知名社會學家 Pierre Bourdieu 對知識份子有所期待，Photo Credit: Culture on the Edge

或許在目前的台灣，如果非學者可能無法真正滿足第一項，可是第二或第三是非學者也能做到的。雖然不只葉丙成本身是學者，但我們若用第二或第三項的標準來看，要自稱「知識份子」的人其實意見是要對社會是有所批判，對公共事務是要有一定參與的。某方面來說，如果葉丙成老師自己要符合 Pierre Bourdieu 對「知識份子」的定義，那麼他的「公開發言」，意指他對社會的意見，以及改變公共事物的作為確實須受到社會檢視。

但問題在於，他的發言是否「對準」大眾？

這可能就是問題核心了。不少人認為，網路領袖的個人 Facebook 是具有公共性的，只要看社會是怎麼同樣觀看政治人物如蔡英文、馬英九的臉書就能理解。但社會也理解到，通常這些政治人物的公開發言無論一言一語(不管他是故意還是不小心）都具有高度的公共事務意義。的確，不管是不是在臉書上發言，無論有沒有要求每個人都認同其理念，話只要用讓其他人也看得到的方式說出來，就一定會對公共有所影響。

但是像葉丙成老師今天這樣「開個玩笑呢」？他的言論是「對準大眾」嗎？在沒有非常高度的道德爭議下，他的「幽默」是否也要同樣負起社會責任呢？有很多人會「古文」對許多人眼中的看法或意義不同。然而，這因人而異的細微「文化差距」，很可能才是我們說話時最該注意的地方。很明顯，與葉丙成老師相近，熟悉網路文化的人就能察覺這個玩笑並非惡意，純粹只是 KUSO；但如果是畢生醉心中華傳統文化，並不熟知網路流行的人呢？他們感受必定絕然不同。

或許，臉書的公共性每個人現在都還有自己的一把尺，網路言論這個大問哉也還沒有明顯的解答，但有兩個重要的歷史，或許能成為社會思考的方向：一是印刷術出現，加速了知識的傳播。二是白話文運動，從此重新架構中文世界的思考方式。如果世界與社會把網路與臉書視為未來的知識主要載體，那麼，人們所要適應新的公共溝通規則也即將出現。

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Gogoro 終於走進你我的好鄰居—便利商店啦！Gogoro 今天宣布與超商龍頭 7-ELEVEN 合作，啟用首座便利商店換電站，以後將會見到騎 Gogoro 上小七買東西順便換電池的場景囉！

目前國內第一個示範門市為台北市中山區建國北路上 7-ELEVEN 榮鑫門市，未來將鎖定車流量較多的門市，持續進行 Gogoro 換電站的佈點工作。目前 Gogoro 於雙北與桃園地區共有 10 個實體門市（包含 8 個銷售據點與 7 個維修服務中心）以及 96 個 換電站。未來若能成功與超商體系共同創在完整的換電站生態系，將可能是 Gogoro 帶領台灣進入智慧島的一大邁步。

以下為官方新聞稿：

能源網路成為集客新據點 通路龍頭結合新創科技打造智慧生活

[11月23日-臺北] 以改進大都會區能源分布與管理為目標的新創公司 Gogoro，今日與 7-ELEVEN 共同宣布全台第一座位於 7-ELEVEN 門市的 GoStation® 電池交換站正式啟用。7-ELEVEN 榮鑫門市是第一個設置 Gogoro 電池交換站的門市 (臺北市中山區建國北路三段 91 號)，此合作不僅讓台北市中山區的 Gogoro 能源網路佈局更加綿密，也突顯 7-ELEVEN 於零售通路產業中的創新領導思維。為紀念雙方合作里程碑，Gogoro 更特別設計兩種不同任務勳章，只要車主造訪「7-ELEVEN 榮鑫門市站」完成任務即可獲得。

Gogoro 行銷副總彭明義表示：「一直以來我們都積極爭取更多支持綠能理念的新夥伴加入，這次非常榮幸可以和 7-ELEVEN 合作設置全台第一個在超商的電池交換站。7-ELEVEN 現在已然成為消費者生活中不可或缺的夥伴與幫手，Gogoro 也期許未來GoStation® 電池交換站可以帶給消費者更多資訊與服務。」為此次合作 Gogoro 特別設計兩種不同 7-ELEVEN 任務勳章，車主只要造訪 7-ELEVEN 榮鑫門市站即可獲得「7-ELEVEN 」勳章，此外尚有一枚隱藏版特殊勳章，需要於1個月內不同日累積造訪 7 次以上才可獲得。

7-ELEVEN 通路創新領導群雄 透過新科技帶給消費者美好生活

7-ELEVEN 表示，7-ELEVEN 累積超過 30 年經營連鎖零售通路的經驗，不斷朝向多元化與虛實整合的經營模式邁進，創造消費者新優質生活型態。這次很高興可以與 Gogoro 合作，除了支持 Gogoro 在智慧城市與綠能理念以外，也相信創新科技可以讓消費者生活更便利美好。未來也歡迎所有 Gogoro 車主造訪榮鑫門市，享受 7-ELEVEN 的服務與熱情，也希望 7-ELEVEN 與 Gogoro 未來可以持續攜手，為消費者創造美好便利生活而共同努力。

Gogoro 能源網路夥伴多元化 車主化身騎士探索智慧生活圈

GoStation® 電池交換站地點除加油站外，還包括特色咖啡廳、汽機車經銷商、手機門市與零售超商等各式生活據點。隨著 Gogoro 西門西寧店近日開幕，Gogoro 於北臺灣目前共有 10 個實體門市（包含 8 個銷售據點與 7 個維修服務中心）以及 96 個 GoStation® 電池交換站。Gogoro 車主不僅能在雙北與桃園地區自由地穿梭於大街小中，盡情享受騎乘樂趣，還能探索 GoStation® 電池交換站周邊生活圈的特色商家，創造更多驚喜的生活體驗，Gogoro 也努力持續佈建腳步，希望更多人可以體驗到前所未有的騎乘經驗。

關於Smartscooter™ 智慧雙輪

於2015年國際消費電子展首度見世即榮獲國際肯定，Smartscooter™ 智慧雙輪是世界上第一部使用電池交換技術的高性能智慧型電動雙輪載具。擁有極速95km/h以及最高續航力100公里的性能表現，Smartscooter™ 智慧雙輪採用了超級跑車的製程、材料以及精細度，提供大眾市場兼具優異性能、便捷使用者介面的交通工具。Smartscooter™ 智慧雙輪於全車及電池共計搭載 80 組的感應器，加上雲端連結以及高度整合的行動裝置App，每次的騎乘都能讓 Smartscooter™ 智慧雙輪更聰明、更有效率。

關於 Gogoro

成立於 2011， Gogoro 矢志透過網路和科技的力量，重新創造人們的能源體驗，促使全世界大型都會逐步轉型成為智慧城市。2015年1月，Gogoro 推出Smartscooter™ 智慧雙輪──全世界第一個高性能、可交換電池的智慧電動雙輪交通工具，以及先進的電池交換設施── Gogoro® 能源網路。Gogoro 希望透過更自主更智慧的個人能源使用方式，帶領大家向未來快步前進，共同創造更好的明天。更多資訊請洽：www.gogoro.com/tw/press

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Photo credit：fervent-adepte-de-la-mode

「對許多高價位的時尚品牌來說，平面印刷廣告一直是品牌行銷重要的一環。即使到了數位廣告發展迅速的今天，情況依舊如此，不過不同的是，時尚品牌並未明顯壓縮平面媒體上的廣告預算，反而是另外撥出預算，投注在數位廣告上。」這是美國網路媒體 Digiday 最近根據廣告銷售情報公司 MediaRadar 調查報告，所提出的觀察。

報告顯示，在 2015 年 9 月，相較於去年同期，有 53％ 以上的品牌都投注預算在數位廣告；而儘管時尚產業在印刷廣告的預算，從時尚刊物的角度來看略幅縮水 2%；但若以排行榜上前 9 名的出版刊物檢視，時尚品牌可是實際增加了 15% 的廣告預算。

Luxury Society 董事總經理 Sophie Doran 表示，平面媒體並沒有大家想像中死去得那麼快，相反的，時尚品牌在廣告預算上運用的調整，有時還會因為新的平台，而規劃出新預算。對時尚品牌來說，比較大的挑戰是，在花費了更多的時間和預算投注在網路之後，他們最迫切想知道的是哪些平台和技術能夠完整傳遞出品牌形象。

MediaRadar 執行長 Todd Krizelman 說，許多時尚品牌當前仍舊以印刷廣告為主軸，因為在平面媒體上，他們有一整頁的空間可以揮灑創意，對香奈兒來說，那一整頁彷彿是他們的調色盤，這也是許多時尚品牌之所以在擁抱數位廣告步伐緩慢的原因。

▲在平面媒體上，時尚品牌有一整頁的空間可以揮灑創意，而那一整頁彷彿是他們的調色盤。Photo credit：Jonathan Lundqvist

▲ 迎接數位浪潮，產業沒有縮減印刷廣告的預算，反而另外增加行銷預算在數位廣告上。

義大利 Valentino 在 2014 年當他們在 Women’s Wear Daily 網站上宣傳女鞋時，就在數位廣告上邁出了一小步；2015 年，則開始比較大的突破，包括在 Who What Wear、The Cut、Elle.com、Vogue.com 以及英國 Vogue 的行動版網頁上，投放廣告和宣傳影片。時尚網購平台 L’INDE LE PALAIS 也同樣在 Valentino 推出 Camubutterfly 系列時，與其合作過數位廣告。

但同一時期，Valentino 在印刷媒體上的廣告高達 174 頁，與 2014 年同期的 169 頁不分軒輊。Todd Krizelman 表示，時尚廣告對於廣告量不斷下跌的印刷媒體來說，已是所有產業中較不受影響的產業。

Todd Krizelman 指出，目前許多網站主無論高價位的時尚品牌想運用的是大面積覆蓋式的廣告還是影片播放，都已提供很大的發揮空間，不過另一個有趣的發現是，低價位的 H＆M、Gap 等服飾品牌，早就開始嘗試程序化廣告購買。

以義大利丹寧品牌 Diesel 來說，他們就在某一次的行銷活動中，透過程序化購買，精準找出對於音樂和時尚充滿興趣的年輕目標族群，傳遞品牌訊息，為品牌帶來成功的宣傳。Diesel 的創意總監對此更甚至表示，他們看到了當科技結合創新，為其品牌所帶來的價值。

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Photo Credit: Nan Palmero

本文作者：南宮博士，大學畢業後輾轉流浪於劇場與遊戲業，曾任職於多家遊戲與娛樂公司。喜歡玩滑板也喜歡看 A 片，同時具備陽光與鹹濕的特質。目前正在創業的路程上。本文轉自作者臉書。

人類對於娛樂有幾種基本的需求。例如消化大量零碎的時間，例如手機遊戲；或者是一個長期的陪伴感受，例如以前的無線電台或現在的長時間直播節目；也或者是心靈的深度體驗，例如看一部兩小時的精彩電影或是玩一場 60 小時的角色扮演遊戲。

你覺得哪一個需求更強更值得投入，端看你覺得哪一個需求的流量更高、含金量更大。

而 VR 顯然是為了最後的需求而存在，是為了更為深度的體驗。你覺得現在的市場所呼喊的是這樣的需求嗎? 其實我不是這麼想的。當你身邊的朋友一個接一個說因為沒時間而不再玩 LoL，但卻每晚花上一兩個小時看實況或比賽時，就知道時間是一個假的問題。而是最廣大族群的需求典範正在轉移。

不論你的鄉愁有多少，追求深度體驗的時代正在遠離。那是一種老派的奢侈，我們得額外花上精力與資源才能維持住的興趣。

▲VR 遊戲所追求的深度體驗，其實是一種老派的奢侈，Photo Credit: WillVision

市場曾經以為玩家需要體感，那時候錯了一次；市場曾經以為客廳裡的智慧電視會翻轉這個產業，其實也錯了一次；我不覺得 VR 是個例外。

關鍵不在於智慧電視或 VR 是錯誤的技術，而是這個市場和這個技術的成熟度根本低於想像。現在的 VR 設備大多還沒有對應近視的解決方案，許多人還有頭暈的問題。而消費者的需求強度又還不夠高，無法更有效地驅動這個技術的成長。

但我的意思不是 VR 不值得投入，而是我認為兩年內應該還是不會有爆炸性的成長。至少硬體設備還得再前進一兩代才行。

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本文原刊於《電子豹 --- 別人都在看的電子報》〈案例研究：Square 如何利用電子報提升用戶體驗〉

許多行銷專家會告訴你，電子報是 ROI 最高的行銷工具 。然而，在實務上，電子報對每一家公司的定位並不一致，因此實務上並不存在所謂最佳作法，更別說討論什麼電子報是成功，什麼電子報是失敗的。

因此，在大多數的情況下，我們很難找到真正值得分享的案例。

這一篇基於 Square 的電子報行銷人員 Chris Keene 的經驗分享，截錄其中與電子報行銷較為相關的內容，並提供實際的行動方向，希望對你有幫助。

註：Square 是美國的一家支付公司，主要的營業對象為賣家

Square 是否曾做過什麼改變，對用戶留存、電子報點擊率或客戶服務帶來巨大的影響？

考慮到每個人的忙碌程度，用戶有時候會需要一些提醒，因此我們採用了觸發式電子報。一開始，我們會在用完成註冊 10 分鐘，卻沒有啟動帳號的用戶寄送一封提醒信。

而目前，我們會在註冊後一、三、七天寄送提醒信。同時，在每封提醒信中，我們都分享一些在Square 上經營生意的技巧。在這個改變之後，我們提升了用戶對產品的理解，並在用戶啟動上獲得巨大的進步。

我們也在寄給賣家的帳戶相關訊息中整合了個人化資訊。我們發現除了姓名的特定訊息可以顯著的提升開信率和點擊率，並協助賣家理解這些工具對他們的價值。例如：Square Customer Engagement （Square 的 CRM 系統）可以幫賣家接觸到多少客戶。

在交易性電子報中供使用者選擇表情帶來了什麼影響？

我們希望讓賣家能夠以簡單的方式收集消費者的意見。星數評等可以量化使用者滿意度，但我們更希望賣家能夠獲得高質量的回饋意見。我們看中了表情機制（笑臉 / 哭臉），這可以幫助賣家追蹤客戶的意見（例如，90% 的消費者在這星期中透過此機制表示對服務滿意），並獲得回饋的細節。在消費者選擇了一個表情後，他們就會被提示填寫對於服務體驗的回饋。

Square目前試著解決什麼問題？

我們目前正在審核每一封電子報，從中辨識出訊息和設計上是否存在著不一致。同時，我們正試著設計新的模板，並透過這個過程來整合我們的訊息，來確保品牌訊息傳遞的一致性。

範例

接下來我們來看看一些關於 Square 的電子報範例，並配合 Chris 的分享，來看看可以從中學到什麼。

這是一封提醒用戶進行下一步的觸發式電子報，如果賣家在啟動帳號後三天內沒有選擇一種付款方式，Square 會寄出一封電子報來提示他們接下來該進行什麼動作。

在這封 onboarding email 中，Square 採用了與上一封幾乎相同的設計。然而，這封電子報中的圖片、下一步行為都是針對計程車業所特別製作的。雖然沒有直接體現在文字上（例如姓名），但是實際上這種能夠真正幫助使用者的內容。

Square 會利用不同的顏色來代表相應的產品。同時，在 email 中採用 Simple motion graphics，這個例子展現了 Square 在設計上如何的訴求：在短時間內傳達產品的主要特色。

我們透過這個實驗來測試能將訊息縮短到什麼樣的地步，下面這封電子報只用了模板中的標題列。相較於其他電子報，這封電子報的長度明顯的縮短了。

在這封電子報中，除了司機（依行業別）以外，Square 也根據商業類型和付款行為來預測賣家是否會對禮物卡感興趣，並將這封 onboarding email 在註冊期間過程中寄送給他們。

在進行季節性行銷時，Square 也會在行銷電子報中採用和一般性產品使用不同的配色。

有一些 Square 的產品的設計風格會與網站上使用的有所不同，下面的例子是一個 supporting Square Cash for business 的特殊設計。

如果這些案例對你來說太過囉嗦，下面也幫你做了筆記，包括從 Square 案例中觀察來的六個電子報技巧（我實在不想說 growth hack…）

1. 版型：可以注意到，雖然每封電子報的內容有所不同，但是基本上都是用一組版型衍生出來的內容。一個好的版型可以多次被使用在多份電子報上，並幫你省下大量的時間。
2. 觸發式電子報：找出些高價值的接觸點，並在用戶可能流失的情況下試著抓住他們。以 Square 的案例來說，就是針對註冊後卻沒有成功啟動帳號的用戶寄送電子報並嘗試互動。
3. 個人化、依屬性區隔：根據重要的分類，提供對應的內容，讓使用流程更順暢，例如 Square 為計程車業特製內容。
4. 設計：包括顏色、圖形設計，都可能對收件者行為造成影響。
5. Less is more：我們都知道，手機使用者對於短訊息的偏好是存在的，試著將不必要的資訊刪除，保留對使用者最有價值的內容。在這個過程中，也可以幫助你釐清每一封電子報對於用戶的意義是什麼。
6. 變異：適當的做出改變，並透過用戶的行為反饋來驗證是否可行。例如 Square 在電子報配色中所做的嘗試。這些嘗試不一定可以馬上獲得成效，但是可以透過這個過程更了解用戶。

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Photo Credit: Clear to Sell

本文原著單位：三立新媒體研發中心 SET Innovation Center，運用各種調查研究方法，結合創意發想與實務驗證，試圖在數位匯流的時代中尋找一條傳統媒體轉型的道路。本文原載於此。

串流音樂是什麼？這個問題對於每天都要聽 Spotify 或 KKBOX 的用戶，感覺就像是個極為愚蠢的問題，尤其在和持有智慧型手機的年輕族群對談有關「新媒體服務」的使用時，大多表示「音樂在生活中不可互缺」、「串流服務讓他們選擇更多」，因此在年輕世代中、串流音樂服務普及度之高，其必需性之「理所當然」更讓人瞠目結舌。這些使用者是如何形容串流音樂的呢？當我們問到為什麼願意每月付費使用串流音樂服務時，他們如是說：

「因為(使用串流)音樂可以隨時填補生活空白」

另一方面對於音樂創作人而言，似乎也是一條不同於傳統媒體的曝光管道(甚至是生財之道)：網路世界沒有時間長短、地點限制，更有無限量的線上人口，除了可以等待網路聲量的瞬間爆發，也可以期待長期經營後、換得一個細水長流的藍海市場。 串流音樂服務看來是個雙贏模式：音樂人賺錢、使用者享受音樂，這樣的說法，你相信嗎？

似乎不是這麼一回事，例如 Spotify 雖然宣稱該平台也是在損益之間掙扎，仍努力為每一位音樂人付出應得的版稅，然而越來越多音樂人在收到支票時，都對遠低於預期的收入感到無奈(例如串流音樂服務當道，音樂人究竟從中獲得多少錢？)，即便是泰勒絲(Taylor Swift)也抗議過自己的版稅。

簡單來說，串流音樂服務在收到來自訂戶、每月固定繳的月費，再扣除本身所應得的服務成本之後，剩餘的便是要付給各音樂人的版稅，而版稅的分配則基於該期所有播放次數，最終決定了每一次播放中、音樂人所能獲得的利潤，以 Spotify 來說，每次播放可能價值 0.007 美元、大約 0.2 台幣。這種算法可稱之為 Big Pool method，然而這樣「平均」的分法，卻不是最平均，相反的、偏頗的可怕。

對音樂人來說…

曾有人開過這樣的玩笑：如果收入要以這樣的平均法則計算的話，與其有一萬個樂迷、每月只聽一遍，還不如自己打開 Spotify，一個月內狂播一萬零一遍，這樣收入還比較多。因為在這樣的計算與制度之下，樂迷多寡已不再重要，累積越多 click & play 才有價值。而從宏觀角度來看，這形成了兩種負面效應：

音樂市場的傾軋

音樂之所以廣受人們歡迎，是因為有許多選擇－主流、非主流、大眾、小眾，各種風格任君挑選，但當所有的偏好都只用一個「點擊播放」計算某固定期間內的價值時，瞬間所有的主流和大眾便排擠了非主流與小眾的生存空間，一如 KKBOX 今年甫發表的數字，極端的 10% 歌曲涵括了 87% 的點擊播放，換言之、這 10% 的歌曲將會賺走 87% 點擊背後的版稅分潤，而剩下的九成，只能分食零頭。

▲ 資料來源：林佑璟、羅經凱(2015)，資料科學在數位音樂的實踐與分析

了解規則後的投機取巧

另外既然每個點擊都是有價、可計算的，在其他國外的音樂串流服務中，也出現了click fraud的取巧手段，例如有人同時扮演音樂提供者和訂戶的角色，一面訂閱服務，另一邊則在夜晚播放著事先提供的空白專輯不斷重播，賺取點擊獲利扣除訂閱成本後的蠅頭小利，更甚者則是盜用付費帳戶，利用機器人程式不斷點擊(每30至40秒，只要通過串流服務認定為有效點擊即可)假造的音樂家所提供的假音樂，獲取不應得的版權收入。

當然，這些假的「點擊播放」越多，便越稀釋了每一個真正點擊所應帶給音樂人的收入……

對使用者來說…

另一方面，串流服務特別喜歡以其大量音樂做為吸引使用者的賣點，以每月固定的收費強調「均一價」、「低於購買所有唱片」，然而每一次的點擊，除了代表應付予音樂人的版稅之外，尚包含了其他你看不見的服務費用產生，如支援音樂儲存、傳遞、播放的各式軟硬體，就算有規模經濟協助減緩成本上升的趨勢，然就整體服務而言，越多的點擊播放，就等於要支出越多的服務費用。

▲ 資料來源：Spotify 官網

魔鬼藏在細節裡，成本也是

「點擊多=成本多」同樣也適用於描述重度使用者，不過在單一費率的機制之下，則不論重度或輕度使用者，都只需要付出一樣的代價，於是重度使用者所沒負擔到的費用，便轉嫁到輕度使用者身上。對於企業而言，「固定付我錢又不常找我」的客人是最有利的，不過此時的「利」又不得不撥去支付大戶的外溢成本。

消費者沒想像的笨

此外不得不承認的是，當消費者評估自己的「用量」之後，自然好好考慮是否長期訂閱。舉例來說，如筆者一般的上班族，大多待在固定的地點工作、有穩定的網路、有一台耐操的電腦，連上 YouTube 自然也能聽到飽，有差嗎？於是漸漸地、串流服務也可能只剩下極度依賴者，也就是那些耗用大多數資源的人為忠實訂戶，而肥滋滋的輕度使用者越來越難留住，因為他們「不那麼需要」你。

醒醒吧，這裡沒有藍海！

自此，當使用者穩定收斂到一個定量，音樂平台也只能收到固定的收益，但是有潛在的詐欺集團、當紅藝人橫掃市場時，正派的訂戶和小咖的音樂人在這樣的遊戲規則之下成了被搶劫的對象，而平台也哀哀叫著說自己都沒賺。可怕的是這樣的狀況很可能持續下去，形成萬劫不復的「馬太效應」：

“凡有的，還要加給他，叫他有餘；

凡沒有的，連他所有的也要奪去。”

－ 出自《馬太福音》第25章第29節

有解嗎？

Big Pool method 的池子越大，帶來的利益是否真得越大是需要商榷的事，但也許有另一種方法可以試試：Subscriber Share method，也就是將用戶所付出的依照個人真正收聽的內容來付費，如果一個用戶當月只聽了 20 次蔡依林跟 30 次盧廣仲，串流服務便將該訂戶的訂閱費用扣除應得的成本與利潤後，剩下的版稅費用再依比例支付給蔡依林與盧廣仲即可。

▲ 這裡的計算暫以美國 Spotify 訂價及相關報導中「每次播放價值 0.007 美元」帶入，以上文的例子(「當月聽了 20 次蔡依林和 30 次盧廣仲」)而言，Subscriber Share method 將可把該訂戶付費付予對應的音樂人，然而 Big Pool method 卻有一大塊需要去補貼其他人所消費的音樂。

然後咧？真的解決問題了嗎？

對於想得比較仔細的人來說，也許會思考：「聽的比較少，那些相對產生的服務費用是否也會比較少？」；而對於熟悉音樂產業的人來說，則可能認為業界分潤不均的問題早就根深蒂固，而且影響層面過於廣泛，非一朝一夕、一個新 game player 加入就能改變(想要了解更多，可以參考 BLOW 吹音樂的文章)。無論如何，不管哪個產業對於未來的威脅時，所產生的恐懼與慣性，往往就是抗拒改變的原因。

另一方面則是如果我們改不了計算與分潤的公式，是否可以改進技術作為應對之策呢？像是積極糾舉點擊詐騙，或是排除「沒被聽」的流量 － 調查發現許多看似重度使用者、但實際上通常是一個「空間」，如咖啡店、美髮沙龍等，在打烊後習慣不關服務、只關音量，那麼這些｢播放數｣不算數的話，是否也有機會幫助串流的利潤不浪費的轉交到真正地音樂人手裡呢？我們期待服務越來越臻至完善的一天。

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▲ 右為Evernote 亞太區總經理 Troy Malone，左為 Evernote 亞太市場開發李宛璇

Evernote 的台灣辦公室，不在商業區的辦公大樓，也不是走網路公司常見的科技簡約風格，而是位於以翻新後的台北迪化老街磚瓦房，內部還有瓦愣紙做的小沙發及大大的 Evernote 及大象標誌，充滿文創設計的感覺。

亞太區總經理 Troy Malone 訪台，Inside 有機會在 Evernote 台灣辦公室和他面對面訪談，聊聊新 CEO Chris O'Neill 上任後，最近 Evernote 一連串的重大變動，以及未來的方向。

撤出台灣？

Evernote 大舉裁撤辦公室，其中包括俄羅斯、新加坡及台灣辦公室。Evernote 在台灣有近 200 萬的使用者，消息一出震驚各界，不過 Malone 並不覺得是個危機。「這一切都是為了專注在 Evernote 產品本身上面。」Malone 強調，新的策略方向就是集中在主要產品 Evernote 筆記、砍掉可取代的產品，集中人力和資源可以讓 Evernote 開發速度更快。

Olive 也補充到，關閉台灣辦公室的新聞並沒有讓使用者流失，反而起到了宣傳作用，用戶增長和先前持平，目前台灣每天大約會增加 1,500 名新用戶。在這次人事變動中，Olive 業務範圍及內容將變得更廣，負責區域將從香港及台灣，擴張到包含整個亞太地區的服務。

而刪減、集中後，亞太辦公室都整合到韓國首爾， Malone 表示主因是韓國為 APAC 成員，以及韓國辦公室規模本來就比較大，將其他相對小的辦公室合併過去比較方便。現在台灣成員兩人也將直接搬往首爾辦公室。

Malone 表示，「我們有很多朋友（進階使用者）在台灣，包括 Facebook 粉絲等，也將在韓國繼續遠端經營這些關係。」「我們大部分的作業都在線上，所以辦公室在哪裡不是重點，唯一無法取代的是面對面的活動。」Evernote 在台灣固定 2 -- 3 個月會舉辦一場活動，上星期 11/19 也才剛完成台灣年度 Evernote 論壇，未來將會以線上協調規劃，活動前 Olive 再飛回台灣。還有現在 Evernote 進行的城市大使計畫，會挑選一些當地講師並定期舉辦 Evernote 工作坊，在台灣各地教學使用 Evernote 的進階方法，建立有機的用戶發展。

產品策略

身為亞太發展經理，雖然 Malone 表示他不清楚產品規劃，不過就他所知，日前關閉 Hello 和 Food 是為了專心開發 Evernote 所做的決策，Malone 表示，雖然台灣 Food 支持者不少，停止服務前三個月活躍用戶超過 7000 人，但維持還是得耗費不少人力。 至於 Evernote 現存的其他 app， 如 Scannable、Penultimate、Skitch 等，未來會不會關閉仍是未知數。

關閉辦公室後，Evernote CEO 曾表示未來會持續改進 Evernote ，對此 Malone 說，「我們的 CEO Chris 總是強調集中核心業務。」 以同步這跨平台筆記不可或缺的功能來說，「那麼我們就將它做得好到你完全不會察覺到正在同步，」Malone 說到。

筆記編輯方面，為了方便在不同平台間轉換，加入了 Common Editor 功能，讓用戶能夠使用 Markdown 語法編輯，不過 Markdown 協作還在研究中。

作為匯集資訊的隨手筆記，很多人使用 Evernote 搜集資料，之後再來整理，需要的時候就不怕找不到。因此，搜尋的功能格外重要，Malone 說，與其說是搜尋，不如說現在 Evernote 要用更智慧的方法讓你可以在筆記中「找出」資訊。

萬象市集

萬象市集上提供各式與 Evernote 搭配，或有專用特殊功能的實體產品，如觸控筆、一鍵連接 Evernote 的鍵盤、事務機、 Moleskine 筆記本等等。本來市集屬實驗性的點子，目的是給合作設計師空間發揮，而且不只限於數位更及實體，不過成果超乎預期，非常成功。當然電商並非 Evernote 的主要業務，也不打算擴大發展，所以用戶現在可能會有萬象市集更新慢下來的感覺。

話題聊到好用的觸控筆，「像我就討厭用觸控筆。」，Malone 突然的發言讓我們嚇了一跳，「筆和紙對我來說還是最好用，所以我就用 Molskin 筆記本。我們不會限制用戶，他們想怎麼用，我們就怎麼做」Malone 說。

讓一般用戶成為付費用戶

Evernote 擴大規模的方式就是讓一般使用者變成活躍使用者，讓他們離不開進階功能。Evernote 目前分為入門版、進階版，以及企業版，根據 Malone，目前付費模式並不會改變。「我們有很好的商業模式，這個設定沒問題，我們要的是更多的活躍使用者。」

對於市面上眾多的多平台筆記競爭，Malone 表示，「現在時代不同了，以前安裝軟體還要透過 CD。」像以前的微軟，產品不是最棒的，但靠掌握銷售管道維持競爭力。「當年要是有天才大學生要做軟體，怎麼跟微軟競爭？」現在大家能夠輕易取得軟體，app 市場百花齊放，最棒的產品就會勝出。「行銷不能拯救爛產品。微軟現在產品也愈做愈好了。」Malone 說。

「我個人覺得微軟 OneNote 是最有資源也最有機會的，不過你可以看出他們也是在跟隨 Evernote 的腳步，」Malone 說到，「這是好事，其實滿榮幸的。」所以省下來的資源與其拿去做行銷，不如拿來升級產品，讓用戶有更好的體驗。現在我們的用戶成長都來自口耳相傳，而非廣告。比起注意競爭對手，Malone 說，「我最大的恐懼是用戶不再談論我們產品，這才是會讓我半夜睡不著的。」

獨角獸註定消亡？

Evernote 面臨多事之秋，新 CEO 上任後刪減產品線、裁員並關閉辦公室，眾人紛紛傳出 Evernote 要倒閉了，連帶也引起網路圈許多關於獨角獸公司的討論。

「我幾天前還在矽谷，而大家都在吵這個話題，」Malone 認為，其實獨角獸最大的問題在於私人募資太高，和公開投資的估值差距過大，而且到了投資後期，會愈來愈難募資。「像 Facebook 剛上市大家也都不看好，不過現在看看它多成功。」大家也都在說凜冬將至，聰明的公司就會先儲備資金。「當然有些公司會消失，不過那些是沒有好的商業模式的公司，」Malone 說，當獨角獸需要持續募資才能營運，這個商業模式就很有問題。

而他對 Evernote 本身的商業模式感到非常滿意，並以 Dropbox 為例，當商業模式運作良好，那估值的差異就是投資者要煩惱的問題。「我們的商業模式很棒，現在只要促進用戶成長就行。」Malone 說。

而 Evernote 近期的變動，引起許多資深主管的離去，最近也傳出營運長 Linda Kozlowski 預計於今年底離職，對此 Malone 樂觀以對，「新 CEO 上任帶來新的人、新的策略，有些人自然不能接受這些變動。」「有豐富經驗及技能的人才離開確實是一大損失，不過往好處想這也能讓更多新血進來。」

雖然Evernote 近期動作連連，讓人擔心是否陷入危機，不過就像 Malone 所說，在面對後期投資驟減，主動出擊或許才是在嚴峻的市場下穩健成長的秘訣。

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Photo Credit: Phil Long

本文作者張晏甄，目前是 Crazy Idea Lab 瘋狂思想實驗室的 CEO，筆名 EngineC。自述常常帶給別人困擾的工程師，曾在清大掛交大必勝的布條，引發500種手搖飲料的的誕生，喜歡寫code，打滾和做有趣的事情。Inside 獲作者授權轉載，原文刊登於作者部落格 EngineC's Blog。

最近一直在思考，到底軟體人跳下去做硬體，為什麼會很容易踩到雷被炸死，以及更進一層的問題：要怎樣做硬體專案(或是更廣義的推廣到所有創業題目)，才不會掛點。在思考幾天、並且和紘銘大大聊天後獲得啟發，覺得愉悅，決定寫文章記錄下來。

創業的Golden Rule：挑對題目，找對人，做對事，水到渠成

這句話聽起來很簡單，很直覺，聽起來沒什麼大問題，但實際上大家常常說一套做另外一套。

挑對題目

創業首先最重要的，是挑對題目。

但大家可能不太明白挑對題目的意思。我們用XDite的話給個操作型定義吧，所謂對的題目，意思是解決你本來就很擅長的問題。你必須要夠在3~6個月生出第一版prototype產品並且收到錢。

你說做不到？很抱歉，那就代表這題目不適合你。

那些看起來很紅、如果做出來的話一定能賺錢、我好像可以做做看的題目，如果無法pass操作型定義，那麼基本上有9成以上的機率會失敗。

通常是怎麼死的？因為你不擅長解決這問題，那麼你就不知道解決這問題需要多少錢、需要花多少時間。你會很容易低估預算、低估工時，原本以為3個月可以做完結果做了6個月還弄不完。原本以為花100萬塊可以搞定結果花了200萬。

再來是你根本看不出隱藏的風險。如果你本來就很擅長，那麼你通常會知道哪些地方可能出問題，可以事先防範。但如果你不擅長，基本上就是在玩踩地雷，炸到你死。

你說你可以邊做邊學？馬的你是來上課的還是來創業的？創業的學費很貴的，錢燒完就沒了，痛了就知道刻骨銘心啊。

創業應該是解決你本來就擅長的問題，因此挑題目比挑夥伴還重要。

一個會成功的創業團隊應該是，每個人都做自己擅長的事情，這樣子速度就會跟用飛的一樣，速度快，燒的錢就少。能很快解決問題，就算走錯路，也能很快修正方向。最後客戶滿意心甘情願付錢，你說這樣還能失敗嗎？

但問題是，你不可能擅長每件事，你的團隊能獨自把問題cover掉那當然最好，但要是不行，需要找外部的合作夥伴，那該怎麼辦？

答案是，一個人打不過，把大家都拖進來一起打啊！

你不會寫code，那就找其他會寫code人來幫忙啊！你不會製造，那就找OEM廠的PM幫你評估啊！不要妄想自己能夠解決那些問題，這世界上的問題夠多了，讓專業的人來做專業的事，他們做比你做更快、更好、更省錢。

這時候問題就來了，你有沒有辦法說服他們加入你？

找對的人

這裡不談找創業夥伴，創業夥伴應該本來就在你的核心團隊裡，這裡談找合作夥伴。

如果你本身夠厲害，是做這個案子不可或缺的人物，那麼你就具有更高的籌碼可以跟別人談合作。你可以跟他說，這東西我超強，我來做基本上一定可以完成，但是有些部份沒有你我做不來，你要不要一起合作，最後事成了，大家一起喝酒吃肉？

如果你不夠強，或是你本來就不是解決這個問題的核心人才，那麼大家看你跳下去做一定覺得超不可靠的，合作下去失敗錢就拿不回來了。就不敢跟你合作，不敢背負風險，頂多只敢把你當作案子在接，要你出錢他們才肯出力。

如果其他人把你當作案子在做，自然就不會鞠躬盡瘁，有做就好，遇到問題慢慢回報、慢慢處理，如果這是你產品或服務的核心，那麼你修正回饋的速度會很慢。基本上就是有一個idea但找別人開發的經典陷阱。

你不需要學會所有的技能，但你需要有能說服人家和你一起打仗，勝券在握十之八九，到時候榮華富貴一同共享的能力和氣度。

做對事

當你挑對題目、找到對的人，那事情就成一半了。你可以預料大多數的風險，有突發狀況也有餘裕可以應付。不至於疲於奔命或錯估情勢。接下來你只要正確的處理問題、專注於解決問題、帶給顧客價值，公司就會開始慢慢成長，運氣好的話，就可以穩定上軌道了。

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Photo Credit: Steve Jurvetson

特斯拉宣布，因座椅與安全帶存在未妥善安裝隱患，將主動召回全球內已出廠的全數 9 萬輛 Model S 電動汽車，這是特斯拉目前為止最大規模的回收行動。

官方宣稱，本次回收的安全問題，主要出在前座椅安全帶的錨板在發生撞車事故時，預備拉緊器拉緊時可能無法正常作用。在 11 月初一名歐洲的女性車主通報這個問題後，特斯拉立即決定主動回收全數  Model S 維修解決安全帶問題。這次個別車輛需耗時 3 到 6 分鐘進行技術檢查，並視情況需要再花費 6 分鐘更換安全帶。但其他車型目前為止並沒有受到影響。

Model S 雖然是目前為止特斯拉旗下最受歡迎的車種之一，但也可說是狀況連連，回收不斷。最近一次回收 Model S 是 2014 年 1 月修復充電器以防止過熱起火，之前 2013 年也曾回收 Model S 檢查後排座椅固定支架的一個缺陷。同時 Model S 在歐洲最重要的汽車市場--德國也不見樂觀。

受回收事件影響，特斯拉當日收盤價下跌 0.81%，收於每股 220.01 美元。

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