▲ 《Google超級用人學》封面（圖片提供：天下文化）

本文摘自《Google超級用人學》第4章〈尋找菁英中的菁英〉，Inside 獲天下文化授權刊登。

有次Google的董事會會議即將結束，董事之一的英特爾執行長歐德寧（Paul Otellini）說：「我最印象深刻的是，你們的團隊打造出全球第一個人才複製機。透過這套系統，不但能網羅一流人才，還能隨著公司的成長而擴大，長江後浪推前浪。」

聽到這席話，我覺得自己好像馬拉松選手衝過終點線，感覺如釋重負。當時是2013年4月，而這兩年我們更是每年增加超過一萬名員工。

把時間軸拉長，可看出我們平均每年新增員工五千人左右。每年Google的應徵者多達一百萬到三百萬人，錄取率約0.25%。哈佛大學2012年入學申請共34,303人，2,076人錄取，錄取率6.1%。也就是說，要讀哈佛已經很難，但錄取Google還要比哈佛難將近25倍。

始於創辦人的召募傳統

Google的徵才策略起源於佩吉與布林這兩位創辦人，再加上元老級員工、現任技術基礎設施部門副總霍茲勒（Urs Hölzle）的建議，為召募體制奠定基礎。大家的初衷是希望找到最聰明的人才，但後來漸漸調整策略，因為高智商只是先天優勢，不代表有創意或團隊精神。
霍茲勒解釋說：「我以前有非常不好的經驗。我曾在一家只有7個人的小型新創企業工作，後來公司被昇陽收購，團隊成員從7人快速擴編到50人，但生產力卻降低，因為新加入的那40人，多半素質不夠好，反而浪費更多時間。如果團隊只有15人，而且個個是菁英，成果會好很多。我怕Google有了50名工程師之後，生產力反而比不上只有10名工程師的時候。」

兩位創辦人深知「徵才要有共識」的重要，因此常常一起面試應徵者，坐在乒乓球桌充當的會議桌前進行。他們憑直覺認為，只靠一名面試官無法每次都找到最佳人選。這個邏輯在2007年付諸文字，明訂在名為〈群眾智慧〉（wisdom of the crowds）的研究報告裡，稍後會進一步說明。即便是佩吉與布林的舊識、把車庫租給兩人當Google第一個辦公室的沃絲琪，當初也得通過兩人的面試，才當上Google第一任行銷長。

值得注意的是，他們同樣直覺認為，徵才應有客觀標準，過程最好由中立的審查官嚴格把關。這個責任現在由兩組資深主管平分，一組是產品管理與工程方面的主管，另一組則為業務、財務等其他領域的主管，最後的審查官正是執行長佩吉，每個應徵者都得通過他這一關。

分設兩組人馬的目的只有一個：堅守創辦人設下的最高水準。無論是創辦公司或籌組團隊，大家都希望找到跟自己一樣聰明有趣、有幹勁和熱情的人才。前幾個人能達到這個標準，但日後換他們找人時，未必會秉持同樣標準，原因倒不是他們意圖不軌或能力不夠，而是對於人才的期望，見解不一致。
影響所及，下一代的員工素質會比這一代略低。隨著企業規模成長，大家在徵才時的誘惑愈來愈多，或是純粹幫忙，或是做人情，於是考慮錄取朋友或客戶小孩。這麼做難免會在素質上妥協，小公司時網羅的是優秀人才，公司成長後卻只找到中庸之才。

Google徵才策略大觀

2006年前，Google為了找到人才，什麼策略都肯嘗試。傳統做法如在Monster.com等網站登徵人廣告，雖然有用，但效果不佳，因為每每在幾萬人當中，才能找到最適合的一個。篩選過程便花了無數時間。
我們也跟其他企業一樣進行資歷查核，但也建立起一套應徵者追蹤系統，自動比對應徵者與既有員工的履歷，這時可能發現應徵者跟某個Google人是某校同屆校友，或是同時期在微軟共事過。若是如此，該名員工會自動收到電子郵件，詢問是否認識應徵者與對他的看法。這個策略的構想是，應徵者提供的查核名單人選當然會隱惡揚善，直接問內部員工應該能得到更誠實的答案，也能剔除「對上拍馬屁，對下擺臉色」的人。

我們會將每位應徵者的相關資訊彙整，製成一份長達五十頁的召募報告，由徵聘委員會審查。Google內部有許多徵聘委員會，每個均由熟悉該職缺工作、但又無直接利害關係的人員所組成。以線上業務人員的徵聘委員會為例，成員包括現任業務人員，但不包括業務團隊的主管與其他日後會直接共事的人，目的是做到客觀公正。

我們也與獵人頭公司合作，但問題是，他們不瞭解我們為何要找「通才」而非「專才」，也不懂我們為何偏好聰明有好奇心的人，不找真正的專家。不理解也就罷了，在知道我們堅持確定找到人才後付費，而不像大多數企業一樣預付部分費用，獵人頭公司更是直跺腳。除此之外，我們要求幾十次面試，淘汰掉99%以上的應徵者，而且給的待遇比對方現有薪資更低。

奇奇怪怪的方法我們也試過。2004年，我們在麻州劍橋與加州101號國道旁租用大型看板，刊登一則謎題（謎題為：e值第一個10位質數），希望能吸引兼具好奇心與企圖心的資訊工程人才解答。

解答成功後（如果你想知道的話，答案是7,427,466,391），進入廣告指示的網站，可以看到第二道謎題。而成功成功答出第二題的人，會看到一封信，感謝答題者撥空解答，能看到這封信表示能力卓越，懇請對方考慮加入Google。

結果，我們一個人也沒找到。

看板策略吸引許多媒體報導，導致履歷與詢問如雪片般飛來，召募團隊必須一一處理，形成資源浪費。大部分人無法連過兩關，而實際面試兩題都答對的人時，我們還發現一個現象，個人競賽有好成績的人，未必懂得與團隊合作。贏得這些腦力比賽或許聰明，但這些人常常只專精在某個特定領域，或是習慣解決有頭有尾或答案明確的問題，並不擅長處理現實生活的複雜挑戰。這並不符合Google的精神，我們希望人才不僅能夠解決今天的問題，還能挑戰未來不可知的難關。

我們認為從單一角度認識應徵者容易流於偏頗，因此在召募過程會多方面考量，但蒐集到的資料有些其實沒用。例如，每位應徵者必須提供SAT分數與大學成績單，有研究所成績單也須提供。我當初面試時，Google竟然要我打電話回大學母校，申請十三年前的成績單。如果應徵者已經畢業二、三十年，這樣的要求不是太誇張嗎？

我們覺得從成績單最能看出應徵者智商，也確實篩選掉謊報學歷的人。但到了2010年，根據內部分析顯示，一個人大學畢業兩、三年後，學歷與工作表現已沒有直接相關，因此除了社會新鮮人之外，我們已不再要求檢附成績單。

2000年代中期，面試官可以自由發揮問問題，沒有一套架構可遵循，因此事後的意見報告常常失之空洞。面試官之間缺乏協調，也造成大家常忘了問能判斷某個特質的問題，使得應徵者還得回來參加更多面試。

影響所及，許多應徵者都苦不堪言。到Google面試的痛苦經驗充斥媒體：「他們把你當成一個用完就丟的東西。」、「恕我直言，聲稱Google（或其召募團隊）傲慢無禮的相關報導……確實不誇張。」在這種制度下，徵人過程慢如牛步。從面試到錄取可能起碼要耗上半年，經過15關、甚至25關面試。如果某個職位有幾百人、幾千人應徵，一名Google人可能要面試其中十位以上，計算下來，每錄取一個人，他就得花上十到二十個小時面試與撰寫意見報告。再考量每個錄取者要經過15到25關面試，相當於為錄取一名員工花了150到500個小時的時間，這還沒算進召募專員、召募委員會、資深主管與創辦人的時間呢！

堅持高標準的報酬與代價

但現在回想起來，這樣的取捨在當時是合理的。召募機制在設計上過於保守，旨在淘汰面試成績高、但工作表現可能不佳的人選，因為Google寧可錯失兩個優秀員工，也不希望錄取到的人是庸才。小公司沒有本錢縱容虛有其表的人，員工若是表現不佳或勾心鬥角，對團隊都是負面影響，需要花許多時間再教育或勸退。

Google當時成長速度太快，太多事牽一髮動全身，不能冒這個險，因此我們寧缺勿濫，以找到最佳人選為目標。施密特曾跟我說：「有些現任員工確實應該淘汰，但召募的目標應該是避免找到這類員工！」

正如我們預期，一方面設下高門檻，一方面聚焦資源於召募工作，我們確實找到不少菁英人才，前百名員工當中有的日後當上執行長（雅虎與AOL），有的投身創投業，有的成為慈善家。當然也有很多繼續為Google效力，主導重要專案。沃絲琪就是一例，她先是主導產品廣告，後來更當上YouTube執行長。
事實上，Google成立十六年至今，前百名資深員工約有三分之一仍留在Google。綜觀新創企業，能堅守這麼長時間的元老員工已經少見，更難得的是，隨著Google員工人數從幾十人拓展到幾萬人，他們在個人與工作上仍舊不斷成長。

Google之所以看重營運規模的拓展，主因之一是希望創造出更多優異的工作機會，好讓Google人有施展身手的舞台。佩吉曾說：「從員工人數來看，我們是一家中型企業，有成千上萬名員工，其他大企業有幾百萬名員工，規模是我們的一百倍。想想，如果我們也有那麼多的員工，能開創什麼樣的成績呢？」他常跟員工說，大家未來有機會掌管跟Google現在一樣規模的企業，同時又是Google的一份子。

總而言之，Google當時的召募系統雖然有效，但絕對稱不上是「人才複製機」。

我2006年加入Google，之前就聽過許多Google徵人的負面故事，彷彿矽谷每個人都吃過虧一樣。有個軟體工程師說，他的面試官目中無人；我房仲的弟弟被Google拒絕後，隔了一週又接到召募專員的電話，要他去應徵同一份工作；我家附近餐廳的服務生有個朋友到Google面試，過程整整拖了八個月！外人覺得召募過程冗長沒章法也就算了，連Google自己人也出現怨言，不過大家還是認同這套制度確實提高了人才品質。
問題很明顯。如果錄取一個人要花掉現有員工250個小時，而我們每年希望招到一千名新血，這表示必須投入25萬個小時。換句話說，錄取一千個人需要125名現任員工全職投入。此外，Google在2007年之前甚至沒設下招聘目標，凡是一流人才都盡可能延攬，因此召募專員愈請愈多，內部員工也投入愈來愈多時間。我們的召募過程實在太耗費資源與時間，對應徵者也是痛苦的經驗。

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騰訊 2015 全球合作夥伴大會今天在重慶悅來會議中心登場，活動從 22 日至 24 日，騰訊董事會主席暨執行長的馬化騰，今年一如既往的低調沒出現，活動與去年一樣主要仍由營運長任宇昕上台發表騰訊過去的成績，以及 2015 年「互聯網＋」的白皮書趨勢內容。

三個數字，說過去好成績

對於騰訊開放五年來的成績，任宇昕以三個數字「400、50、20」做了說明，他說，目前平台上聚集了百萬個創業者，創造出「400 萬」個 App，比起一年前的 240 萬個，有近 70% 的增長。

「50」，指的是根據騰訊開放平台累計，發現他們分給創業者的收入已經超過 100 億元人民幣，以個人來看，從他們的平台已經誕生了超過 50 位億萬富翁。

第三個數字「20」，則是目前由騰訊育成的創業公司已經有超過 20 家上市公司，並且最近一年新誕生的上市公司數量，比一年前翻倍了許多。

三件觀察，說出網路趨勢

說完了過去，任宇昕接著發表了 2015 年「互聯網＋」的白皮書，他摘錄出當中較重要的三點趨勢，向大家分享。

第一，垂直再細分。他表示，過去有越來越多的垂直電商、垂直生活服務湧現。騰訊發現有一個新的趨勢正在發生，即在垂直領域還在不斷細分化，有越來越多更細分的使用者需求湧現。舉例來說，就像是健身業的領域，已逐漸從健身，跨足健身教學，甚至健身飲食。

第二，個性再訂製。由於，民眾的消費水平提升，過往的標準化產品已不能滿足民眾們的需要，甚至客製化也難以滿足，因此逐漸出現了許多新公司、新 App，能為每一個個人提供更細緻的客製產品和服務。像是過往的水果都是論斤論兩賣，現在的水果不僅能一根一根，一顆一顆賣，還能根據每個人不同的營養需求販售。

第三，專才再跨界。有愈來愈多的傳統產業跨足網路，也有愈來愈多的網路業跨足傳產，雙方的產業界線逐漸變得模糊，也因此跨界人才逐漸備受重視。

而這對騰訊來說，也是一個新的機遇和挑戰。因為過往由騰訊一家企業滿足大家的需求，已無法因應這樣的趨勢，所以他們決定鼓勵並開放更多的第三方平台加入，讓大家一起在騰訊開放平台上創造更多可能。

騰訊要往哪裡去？

至於，騰訊接下來打算怎麼做，為什麼今年大會的主題又稱作「開放，無界」？其「無界」，指的又是什麼？

騰訊副總裁林松濤說，騰訊開放生態發展 5 年，經歷了 PC 生態、行動生態、多終端生態等多個時代，而 2015 年騰訊進入眾創生態。

「眾創生態，就是要為創業者提供從創意到公司上市的全方面服務。」林松濤表示，所謂的全方位服務包括平台層、能力層、用戶層等技術層面的服務，也包括了創業公司最需要的資金、人才和成長資源，因此騰訊才會在中國建設出總面積超過 30 萬平方公尺的 25 個眾創空間，並致力打造包含行政服務、外包服務、企業服務，以及金融服務的第三方服務平台。

而這其實也呼應了本次大會的主題「開放，無界」，其無界指的就是合作夥伴們的「資源無界」，當騰訊打通了一切，讓更多合作夥伴彼此各取所需，並由騰訊扮演樞紐的角色，創造共生共榮的生態圈，就離打造中國孵化器聯盟的夢想不遠了。

今年活動參加人數約 15,000 人，多數都是和相關產業或對創業有興趣的民眾參加。論壇主題則以騰訊開放的 12 大業務版圖為主軸，包括 App、QQ、雲端計算、硬體、眾創、大學、金融、行銷、微信、智慧城市、遊戲、投資。稍晚 INSIDE 會針對其中三個論壇主題進行分享。

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▲左為 Camp Mobile 台灣總經理邱彥錡，右為網路人氣插畫家掰掰啾啾

和 Line 同屬於 Naver 集團的 Camp Mobile ，要讓你隨時分享無後顧之憂。BAND 是專為社群團體打造的手機 app，旨在幫助使用者打理生活中各類社交團體。剛推出時重心放在安全私密社群，但和台灣使用者互動後，發現有許多新增公開團體以及探索社群的需求，BAND 台灣與總部討論後，便轉型為特色主題為主的討論區。

今年新增公開團體後，台灣使用者與年初相比，成長率達到 250%，現在全球推出的 178 個國家中， 總下載量達到 5,000 萬，月活躍用戶 1,700 萬。

不是普通的社團而已

談到社群、團體、網路，大家馬上想到 Facebook 的社團功能，或是 Line 的群組、PTT 討論區等，已有廣大使用者基礎的社群服務。 但是 Camp Mobile 台灣產品經理鄭凱富強調，BAND 是為同好團體量身打造，有別於 Facebook 社團以個人社交出發，強調實名制，讓用戶有所顧忌的氛圍，BAND 是以共同話題組成的團體為中心，每加入一個團體都可以取新的名稱，不會追溯到用戶本人。

而 BAND 的千人聊天室，可以同時加入超過千人即時傳訊，這是市面上各大傳訊 app 無人能及的功能，為社群增添即時性，還有相簿、錄音等多媒體貼文，這些正是如 PTT 等傳統討論區欠缺的。

▲掰掰啾啾首次真人貼圖

從心情抒發到文化推廣，包羅萬象

BAND 上面的團體非常多元，從人氣最高、分享糗事的「人是可以笨死的」，到推廣客家文化、提供趣味客家語教學的客家小吵，或是插畫家、樂團、直播主用來經營個人品牌，只要你想得到的，都有地方可以討論。

BAND 上過半都是分享感受的「共感」主題，他們也因此意識到這方面強大的需求，今晚正式發表的 4 支首波廣告便以共感發想，一半由廣告導演常一飛以分手、走路掉到水溝等事件帶出「不管怎樣，總有人和你一樣」鼓勵大家用 BAND 分享感受與經驗。

就如 Camp Mobile 台灣產品經理鄭凱富所說：「也許你現在還沒看到它的必要，但未來總會有個時間點，突然在生命中出現想分享，卻不知道該跟誰說的事件，那就下載 BAND 吧！」

網路人氣插畫家掰掰啾啾則為 BAND 製作了兩支短片以及首次貢獻真人版貼圖，年底前供 BAND 用戶免費下載。需要特別注意，BAND 與 Line 分屬不同產品，故貼圖不可通用。

匿名保護個人資料安全

如前所述，使用者可以使用不同身份，加入不同的團體，而且無法從團體內部追溯回用戶本人，雖然可以在團內一對一聊天，但無法在團體外私訊。也就是說，面對特定團體，你可以使用不同的角色，確保個人隱私不會任意暴露。

但任何社群服務，都會有觸犯規範的不良內容隨之而來，匿名制秩序大部分得靠團主的辛勤管理，以及收到檢舉，就會在 7 天內回覆的維護人員。

BAND 的下一步，暫不考慮獲利

Camp Mobile 台灣總經理邱彥錡表示，未來可能會考慮企業方案，讓公司行號可以直接和顧客溝通，這些都還要再討論。不過他也強調，一切都是服務使用者為主，不管是既有或新增的功能，只要使用者反應不佳或使用率低落，都會調整服務功能。

經歷產品策略重整，目前 BAND 重心先放在推廣，暫時先不考慮具體獲利。

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photo credit: Life inside Dropbox

本文作者蕭瑟寡人。作者自介：費德智庫共同創辦人暨專欄作家。沒事看書充飢、有閒寫文聊聊時事。現專注於教育科技、社會企業、科技創業與創業輔導。

最近網路傳媒流傳著一篇關於30以上的人在矽谷飽受歧視的文章，似乎有意強調年輕人在美國（甚至全世界）科技業的主導地位。這種說法不但誇大其實，更是和現實有極大的出入。

為什麼大家會認為科技業會是由年輕人主導？

其實理由很簡單：因為年輕人成功的故事有話題性。大家都喜歡看魔戒裡一群哈比人打爆整個摩多帝國，沒有人在乎萬夫莫敵的巫王殺得人類軍隊血流成河。

眼裡看不到 B2B

而年輕人真的是美國科技業的主流嗎？我們來看看一些美國科技業的大型公司：

• Amazon（NASDAQ: AZMN）創辦人Jeff Bezos，創辦時31歲，現年51。
• Salesforce（NYSE: CRM）創辦人Marc Benioff，創辦時35歲，現年51。
• Hubspot（NYSE: HUBS）創辦人Brian Halligan，創辦時40歲，現年48。
• New Relic（NYSE: NEWR）創辦人Lew Cirne，創辦時40歲，現年45。
• Nest（Google併購）創辦人Tony Fadell，創辦時40歲，現年46。
• Gilt Groupe，創辦人草創時多已年過35。
• Knewton創辦人Jose Ferreira，創辦時39歲，現年46。
• Khan Academy創辦人Salman Khan，創辦時31歲，現年39歲。
• Fitbit（NYSE:FIT）創辦人James Park，創辦時31歲，現年39歲。

NewRelic 創辦人 Lew Cirne

這些科技公司創辦人絕對不是少數，其中許多還是第一次創業家。Amazon、Nest、Gilt、Knewton、Fitbit、Khan Academy大家應該都很熟悉，但很多人可能沒有聽過Salesforce、Hubspot、NewRelic。

因為主流科技媒體如TechCrunch、Gizmodo、TheNextWeb、Engadget等都是大眾傳媒，他們的重心放在大眾，而不是專門的分析科技業趨勢的期刊，因此幾乎報導的方向是往B2C（企業對消費者）報導，對於B2B（企業對企業）趨勢少有深入報導。

然而美國科技業其實大部分產值仍來自於B2B，從美國主流科技傳媒每天在唱衰微軟和IBM、力捧Facebook、Google和蘋果，你就可以看出來美國主流科技傳媒其實並不在乎（也可能不了解）其實微軟和IBM吃下了大半的企業用軟體和服務市場，反觀Facebook、Google、蘋果在企業用市場完全不成氣候。在報導新創公司也有同樣的角度偏差，上述之Hubspot是美國行銷平台第一把交椅、NewRelic則是伺服器控管軟體大宗、Salesforce則是企業用雲端提供商和軟體服務建置巨擘。可惜這些新創公司不管冒出多少，大部分的人也不會知道。

而這些B2B新創公司需要的是組織管理、物流管理、財務管理等流程的創新，而沒有工作經驗、更沒有管理經驗的年輕人，幾乎不可能能夠了解各型企業面臨的管理問題，要怎麼在B2B新創領域佔有一席之地？

資深經理人拉一把，菜鳥才能建成大帝國

2008 年 Mark Zuckerberg（左）找來 Sheryl Sanberg（右）加入公司，
是 Facebook 爆發性成長的關鍵（photo credit: Sheryl Sanberg）

吹鼓年輕人主導科技業之原文又提到：

矽谷最著名投資人 Paul Graham 在接受紐約時報採訪時表示，在矽谷絕大多數風險投資人都不會將錢投給 32 歲以上的創業者。就在 2014 年 11 月初，矽谷的風投們給一位年僅 13 歲的創業者投資了數十萬美元。

反例真要數會數到手斷掉，這種說法就不攻自破了。（註：數十萬美元僅是小額種子資金，投資規模不是足以支撐新創公司運作，拿出來說嘴似乎有意誤導讀者）

至於年輕人新創的公司，成長到一個程度後幾乎都是由資深產業經理人接手。如Facebook成長要歸功給Sheryl Sandberg（現年46）、Google成長要歸功給Eric Schmidt（現年60）。而年輕創辦人吵架鬧翻而被逐出公司、被董事會逼宮的案例更是層出不窮，Twitter、Etsy、Groupon、Tinder等知名新創公司都發生了創辦人被投資人逼宮的戲碼。

熟男熟女示意圖（與本文無直接相關）（photo credit: Up In The Air 劇照）

讓人不禁納悶，為什麼一篇文章為了吹捧年輕人，只把一些「神童」和一些「年長員工受歧視」的案件拿出來討論，明明美國科技業一大堆熟男熟女創辦的公司卻隻口不提？富比士曾有相關報導指出新創公司有45以下的創辦人的存活率較高，且數量並不比年輕人創辦的公司少。

其實美國創業界大部分第一次創業的年輕人，最好的成績就是把公司在五千萬美金以下的市值賣出，能成就所謂的「獨角獸」實在是少之又少。真正創業成功案例較多的，是有一定產業經驗、通常已年過三十的成熟創業家。

跟 VC 打交道

說VC只投年輕人其實說真的不了解創投的思維。走進創投的辦公室，對方一定會問你：

• 有多少流量？（traffic）
• 有多少用戶、使用量？（traction）
• 有多少相關產業經驗？
• 你的董事會（board of directors）和顧問群（advisory board）上有那些產業資深人士？
• 你的訂價策略是甚麼？
• 你的損益平衡點、回收時點、成長曲線？
• 你要我們投資多少錢？要用這些錢來做甚麼？為什麼要做這些事？
• （如果有實體商品）你的倉儲物流情況如何？
• 你以前有沒有創過業？你的團隊以前有沒有創過業？

這些問題跟年紀沒甚麼關係，倒是跟資歷和成熟度很有關係。有成功創過業的朋友都知道：沒成功創過業、沒成功出場經驗，知名創投懶得理你；但若你有成功創業一次，知名創投至少願意聽你簡報。若有漂亮的成功創業經歷，創投出資幫你開公司都是很正常。

因為不是年輕創業成功案例多，而是這些文章挑出來的只有年輕成功案例。

創投投資的不是一個點子而已，而是你成功執行、成功出場的機率。純粹只是年輕而沒有實力對籌資一點好處也沒有。

講完創辦人，說到員工的部分，該文對於員工需是30歲以下的限制也是相當有爭議性。

年輕很好操，但經驗價更高

首先，先來談談研發才能。美國科技公司是研發最蓬勃的產業之一，Google、微軟、IBM、Facebook等科技巨擘每年投資至少營收的13%在研發，可見這些研發部門其在科技業的可觀產值。而走進任何一間研發部門，裡面員工很少有三十歲以下的。（試想讀完博士幾乎都是二十後半段或是三十前段的，通常若沒有研究成果還要做博士後研究，加加減減都是三十好幾。）很多科技業的重要研發項目都需要深度的產業和學術專業，並不是隨便抓一位年輕的大學畢業生就可以勝任。

再來，討論一下科技業所需的各類人才。所謂工程（Engineering），不是只有寫程式（Coding）。會軟體工程的叫軟體工程師 （Software Engineer），會寫程式的就只是程式設計師（Coder）；前者的工作是要在只知道問題的情況下去設計出解決方案和其所需的資源架構和分配，而後者的工作就是在了解解決方案後把程式寫出來；純粹只需要後者的工作基本上已經大批外包給東南亞、印度、東歐、拉丁美洲等開發中地區。

要帶領大批工程師還需要工程管理經驗（Engineering Management），才能夠把設計出來的解決方案妥善分工並追蹤進度，若工程要結合客戶需求，則還需要產品管理（Product Management）。

講這到了這邊就是老話一句：唯一學習管理的方式就是去管理。而工程除了寫程式以外，本身就需要相當的創意、規劃能力和自我管理能力。美國科技公司搶人才搶到還得私下討論如何壓制薪水行情，我們還真的以為他們搶來搶去都是在搶只有五年、八年工程和管理經驗的人才嗎？

至於行銷、業務、人力資源等人才，完全就是經驗與人脈為重的職物。

Silicon Valley 劇照

若要說傳統企業文化的缺點是迂腐守舊、制度僵化、官僚封建、冷漠無情，那科技新創文化的缺點剛好就是好高騖遠、欠缺制度、決策混亂、血氣方剛。年輕的新創公司盲點多是在沒有深入了解問題之間就以為自己有解答，沒有管理經驗卻莫名其妙地以為自己可以勝任一家千人公司的CEO。

美國詼諧影集「矽谷」（Silicon Valley）描述一年輕團隊在參加過創業比賽奪冠後，因目中無人而得罪了許多投資人與產業前輩；結果因為失足而被投資人拒絕往來，才被迫面對殘酷的商業現實、接連吃了許多讓人哭笑不得的悶虧。影集雖是虛構，卻是諷刺著現實年輕創業家的玩世不恭。

年輕固然有年輕的本錢，但我們也別忘了過來人的智慧和努力，有太多太多值得我們學習地方。

延伸閱讀

• 怎麼花錢大不同：矽谷搶人才，亞洲砸行銷

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( photo by Nerds On Call )

文章來自：：stevecheney，tech2ipo 翻譯

在行動應用領域，尤其是針對消費者市場的 App 產品，一直存在著爭議，那就是 Android 平台是否或者何時能夠成為門類眾多的新創公司進行 App 開發的首選平台。通常人們在此爭論中的觀點會錯誤地圍繞著一些虛幻指標展開，比如說 Android 系統手機在世界範圍內擁有的極大的出貨量，或者是 Android 應用的下載量遙遙領先。

然而現實卻並不看好新創公司以 Android 平台進行 App 開發首選，無論是在新創公司的開發實踐中還是投資人的投資意願裡， iOS App 開發才是被他們擺在首要位置。新創公司如果想要以 Android App 為先頭部隊，會遭遇工作結構與融資上的雙重障礙，而且是不太可能被克服的。

無論Android 市佔比例如何成長迅速， iOS 仍然是新創公司開發 App 時考慮的平台首選。以下幾點事實可以幫助你理解其中緣由：

市佔比例

在美國 iOS 依然佔據了極高的市佔比例（雖然 Android 曾經一度領先，但是當蘋果發布新手機時就會扳回一城）。隨著大批創新型行動應用新創公司走出美國、走向世界，蘋果作為 iOS 平台大本營對於開發者的影響力不容小覷。 2015 年第一季中國市場的 iOS 應用程式下載量已經超越美國，這個基本面在未來也不會有所改變。

開發難度與時間成本

我與 Android 應用開發者、第三方應用商店、成熟的新創公司開發團隊以及投資人們就 iOS 與 Android 兩個平台有過不少交流，我們在交流中得出了一個簡單卻殘酷的現實：打造並發布一款 Android App 所花費的成本是在 iOS App 的 3 到 4 倍。

這是由多種原因造成的：複雜的開發工具、繁瑣的 APIs 、難以捉摸的高級性能以及大量 QA 問題帶來的開發時間碎片化。根據經驗來看，一個 iOS 工程師能夠完成的開發工作如果轉移到 Android 平台上，你就需要用兩個 Android 工程師來完成，或者是花出兩倍的開發時間。

融資考量

新創公司花在打造與發布一款 App 上的努力是受到了融資進程嚴格限制的。如今的新創公司種子輪融資通常可以拿到 80 -- 120 萬美元，拿到了投資的新創公司不僅僅要發布一款精心製作的 App，還要在開始下一輪融資之前向投資人展現出產品的吸引力（至少在產品發布後能夠在用戶量上得到5 -- 10 倍的增長）。

這種資本的限制與多輪融資的需求迫使新創公司必須採取非線性發展道路。新創公司想要活下來就必須拿到種子輪融資，在種子輪融資的時候投資人看的是你有沒有強大的創始團隊、廣闊的市場前景以及好的產品創意；而在 A 輪融資中投資人更加看重你的產品是否具有吸引力、能否留住用戶，以及你的產品對於未來獲利有何打算。

在拿到了 100 萬美元去開發 App 之後，新創公司可以請得起一個設計師、一個客戶端開發人員（iOS 或者 Android）以及一個後端工程師。通常來說公司的技術合夥人會兼任後端工程師，而商業合夥人則承擔起產品經理的角色。這筆錢大概足夠支撐這支隊伍利用 18 個月時間去發布一款 App ，同時還要證明其符合產品市場需求。

基於以上種種條件限制，幾乎沒有新創公司會首先選擇開發一款根植於 Android 平台的產品（任何事都有例外，比如像 Grand St 這樣具有極強 Android 產品 DNA 的創始團隊）。原因很簡單，創始人必須證實自己首選開發的平台產品具有很強的用戶吸引力，然後公司才能進一步融資將產品在兩個不同的平台上架。

至於作為第二選擇的平台產品，通常只是在 A 輪融資中才進行開發。也就是說在種子輪融資是選擇開發 iOS App ，向投資人展現產品吸引力，憑藉這個順利拿到 A 輪投資，然後再去開發適用 Android 平台的 App。 （不過即使公司進一步做大了， Windows Phone 平台產品也未必能納入開發日程，很多大公司到現在都還沒有推出 Windows Phone 產品。）

資金限制

新創公司種子輪融資拿到的錢只夠開發單一平台 App ，這一事實科技圈子都心知肚明。新創公司首選開發 iOS App 不僅僅是為了便宜省事，還因為iOS 用戶對於應用內購買消費能力更強，廣告商也更願意投放 iOS 內置廣告。

根據 Facebook 此前針對在線廣告的研究，在 iOS 平台投放廣告相比 Android 平台要有利可圖的多。這對於 Android 來說無疑是一記重擊，對於 Google 來說也是一個極糟糕的消息。新創公司花在 Android 產品開發上面的錢與時間可沒那麼容易收回來。

由於開發 iOS 產品能夠更好地證明新創公司的實力，也更容易得到機構投資者的青睞從而順利走到 A 輪融資，因此最能提供創新性服務的 App 總是會最早出現在 iOS 平台上。由於從種子輪融資到 A 輪融資通常需要 12 -- 18 個月，這就意味著創新應用出現在 Android 平台上的時間會大大滯後於 iOS 平台。

當然了，有不少志在創新的新創公司製作出了精美的 App ，但是只要無法通過獲取用戶證明產品的吸引力，依然會撐不到 A 輪融資就倒閉。

人才流動

新創公司從種子輪走到 A 輪融資並非一帆風順，約有 80% -- 90% 的公司會在這段時間裡悄悄死去。新創公司資金限制帶來的另一個副產品非常有趣：這些新創公司大多會被行業內大公司給收購（比如 Facebook 、 Google 、蘋果、雅虎以及 Dropbox 等等）。

由於新創公司在被收購之後通常自身的人事安排就不復存在，因此大公司可以接手一批非常優秀的 iOS 工程師與產品經理，這些人員通常已經具備了 1 -- 2 年的產品開發實戰經驗。毋庸置疑，當這些人進入新公司加入新項目組之後，會更偏向於 iOS 開發。當他們最終決定離開公司的時候，只要有好的機會他們就會一直堅持 iOS 開發。這種以 iOS 開發為主業的人才流動在新創群體中形成了開發者的良性循環。

雖然從理論上講 Android 也提供了一種非常現代的行動應用開發平台，然而現實就是新創公司不會將其作為首選。新創公司很難承擔得起繞過 iOS 直接去開發 Android 產品所要付出的代價，這種產品平台選擇的差異還在不斷變大。

無知的人在參考創新產品框架之後通常會認為行動應用市場已經日漸成熟，發展得夠好了。我不敢苟同，現實情況就是在 App 層面的軟體創新一直在加速發展，創新型軟體與硬體的開發成本也日益增加。

我們都知道想要打造出一款有價值的行動應用是非常難的，當我們在考慮開發成本與可用融資的關係時會發現，iOS 相比 Android 已經遙遙領先。 Android 在這方面已經落後太多，對於我來說，Android 平台想要在可用性上證明自己的價值還有漫長的路要走。

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▲700Bike 共同創辦人張向東

相比那些能夠佔據台灣媒體版面，野心勃勃的中國網路創業者，總被拿來當作苛責台灣人缺乏鬥志的材料，牽著一輛鮮黃自行車走進訪談地點行人出版社的張向東，從一出場就很「非典型」。

張向東是中國網路創業元老級的人物，1999 年畢業於北京大學信息管理系，在當當網、《新周刊》當過記者，也曾創業失敗過一次。2004 年，網路泡沫剛復甦之際，與兩名大學同學成立「久邦數碼」，成了中國 3G 手機使用者上網的入口，接著又在智慧型手機浪潮中為 Android 量身打造 GO 桌面應用。十年後，三人領著久邦數碼，登上納斯達克股市。

除了創業者的身份之外，張向東對於單車的嗜好，也廣為人知。微博上他從不吝於分享自己騎車逡巡城市之間、或到國外冒險的訊息，他在家裡收藏了十幾輛來自義大利、德國、英國等地珍貴經典的單車，且自 2007 年開始每年一次，騎遍五大洲「最美路徑」，並且寫就一本《短暫飛行》，細膩紀錄騎乘心境，對於旅途與每輛自行車如數家珍。

然而，偶爾從瘋狂且忙碌的生活中捉住難得空檔，獨自騎著單車遠走高飛，已經無法滿足他。

在軟體、行動網路大好的年代，張向東於去年閃電離職，加入由自行車界好友所創立、3 年不到的自行車公司「700Bike」。從騎士成了一名貨真價實的造車者，卸下備受寵溺的網路公司領導人姿態，張向東開始彎下腰、弄髒手，研究鉸鍊、組接鋼架，一頭栽入他的人生熾愛。

「我不想白白愛過自行車」，2014 年張向東真情流露的離職信在中國社群網站瘋傳，如好友微信創始者、現任騰訊副總裁張小龍所言，他要啟動自己的人生密碼。

他對單車的愛早就無庸置疑，但要怎樣，才能算是愛得切實、愛得不枉然？張向東說，「愛一種東西有很多種方式，但歸根到底只有一種方式：為他付出時間。」

摸不到也要買，2 萬「瞎子」爭搶看不見的產品

憑藉 15 年來在網路圈打滾的豐厚經歷，而且「愛單車」的形象根植人心，累積深厚的信任感。短短不到一年，座落於北京後街美術館深巷胡同的 700Bike 名聲鵲起，今年六月在中國史無前例推出「盲訂」活動，原型、價錢、發售日期全部保持神秘。

▲參與「盲訂」的人，在中國文藝圈都大有來頭

這間從未出過任何產品的公司，10 幾天內吸引了 2 萬多人轉來的預購貨款，韓寒、許知遠等中國名人也瘋狂。這樣的數字連張向東自己都嚇到了，畢竟本來他覺得「能先賣掉 1000 多台就超乎預期了！」

這也象徵，張向東「把單車帶回中國人的世界裡」的夢想，正式跨出第一步。

改造浮躁北京，距離只有 1 公里也要開車的城市

相信去過北京的讀者，都能感受那是一座過分壅塞的城市。汽車是逐漸富裕的中國人，用來炫耀的財富，即使距離只有 1 公里，也慣以車代步。每到尖峰時刻，都把自己搞得灰頭土臉，污濁的廢氣、刺耳的喇叭聲，浮躁整個天空。

▲北京的交通令人抓狂（photo credit: Ian Holton）

這與《短暫騎行》中，張向東記錄自己綿延五年、騎遍阿根廷、南非等國家單車路徑，路途顛簸、人煙稀少，保有大自然最原始壯闊的美麗景色，也因此難以跋涉的景象大不相同。但張向東造車，卻選擇了能在車水馬龍中自由逡巡的城市自行車，而非耐操陽剛的公路車，騎乘同好大感失望。但他說，「這就是我理性的部分」。

張向東分析，中國單車市場八、九成由山地自行車掛帥，騎車的人們大多都是為了生活窮困所迫，並非真的樂在其中，或是為了鍛鍊身體。

他希望能夠「讓畸形的市場結構變得更合理、提升產品體驗，我要做的是本來沒有的事」。在張向東心中，10 公里內的城市生活，單車是最適宜的交通工具。他要在這塊廣袤之地創造新的市場、啟蒙新的消費族群，讓 1,000 億的自行車銷售額變成 5,000 億，屆時 700Bike 也能成為中國城市自行車中「最領先的公司」。

一輛有螢幕、但不准顯示即時訊息的單車

▲700Bike 的產品命名很有味道：後街、百花、銀河、美術館

「後街」是 700Bike 推出的第一款產品，纖細輕巧、色彩飽和，十足歐陸時尚單車的模樣。用料與設計毫不馬虎，比方說，輪胎使用防彈材質，踏凳用了來自台灣的「神秘橡膠」，避免破壞鞋面，雖然不能自己變速，但速度會隨車主騎乘狀況自動調整。

在這個時代做硬體產品，是不可能和「網路」脫鉤了，對流著網路血液的張向東來說，當然更是如此，「我們肯定是『互聯網』加『自行車』公司」，把軟體最強調的使用者體驗移植到自行車上，而且投入大量資金在研發設計上，「要開模就開模」，乾脆到合作工廠很吃驚，「這是哪家公司開模這麼容易呀？」。

▲後街 OLED 螢幕

此外，後街還安裝了已經「捕獲」好幾起偷竊事件的防盜裝置，以及小小的OLED 方形螢幕，配合 app 隨時紀錄騎士的里程傳上雲端。張向東說，「互聯網」就如電力，已成標配，而東西接上了電，產品形態與商業模式必然產生變化。他對傳統單車公司百思不解，「他們知道我愛單車，常會找我去聊、代言，但就是沒人問我對他們車子的意見。」

▲700Bike app 具有數據紀錄、移動報警、定位追蹤的功能，還可以與車友比賽騎行距離

他也提到台灣雖有傑出的單車品牌，但商業模式過於陳舊，一層又一層代理機制造成錢浪費在流通環境中，「出廠價格跟最終定價可能差到 50%，怎麼不把 40% 拿來改善品質、做調研呢？」700Bike 採取直售方式，並與中國沿海城市商家配合展示實品，消費者在網路上訂購，單車寄到家裡時已有 90% 完成率，所有人都能輕鬆組裝。

但是，即使具有「網路」基因，他也堅持保留單車簡單純粹的特性，以網路思維製造硬體，更該留意「別把個人愛好帶入市場判斷」。未來單車上的那塊螢幕大有可為，但顯示微信或電郵訊息？門都沒有！「我跟常常邊開車邊看手機邊回 email 的 CEO 朋友說，騎上單車，你就會覺得自己卸下『改變世界』的重責大任了。你會恢復正常人的模樣，是孩子的爸爸、妻子的丈夫」。

在崇尚焚膏繼晷的創業世界裡，他追求日常的平凡喜樂，反而有些離經叛道了。

枯燥就是旅途最迷人的部分

但毫無疑問，張向東是個創業者，他過去累積的人脈與盛名，也讓 700Bike 順利募到 1500 萬美金 。

問他打算如何帶領分佈在北京與深圳的 100 人團隊「改變世界」？他謙虛自承，「我們本來就是世界一份子，我們怎麼改變呢？我覺得應該是讓世界變得更好。如果一個人能有機會做他喜歡的事，已經很幸運了，如果這件事對社會有益，那就再幸運也不過了。」

很少人能把興趣與工作結合，張向東的確就是那稀少的例子之一。他會不會擔心日復一日的壓力消磨一切，最慘的是可能連人生最富熱情的事物都橫遭輾斃？那些年征戰五大洲騎行的經驗，給他絕佳的啟示。

『枯燥就是旅途最迷人的部分』，很多人會有誤解，如果你覺得這會磨損你的熱情，證明你對愛或工作有誤解。所有工作都是開會、回郵件，也許每個人開發的產品跟思考不一樣，但做的事情是一樣的。所有工作都是枯燥繁瑣、重覆性強，真的是一模一樣。這是自行車教給我的東西。

旅程結束後，很多人會問你路上遇到什麼美景或美人，但大部分時間你都是聽著自己的呼吸跟踏頻。我做自行車、久邦、或第一個失敗的公司都是一樣的。

▲《短暫飛行》書寫的人生態度（photo credit: TAAZE）

儘管話說得瀟灑，騎車的路上就該拋開現實，而是專心與自己相處、思考形而上的問題，但迎著風他的思緒總還是會飄到篳路藍縷的創業過程。張向東最享受的路段，是一般人最痛恨的上坡。「當你喜歡上坡時，才真正喜歡上了自行車。因為你學會調整踏頻、節奏，有掌控能力了，才算達到人車合一的穩定境界」，這就宛如創業後回過頭看初期階段，那時的負荷往往滋味最是甜蜜。

而最危險的時刻，反倒是在下坡。張向東與網路圈朋友一同體嘗騎車的美好時，他們最常掛在口中的是「還有多遠？前面是下坡了嗎？」一見下坡，筋疲力竭的車手不顧三七二十一立刻放手向下俯衝，這也是最容易摔跤受傷的時候。這又像是公司有了初步成就，於是激速前進，「發展愈快愈容易出事，就好比公司擴張時期，財務容易失控」，如果無法自我控制節奏，融資達到的時候就註定了失敗。

柔軟的，讓這個世界變得更好

38 歲的張向東，把 Google 共同創辦人 Larry Page 視為上帝，但對 Google I/O 「純正技術男」的音樂品味嗤之以鼻。他兩度被選為中國 GQ 雜誌風雲人物，是萬能青年旅店的歌迷。他信口捻來是生活哲學、柳宗悅。他的內斂個性作為創業者是個異數，卻也讓他多了一分不凡的魅力。

他不獨尊科技或創業，將自己崇敬的人分成三類，科學家、藝術家與生活家。而他自己，也許真正碰觸到了「愛」，他不破壞也不顛覆，而是更加柔軟的省視內心與世界：

我對自己現在沒有那麼高的期望，我希望自己開心的做有那麼一點點創造力、有那麼一點點審美突破、對人類生活有那麼一點點價值的人，就挺好的。

騎上單車，雙手握住車把，眼睛直視前方，呼吸、踩踏，在陌生的異地逐漸找到自己的節奏，周遭安靜無聲，這是感官與大自然難得親密接觸的時刻，也是張向東最享受的孤獨況味。感受「短暫飛行」，像是與世界失去關聯，置身另外一個星球，萬一出了事家人可能得搭上兩天兩夜的飛機才能抵達，這麼的遙遠。

他從短暫飛行中落地，帶著「縱身躍入大海」般的愛，要用古典的交通工具，讓灰濛濛的北京，重現藍天。這可得使勁力氣，爬上坡。

參考連結：

• 700Bike
• 盲訂
• 張向東離職信
• 《短暫飛行》

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今天稍早，Facebook 創辦人 Mark Zuckerberg 分享他下一本即將閱讀的書將會是科幻小說「三體」，「三體」是由中國科幻小說家劉慈欣所創作的，並於今年（2015）獲得世界科幻大獎「雨果獎」的最佳小說獎，Mark Zuckerberg 是這樣介紹這本小說的：

「這是一本中國的科幻小說，由於非常受到歡迎，現在好萊塢正根據這本小說拍攝一部電影。同時，也是我最近閱讀一堆經濟或者社會科學書籍後的休閒書。」他同時也透露他正在旅行，所以閱讀進度有一點落後，在年底前仍然會努力追上進度，根據昨天的新聞， Mark 將會於10 月底在中國清華大學經營管理學院授課，分享他的經營經驗，所以以兩者應該是有關係的。

三體在中國的網路科技圈非常的受到推崇，騰訊 CEO 馬化騰曾在今年年中香港大學的論壇上，表示他非常的喜歡這本科幻小說；其他比如說小米雷軍、聯想柳傳志、百度李彥宏等人，也都曾經在不同的場合時，表達出對於三體的喜好。

Mark Zuckerberg 曾被捕捉到他的桌上有許多關於中國政治相關書籍，近來也不斷有謠言傳出 Facebook 可能在明年正式進軍中國，從這個角度來看，Mark Zuckerberg 接地氣的努力做得非常足夠呀！

如果有興趣知道 Mark Zuckerberg 今年讀過哪些書，可以參考這個粉絲團。

（圖片來源）

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23歲的Google軟體工程師布蘭登今年五月中旬從麻州到來舊金山灣區工作，不過，和很多年輕人不同的是，他並沒有為高價房租發愁，因為他搬進了一輛約128平方英尺的卡車裡。

布蘭登有這樣的舉動，是因為他去年來到Google實習時，已被當時的房租嚇到——那時他住在Google提供的最廉價的公寓：兩張床的房間住四個人，還要65美元一晚，一月下來大約2000美元（約合台幣64,000元）。

「我幾乎只是回去睡一晚，然而卻要支付如此高價的房租，」布蘭登說，「這簡直在燒錢——沒有把財產用於構築未來上，這對我來說是難以接受的。」

因此，當他知道需要回到舊金山正式參加全職工作時，就馬上開始張羅住進卡車的生活了。一個學年之後，他利用簽約獎金花了1萬美元買進一輛二手2006福特卡車，該卡車已有15.7萬公里的行程記錄。

布蘭登開通了部落格「Thoughts from Inside the Box」來記錄他的卡車生活，他把車子停在 Google 園區中。根據他的記載，他每個月需要花費121美元在車險上——他不需要用電，話費則有Google埋單。

「事實上我沒有什麼需要插電使用的，」部落格上布蘭登描述了他的生活，「卡車裡本來就有頂燈，而我有一個小小的電池組，白天我在公司將它們充滿電，晚上就可以用來給手機和耳機充電了。筆電的話，我白天會在公司充滿電，晚上依靠電池就夠了。」

車內空間綽綽有餘，他說：「主要的物品只是一張床、一個梳妝台、以及一個衣架。此外，還有一些海綿玩具。這就是我全部家當了。」

至於飲食和洗澡，布蘭登都在Google園區內完成。他早午晚餐都在公司解決，然後每天在公司健身房運動會順便淋浴。

小額的支出意味著高額的儲蓄：「我目標是剩下90%的稅後收入用於償還貸款和投資。」布蘭登表示，畢業時他背負著22,434美元（約合台幣 70 萬）的學生貸款。而在過去的四個月中，布蘭登已經還掉了16,449美元。「保守估計，算上獎金等收入，我大概可以在未來六個月內還清貸款，省下一大筆利息。」

此外，節省了房租後，布蘭登的生活品質也明顯提高了，從此他可以隨心在舊金山不錯的餐廳享受，而且，卡車停靠在Google園區內，他上下班只需要走幾步路，而非數小時的奔波。

除了有一次因為看電影晚歸而要保全人員通融之外，他的卡車生活並沒有遇到什麼問題。Google也並沒有對此事回應。相比較那些可以住在有空調有大浴室的精裝修公寓來說，布蘭登的卡車成本很低，品質當然也會比不上，但布蘭登表示：「我只需要一個睡覺的地方，這裡有足夠的空間。」

卡車的生活給了布蘭登更多的財務自由，同時也使他離開了舒適區，保持對生活的熱望與追求。布蘭登說，他希望還可以環遊世界。

「如果我想環遊世界，我就必須要習慣非常規的生活。」布蘭登寫道，「這是一個很好的開始。」

via BI

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如先前預告，Google在美國時間10月21日正式揭曉以YouTube為基礎，並且採每月10美元付費訂閱制的全新線上影音服務，名稱也正式定名為「YouTube Red」，除提供零廣告播放使用體驗之外，其中也額外包含日前以beta形式提供測試YouTube Music音樂串流服務，並且預計在2016年陸續推出多組獨佔原創影音內容，藉此吸引更多使用者觀看。

Google宣布，將於10月28日起於美國地區推行定名為「YouTube Red」的零廣告訂閱影音服務，本身主要以YouTube內容為基礎，透過每月支付10美元方案即可想有無廣告干擾的內容播放體驗，並且整合日前以beta形式提供測試YouTube Music音樂串流服務，或是目前僅在美國與英國地區推行的YouTube Gaming，以及針對兒童推出的YouTube Kids播放內容。

而為了進一步吸引更多觀看族群，Google預計將在2016年起於YouTube Red加入更多獨佔原創影音內容，將包含更多原創電視劇、脫口秀，以及利用虛擬實境技術拍攝內容等。

至於在平台對應部分，YouTube Red除可透過網頁瀏覽器開啟播放之外，同時將額外提供iOS、Android平台App，以及包含對應Apple TV、Roku電視機上盒、Xbox One與PlayStation 4等硬體設備使用版本。至於YouTube Music專屬App目前仍未確定具體上線時程，但預期將在近期內推出。

對於個人上傳至YouTube的影音內容部分，Google也確定將可讓YouTube創作者或個人用戶上傳影音加入此項服務，但同時仍確保個人用戶上傳影片內容隱私安全，例如使用者仍可因個人影片標示為私有狀態，如此一來就不會在YouTube Red服務內被搜尋。

以目前YouTube Red服務來看，讓使用者能透過每月支付10美元即可享有零廣告影音觀看體驗，同時也能使用YouTube Music音樂串流服務，加上明年預計於此服務加入的獨佔原創影音內容，對於現行美國境內包含Yahoo、Netflix等廠商均先後投入獨佔原創影音內容競爭情況，或許YouTube Red將帶來全新吸引力道。

※相關連結》

• Meet YouTube Red, the ultimate YouTube experience (YouTube官方部落格)
• Introducing YouTube Red Original Series and Movies from your favorite stars (YouTube官方部落格)

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