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B型企業:Kickstarter轉型公益企業,它到底想做什麼?

Posted: 21 Sep 2015 06:56 AM PDT

ksKickstarter 三位核心人物:Charles Adler、Perry Chen、Yancey Strickler,圖片來源:官網

編者註:上週末群眾募資網站Kickstarter表示改制為「公益企業」,想讓公司承擔更多的環境和社會責任標準,那它的真正的目標是什麼?紐約時報的這篇文章或許會給我們答案,雷鋒網全文編譯如下

許多科技新創公司都是都是衝著成為「獨角獸」去的,即估值10億美元及以上。然而群眾募資網站Kickstarter的創辦人Yancey Strickler和Perry Chen對這些一點興趣都沒有。

Kickstarter是一個為專案籌資的群眾募資平台,計劃包括創意設備和電影等。作為共同創辦人,Strickler和Chen理應嘗試把公司上市或者賣掉,為自己和股東們賺取大把大把的鈔票。然而,他們在上禮拜六發布聲明,表示Kickstarter改制為「公益企業」(「public benefit corporation」),並認為這是一個可以保證收益,又不會偏離為創意計劃眾籌公司使命的制度轉變。

「我們從來沒有想過想上市或者賣掉公司,」CEO Strickler說。「那樣會強迫公司做出一些選擇,一些我們認為不是公司最應該關注的選擇。」

公益企業

公益企業是一種相對新型的組織形式,被美國部分州寫入了法律。Kickstarter所在的德拉瓦州則是2013開始認可的。在規定下,公益企業必須以援助大眾為企業目標,例如Kickstarter的使命是,「幫助有創意的點子成為現實」。公司董事會在做出決策的時候應該把公眾利益考慮進來,公司也應該報告其決策的社會影響。

「公益企業將會利用私有企業的力量來創造公共利益」,這是特拉華州的政府官員Jack Markell在2013年所說的,他認為這種企業會「把企業運營所獲得的利潤作為手段,而不是最終的目標」。

Kickstarter的轉變發生在去年,當時它決定成為B型企業(B Corporation),一種由非盈利組織B Lab創立的認證機制。成為B型企業前,公司必須符合嚴格要求的環境和社會責任標準,需要每年向股東們匯報。其他公司,包括去年四月上市的電子商務公司Etsy、眼鏡連鎖店Warby Parker,都被選中成為B型公司。

所有的這些都表現出了和當今許多科技網路公司完全不一樣的行為。在資本流通自由的這些年裡,像叫車軟體Uber,房屋短租Airbnb,雲端儲存服務Dropbox,都從投資方獲得了以億計的融資,意圖獲得更龐大的利潤。

成為一家公益企業並不會阻礙Kickstarter上市或者被賣,它依然是一個利益導向的實體。不過,作為一家B型企業兼公益企業,法律專家認為,Kickstarter把自己放到了一個高度透明的位置上。紐約律師Kyle Westaway表示,「一家公益企業只需每兩年向股東匯報在社會及環境責任上的表現,但Kickstarter選擇了比這個更難的做法,即作為B型企業每年向公眾匯報。這代表了對透明度的真正的承諾。「

股東利益?

2009年,Kickstarter由Chen和Strickler,以及現在已經成為顧問的Charles Adler共同創立。它讓任何人發起專案並向公眾籌款,並從每一個通過平台成功創立的專案中收取手續費。Kickstarter幫助促成了許多明星產品,比如2014年的美劇美眉校探(Veronica Mars ),Pebble 智慧手錶,但同樣面臨著許多爭議和投訴,包括一些音樂家和導演利用眾籌集資,但並沒有對支持者保持完全的透明。

對於其他公司來說,採用Kickstarter公司章程中將自身定位為公益組織的內容,是完全不可能的。Kickstarter的確也相當慈善,例如捐贈5%的稅後利潤來支持藝術專案,消除不平等。Kickstarter內部也達成了「不利用漏洞或其他方式避稅,只依靠合法的稅收管理來減少稅收負擔」的意見。

公司表示,Kickstarter的決定成為一個公益企業,因為每個公司的價值計算方式和法律基礎都不一樣。

Kickstarter仍然還要去回應投資者的一些顧慮。公司目前尚未籌集到多少資金,不到1500萬美元(有一些知名投資者),創辦人仍然佔大部份的資產所有權。投資者有Chris Sacca(前Google高層,推特的大投資者),Union Square投資公司,以及Jack Dorsey(推特和Square的共同創辦人)。

一些投資者說,他們早已知道會如此,Strickler很早之前就明確提出並不想從Kickstrarter獲得高回報。Sacca認為,股東還有其他的辦法可以尋求回報,除了收購或上市。Strickler和Chen也表示,公司近三年來都有五百到一千萬的盈利,這些錢都被用來再投資。

「這是一個快速發展,高利潤的企業。因此,作為股票所有者,我覺得我會得到回報,」Sacca說。「時機到來時,我相信,Kickstarter將現金返還給忠實的股東。」

意氣相投

拒絕以IPO或收購的想法可能會傷害到Kickstarter的招聘,因為這是常見的吸引工程師加入的方法。但是Kickstarter的共同創辦人表示,公司的立場能夠吸引志同道合的人,特別是那些更關注整體使命而不是股票價值的人。Chen認為,「這使我們能夠找到有類似理想的人」。

Kickstarter還採取非常規方式,讓員工行使長達十年的期權,哪怕是他們離開公司。共同創辦人表示他們計劃在未來幾年開始給股東和員工發放利息紅利。不過根據Chen的說法,「這並不是一張大彩票,而是每年都會發生的利益分享,我們都會從它所創造的東西中獲益「。公司最終希望成為一個能夠為下一代企業家做榜樣的公益企業。

而對於公司的創辦人,他也認為,「以後更年輕的公司,在關於公司如何運轉以及如何構建上,都不會遵循現有的路線。他們會思考長期目標,思考如何做好自己在意的事。」

via nytimes

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Facebook 前工程總監傳授八大法則,避開新創公司擴張期的「樂高魔咒」!

Posted: 21 Sep 2015 04:46 AM PDT

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本文編譯自 Give Away Your Legos’ and Other Commandments for Scaling Startups。內容主要是目前任職於新創公司 Quip 的 Molly Graham ,分享她一路走來在 Facebook 擔任工程總監、協助創辦人 Mark Zuckerberg 建立內部價值觀,也曾在 Google 負責國際溝通與公眾事務等,幫助公司由小擴張到大的獨到見解和經驗。

想成為下一個 Facebook,比登天還難

Molly Graham 的經驗實在看得太多,她的 Google 團隊在短短九個月內從 25 個人擴增到 125 個人,而從 2008 年起就職於 Facebook 的四年之內,Facebook 從 500 位員工服務 8000 萬用戶,一直擴展到現在擁有 5500 位員工以及超過 11 億的用戶。(Molly Graham 的工作主要是協助建立企業內部的價值觀和企業文化,同時建立補償機制以及績效系統等等,來輔助企業順利的壯大、發展。)

而她現在是新創公司 Quip (在 2014 年由前 Facebook 技術長 Bret Taylor 和前 Google 員工 Kevin Gibbs 開發出的文件協作平台)的 COO,除了為 Quip 的後續發展打下地基之外,她同時也致力於協助以顧客為導向的新創企業(包括 Instacrt 和 New Relic)解決在組織擴展路途中遇到的疑難雜症。

任何公司的發展都會伴隨著一系列的問題,其中有些問題更是像燙手山芋一樣,不僅非常難以解決、對公司的影響也非同小可。「如果一個團隊的人數每半年就增加了一至兩倍,組織就會產生方向混亂、職能分工不明、壓力遽增的情況,而你若是不去解決這個問題,組織最終將會被一連串的大麻煩吞噬。」

在這篇文章中,Molly Graham 向我們解釋了為什麼新創公司要是想持續順利的擴張是一件比登天還難的事情,而身為新創公司早期的員工以及創辦人,需要注意什麼事情才能讓一切變得簡單一點;她同時也談到了在擴張的每個過程中遇到的挑戰以及如何在危害到公司前景前準確預測迎面而來的挑戰。

山雨欲來

「我認為讓人們開始去談論在擴張中的新創公司工作是什麼感覺,這件事情幫助很大,對於創辦人而言,了解員工的感受會有助於釐清你現在面臨的情況。」Graham 說,「在任職於 Facebook 期間,我遇過很多人面臨情緒的掙扎,而現在我會鼓勵我的團隊成員並和他們暢談這些感受,我把這個過程稱為『丟掉樂高座談』。」

「對於新創公司來說,組織的擴張就像是用樂高積木蓋一棟複雜又華麗的大房子,在初始階段,大家會非常興奮並覺得能夠參與其中是一件與有榮焉的事情,這時候的樂高太多了,你想蓋什麼都可以!每個人手上的樂高很多,意味著在你為公司犧牲奉獻的同時,你可能同時有十種不同的工作內容要負擔。」

在樂高太多了的創業初期,你不確定自己是否能有效地完成這麼多的工作,於是你會開始招募員工以尋求更多的幫助,這時候,不論是在個人或是團隊的層面上,有趣又諷刺的事情開始發生:大家的情緒開始緊繃。

「而當組織內人員增加時,你將經歷雲霄飛車般的內心拉扯:『什麼?那個菜鳥要取代我的工作了嗎?萬一他做得不好呢?會不會他比我優秀?我現在到底該怎麼辦?』,這些強烈的情緒會讓人非常不安,如果不能有效的解決,將會陷組織於一片混亂之中。」Graham 表示。

如何破除樂高魔咒?

定期拋開工作會更健康

對原本就在公司中的舊員工而言,當有新進員工接手你的工作時,你的內心感受就就像是小朋友的樂高玩具被搶走一樣,你擔心這些新人是不是有能力建造這個大房子?會不會把你手上的積木以及搭建的樂趣通通奪走?最後害你連一塊樂高都不剩。但是在組織擴張的過程中,你必須要學習適當的下放權力,把手中的樂高交給別人是你在未來能夠搭建出一間更大更美的房子的唯一途徑。

「幾乎所有的組織擴張都是違背直覺的,其中最明顯的例子就是:對這些緊繃的情緒做出回應絕對不是一個好主意,在這種關鍵的時間點上,每個人的第一直覺都是搶回自己的樂高、贏回屬於自己的職責,而這時候你最需要做的其實是忽視這些直覺,取而代之的是你應該去尋找、搭建一個更大的樂高房子,當你跳脫當下的框架,你會發現其實身邊有數不盡的樂高。」

另一件違背直覺的事是:增加員工,不代表每個人的工作被分攤稀釋掉,而是意味著整個公司能負擔的業務更多了;不是代表舊的員工能做的事情變少,而是代表他能把原本的工作做得更好,或者是他能接管新的職責。

「員工增加是尋找新工作內容的好機會(或者提升舊工作的效率以及效果),但這需要你能大方地把工作內容的一部分交付出去,這代表你對別人要有足夠的信任。」

Graham 強調,交付工作給別人對於能力優越的員工來說幾乎是家常便飯的事,那些能在快速擴張的公司中站穩腳步的人通常對於環境的不確定性都有者極強的適應能力,他們會定期更新自己的工作內容,並且對於組織內不安、混亂的氣氛也能如魚得水的消化。

在 Quip 時,Graham 每三個月的工作內容就會更動一次,注意了,這是工作範圍的調整,而不是頭銜的改變,「每三個月,我都會經歷一段撞牆期,我會擔心自己做錯決策,或者把業務帶到了錯誤的層級,但最終我總是會找到我新的工作職責。」

在 Facebook 時,每週會有 20 到 30 名新進員工報到,因此 Graham 習慣每三六個月就將自己得業務轉交給別人,這種交付的過程甚至也成為了他工作的一部分。

溝通才是萬靈丹

而對於新創公司的負責人(創辦人)來說,你最能做的就是以平常心看待員工們焦慮的反應,「作為領導者,你可以告訴你的員工:你現在經歷過的我也同樣經歷過,這非常普遍,所以別擔心!」除此之外更要幫助他們吸收、接受這種感覺,避免他們過度反應。

「在一對一面談或是團體會議中,一旦『我們為什麼要用這個人?他真的適合那個工作嗎?』這類話題的出現,就象徵著你必須開始說服你的團隊成員丟掉他們手中的樂高。」

一旦人們太過專注於眼前的工作,往往就會迷失自己而被困在焦慮的情緒之中,若是你想要幫助員工渡過工作轉換的非常時期,最好的辦法就是告訴他們下一份工作的內容以及迎面而來的機會是什麼。

擴張的每個階段中,該做什麼才好?

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30-50人

在公司不到 30 人時,大家互相熟識,這個時候你甚至不需要去花心思與他人交流就能隨意地與人交談,在這個階段中,每個人的工作內容也相當明確,大家都清楚地知道自己的重心在哪。

「作為領導者,對於公司擴張的體會會最深,你會開始被問到一些你根本不曾想過的問題。有個 CEO 告訴我,有人問他公司的未來方向是什麼?他內心想著:我怎麼會知道呢?我要做的事情這麼多!後來才驚覺問這些問題不是員工們的錯,因為一切都開始改變了,你們現在已經不只是一個團隊,而是一家公司,你們應該要有一間公司該有的樣子。」

這時候,最好的辦法就是開始把那些以前覺得完全沒必要紀錄的東西白紙黑字的寫下來,例如工作任務、例如公司的價值觀以及願景。除了記錄以外,不間段的溝通也是很重要的,寫下來之外,你還必須經常地談論它。

在這個階段,一家公司能否成功擴張的關鍵取決於規則的清楚制定,而不是一系列繁文縟節或不切實際的計劃, 當 Graham 在 Facebook 的時候,她將焦點放在建議組織內部的企業文化及價值,一套好的價值體系可以幫助公司回答不少問題,例如:好員工的標準是什麼?員工在公司裡應該扮演怎麼樣的角色?員工應該給予什麼形式的回饋?管理者在公司中的角色定位是什麼?為什麼有些員工會失敗?

「很多新創公司都會想要把 Amazon 這類成功大企業的運作模式直接套在自己身上,但其實新創企業最需要的是創造屬於自己組織運行的最適規則,這套準則可告訴你們:你們是誰、喜歡什麼、你們想為誰服務、以及你們最終想要成為什麼樣子。這些東西才真正能夠幫助你的公司成長。」

50-200人

這個階段是最好的形塑時期,因為組織尚未過於龐大、員工之間的相互連結也仍然較強,如果用蓋房子來比喻,現在就是最需要好好打地基的時候。這時候的任何決定都要慢慢來,如果你想要為公司樹立一個價值觀,最佳時期就是在員工數達到 100 人的時候,因為人才的招募具有網路效應,前 100 名員工將會決定後 200 名員工的素質。

根據 Google 跟 Facebook 都做過的相關研究,最容易預測員工表現的方式就是根據這位員工的推薦人。換句話說,優秀的員工有相對較高的機率會為你推薦工作能力也同樣很好的人;相反的,如果你顧慮太多而不敢開除能力較差的員工,公司的未來走向也可能在這樣的惡性循環下陷入困頓。

200-750人

到了這個階段,公司成長的經歷已經差不多等於一個青少年,伴隨著成長的傷痛而發展出屬於自己的脾氣和愛好,這時候公司的發展和走向都已經差不多定型了,改變相對來說會變得比較困難,但這不代表你不能夠做出改變。舉例來說,Facebook 在擴張到 700 位員工的時候,曾經成功地從快速發展轉型為縝密而創新的模式。Graham 表示,這個成功的轉型仰賴於 Mark Zuckerberg 非常清楚公司的願景和方向。

750人以上

而當公司的規模來到了員工數超過 750 人以上時,員工的身份將從原本公司的概念轉變為團隊的概念,他們將成為「Facebook 的工程師」而不只是「Facebook 的員工」,在這個階段,CEO 也開始會面臨到「行銷團隊都在做什麼?」這種類型的問題。

這同時也是組織政治開始萌芽的時期,Graham 認為組織政治出現的前兆就是員工開始比較關心自身的利益而非公司的整體利益,組織政治的出現某種程度而言很可能顯示出你在擴張的過程中缺少了與員工的充分溝通,造成他們不了解怎麼樣的行為能獲得獎勵、而怎麼樣的行為會造成傷害。頻繁且不間斷的溝通絕對是讓公司健康成長的關鍵因素,因為如此一來,每個人都會覺得自身的價值和公司的成功是密不可分的關係。

Molly Graham 給創辦人的成功心法

  • 具體列出你想要你的公司體現什麼樣的價值。你想成為什麼的人?在這裡工作感覺如何?
  • 寫下你正在做的事情。你的願景是什麼?而你又想改變什麼?
  • 透過各種管道反覆思考你想做的事,並且不斷與別人談論、交換想法。
  • 聚焦在招募好的人才,不要一味追求效率。千萬不要為了快速發展降低了標準,因為水能載舟,亦能覆舟。
  • 開除能力欠佳的員工,無須猶豫!
  • 招募優秀的管理者,越快越好,並且幫助他們與公司共同成長。
  • 原則永遠要優先於執行過程。
  • 持續丟掉你手中的樂高!並且告訴大家一同這麼做,一切都會越來越好的。

 

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製造業思維要突破創新瓶頸,先從了解使用者開始

Posted: 20 Sep 2015 09:33 PM PDT

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本文原刊登於台灣創新策略與設計顧問公司 Pebbo Tumblr。本文為 Pebbo 執行長陳雅博(Albert)於新竹 Maker Faire 的一場演講,文章是事後 Pebbo 小編編輯過的演講筆記。Inside 獲授權轉載。

以下內容是Pebbo的CEO,Albert,於「Hsinchu Mini Maker Faire」的系列活動中的演講內容筆記。

台灣人的創新能力

台灣是一個以製造業興起的國家,曾經帶動國家經濟在國際市場上佔有一席重要地位,但是由於時代變 得太快,突然之間,以前的遊戲規則都不再管用,許多企業面臨市場競爭的壓力,紛紛喊著要轉型、想要做自家品牌等等,創新風潮就這樣席捲全台。台灣的創新能 力其實很強,我們因為做專案認識了很多傳統產業公司,他們具備傑出且創新的技術,而這些技術幫助世界上很多大品牌開發出很棒的產品。但是,這些幕後提供技 術大家都不認識的公司,要如何往下一個階段前進,這是Pebbo在台灣成立的目的之一。

使用者研究(User Research)是什麼?

我們幫助客戶做專案,一定先從了解使用者開始。面對不同的產業及企業,我們提供的服務都不一樣。有時後做的是新產品開發或現有產品優化、年度的行銷策略、企業內部創新能力培養等等。無論承諾提交的成果是什麼,都是以使用者研究串連在一起。

使 用者研究不是什麼新方法,在矽谷時感覺是理所當然,幾乎是常識的東西,在台灣卻是一個陌生的概念。當跟客戶說我們是顧問公司,我們做事的方法會從了解使用 者的需求開始時,客戶常把我們當成市調公司。大部份的市調公司做的是量化研究(Quantitative Research),他們會抽樣調查,所以會很重視Sample Size。我們做的是質性研究(Qualitative Research),但是質性研究現在也常被誤會,以為只要有一個活生生的人在你面前接受訪談就是了。我們所做的質性研究不是隨機抽樣,是很明確地找出想 要訪談的對象,以面對面的方式跟用戶進行訪談。交談之餘,我們也會走進用戶的生活環境,觀察更多用戶的生活習慣與行為,原生環境有時也可以方便用戶分享一 些生活細節。

Nike為了打進日本市場,深度了解日本青少年的生活

日本給大家的印象或許是很有趣的市場,但是對於外國企業是相對封閉的,沒有那麼容易接受外來的東西。外國公司想盡辦法要打進日本市場,Nike在相對早期的時候就成功了。他們是如何做到的?

Nike 發現他們的設計師都在美國,對日本年輕人的生活一無所知,這樣要如何設計出日本年輕人會想要的運動服飾?因此他們將設計師們送到日本,實際跟日本年輕人生 活、互動。回到美國Nike總部後,這些設計師把專案房間打造成日本年輕人的小房間,藉由環境的幫助及實際訪查體驗,團隊得到許多靈感,設計出適合日本年 輕人的產品。

無印良品走進民眾家中了解用戶需求

另一個案例是無印良品,無印良品在產品開發前,會去使用者 家中觀察他們生活的原貌,了解用戶在生活中有什麼不便,可以幫助設計師思考如何改善用戶生活中的困擾。舉例來說,為了設計新的儲藏系統工具,他們思考要如 何解決居住空間的收納問題。因為大部分香港人的居住空間都非常小,能夠儲物的空間不大,設計團隊靈機一動,特意飛到香港走入當地人家中做研究。

走入東南亞國家,想像未來五年當地的行動裝置市場

我 們也會用這種方式去了解市場及尋找靈感。有一次要幫助客戶勾勒出未來行動裝置市場的輪廓。為了這個專案,團隊跑了幾個東南亞國家做實際的觀察研究。我們發 現有些東南亞國家不流行電信公司的綁約方案,原因是許多當地人平均收入不高也不穩定,不是人人負擔得起長期綁約的費用,所以他們比較普遍使用電話儲值卡, 有錢時就儲存通話費進去,沒錢時就少通話。或許這件事可以在其他報告中讀到,但如果我們沒有走進東南亞國家去實際了解當地人使用手機的狀況,我們不會瞭解 當地學生是如何利用儲值卡來賺取外快。

為什麼如此重視使用者研究?

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在開發一個新的產品或者是新的想法時,有三個不可忽視的重點:產品是否符合使用者需求?技術面能不能做到?是否搭配適合的商業模式?Pebbo是一家講求「以人為本」的創新策略顧問公司,因此我們永遠都會從使用者研究開始。

開創新的事物是非常困難的,成功率大概只有2%。為什麼這麼低?因為除了牽扯到產品本身的好壞之外,還有產品是否符合市場需求(Product/Market Fit)。很多時候可能花太多時間在想怎麼做產品,沒有想過要怎麼跟市場結合。

如何驗證Product/Market Fit?

Airbnb 是現在當紅的一家新創公司,提供大眾出租房間及尋找住宿的網站。創辦人Brian Chesky為了真正瞭解自己的產品,他不租房子,到處使用自家的產品住別人的家。經由不斷試用,瞭解自己的產品與現在的市場需求上有什麼需要改進的地方 和創新的機會,才會造就Airbnb今天估值200億美金的耀眼成績。

成功案例時常造成大家蠢蠢欲動,渴望自己創業,以為人人都可以一夕致富。但是創業成功率太低,如果沒有瞭解使用者到底需要什麼,沒有辦法開創出符合市場需求的新產品。

使用者研究有四種目的:

  1. Inspirations 得到靈感
  2. Latent Needs 隱藏需求:用戶還不知道的需求。
  3. Pain Points 痛點:當下的問題。
  4. Validation 驗證:不論做什麼都要確認我們提供的服務或者產品在市場上是有人需要的。

如何執行使用者研究?

使用者研究不是只有問卷調查、市場調查、焦點訪談或者是開會討論使用者要什麼,這些不會是使用者研究的全貌。

那麼Pebbo如何執行使用者研究呢?

  1. Understand Issues 了解問題是什麼:在開始找解答之前,先搞懂問題。客戶希望我們做的事後面的意義是什麼?以及其他專業知識分析。
  2. Design Research Plan 設計研究計畫:去哪裡做研究?為什麼要去?去了要幹嘛?謹慎規劃研究計畫,為了明確研究目的行動。
  3. Execute Field Research 田野調查:進入環境中實際觀察,體驗使用者的生活及情感。
  4. Making Meanings 探索意義:挖出來的資料要怎麼重新組合成有意義的訊息?這往往是最困難的部分。
  5. Tell Stories 說故事的能力:這是最近特別強調的,亞洲的孩子時常不知道要怎麼好好的表達,缺乏說故事的能力。如果今天我們沒有辦法把看到的洞見整理成客戶能夠消化、理解的訊息,我們前面做的都白費了!

我們會訪問的對象:

  1. Internal Experts 內部專家:瞭解客戶產業的專業,釐清他們面臨的問題。
  2. Target Users 目標客群:實際上面對面地跟使用者問一些事情(特別強調要面對面是因為也可以從用戶表情以及肢體語言得到一些訊息)。我們有個航空產業的專案就是到用戶家 裡訪談,從瞭解用戶如何選擇航空公司,規劃旅行日程到跟著她從台北飛到香港,整個用戶旅程的細節是問卷調查問不出來的。
  3. Extreme Users 極端用戶:做極端用戶的訪談是為了激發靈感和瞭解趨勢。

除 此之外,真正了解議題背後的意義時,會想跳出客戶的產業,尋找在其他領域會不會有新的刺激。這種時候我們會做類比研究(Analogous Research)。我們在做Asia Miles(亞洲萬里通)的專案時,思考什麼叫做招募會員?招攬會員的挑戰是什麼?我們如何在短時間內把大家不認識的東西推銷給陌生人?誰是這方面的專 家?我們想到最會做這些事情的是地攤小販,因此在香港找上一位地攤老闆,從他的經驗分享中得到許多設計的靈感。另外一個案例是再生能源公司品牌策略的專 案,為了瞭解再生能源更深層的意義,我們特地到日本,拜訪了建商,營造商和建築師。日本因為311之後全國對於再生能源的看法改變了,我們想要了解在日本 大家是如何定位太陽能的。

每個專案會面臨的挑戰都不同,因此會使用不同的方法進行研究,但我們會Follow同樣的基本原則:

  1. Total Emergence:表面的研究是沒有用的,要做就要做到很徹底。舉例來說,當年日本國產車想要打進美國有錢人的市場,團隊為了瞭解市場需求,將設計師送到美國南加州讓他們體驗何謂真正美國有錢人的生活,再來設計高級汽車。
  2. Microscope:看事情要看得很細微,像顯微鏡一樣,找出每一個蛛絲馬跡。
  3. Telescope:看到細微部分的同時,又能像望遠鏡一樣的可以看很遠,做廣度的研究觀察。

上面說了這麼多,都在講我們的研究的方法,但這不是全部,只是一開始而已。大量研究要經過消化,淬煉出靈感,經過快速的測試,驗證點子的可行性。做這些事情的目的是不要把資源砸進去之後,最後出來的結果沒人要。所以用戶測試也是相當重要的。

重點不在解答,而是問題背後的意義。

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我們做事的理論及方法都不是新的概念,設計思考(Design Thinking)有太多人在宣傳倡導,但是設計思考是一個觀念與思維模式。台灣在創新上面臨的困境是來自於文化面、教育層面的問題。我們生長教育的環境 中訓練我們,給你一個問題就要馬上找出答案。這不是不對,但我們沒有先思考問題背後真正的用意或是問題本質是什麼就急著找答案。

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很多事情不會只有一個的答案,解決問題的重點在於反思問題的過程,思考為什麼要以這種方式解答,其他解決方法的可能性是什麼。或者是問題是不是定錯了。好 的想法其實都是在反覆思辨中,從眾多種假設及點子中產生出來的。另外一個更糟的狀況是,很多人都是在抄他人的答案。某某人做了什麼事情很成功,或者現在好 像很流行,我也要做。這種一窩蜂不探討原因的「解決方法」通常都不會真正解決問題。

一個創新人才需具備的基本特質!

講了這麼多,都是在分享我們這些年做事情的經驗及理念。常常有人問我們,怎麼樣的人適合做我們這行?首先一定要是總是充滿好奇心(Always Curious),同時具備同理心(Be Empathetic),謙虛(Stay Humble)。一直很喜歡日本人用「初心」這個講法,外面有太多事情我還不懂,有太多事情我還要嘗試,要永遠保持一顆初心面對世界。真正了解以上這一切 你才能去創造價值。

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阻擋廣告只是引子,背後其實是Apple、Google、Facebook的大戰

Posted: 20 Sep 2015 08:21 PM PDT

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(Photo : 遊戲暗黑破壞神 3 Diablo III)

「歡迎來地獄。」

Verge 的聯合創辦人兼主編 Nilay Patel 在本週的時事評論裡說,Apple、Google、Facebook 爭相推出廣告攔截服務,是慢性戕殺網路。

「你也許以為關於廣告攔截,我要講的是用戶體驗的事,但實際上我要講的是矽谷的財力與權力。這場巨頭之間的廣告攔截大戰,動用了大筆的錢,威力也可能震傷周邊的中小公司。」

數小時賣出 12000 次的付費應用程式

本週四,蘋果發佈了新版作業系統 iOS 9, 首次允許用戶在行動網頁瀏覽器 Safari 中阻擋廣告、追蹤器和其他特定內容。在此之前,App Store 最受歡迎的付費應用程式排名裡第一、第三、第六和第十二名都是廣告攔截器,證明了市場的普遍需求。廣告攔截功能不僅為用戶在閱讀時剔除廣告的干擾,也使載入網頁顯著流暢。

同樣在本週四,基於 iOS 9 系統、售價 2.99 美元的廣告攔截應用 Peace 在美國的 App Store 裡被購買 12000 次,登上了美國付費應用的榜首。開發者 Marco Arment 稱,產品在昨晚東部時間 7 點才上線,所以這個數字還僅僅只是半天裡的銷量。Arment 曾是 Tumblr 的共同創辦人,也一手打造了 Instapaper —— 一個在 2008 年上線的工具應用程式,可以為用戶廚存網頁,並且排版成簡潔、無廣告、易於閱讀的形式。

開發者的名人效應,加上火爆的銷售成績,很 快引起了人們對於廣告攔截器的道德爭議。比如網絡雜誌 Awl 的主編 Matt Buchanan 就指出 Peace 的收費等於是在出版平台辛苦耕耘的田地裡搶收成。出版平台依靠廣告收入為讀者製作免費內容,而攔截神器不僅是在為讀者擋廣告,也是在為出版平台擋生意。 Buchanan 在 Tweet 上發文:「廣告攔截器的收費是在太諷刺,我受不了了,可能夜裡就會死過去,跟各位晚點見。」 隨後又在這條推文的評論中說:「我只是想說,你們正在促成的網絡新局面跟人們想要的不是一碼事,你們要準備好。」

熟悉網路發展歷程的人都清楚,這不算什麼驚人之語。早在 1996-97 年間,人們把當時主流的網頁瀏覽器 Netscape Navigator 設置為 「關閉自動加載圖片」,來攔截橫幅廣告;適配 Netscape Navigator 的廣告攔截插件 Internet Fast Forward 也開始流行。

97 年一檔由機器人和真人共同主持的科技電視欄目《The Site》裡,機器主持人 Dev Null 說:「沒有廣告聽起來像是個網路的天堂。不過我猜內容提供商不大高興。」 主持人 Soledad O' Brien 反問:「廣告難道不是網路發展的基礎?從財務上講。」 機器人回答:「是啊,所以我們現在在掘整個網絡的地基了。」

Apple 向 Google 發起的巨人戰爭

網路廣告可以分為三大類別:原生廣告、程式化廣告和保留展示廣告。原生(native)類的廣告和媒體平台緊密融合,比如在雜誌上刊登和雜誌正文內容主題、風格一致的廣告文章,又比如在搜尋結果中出現和關鍵詞相匹配的商家訊息。程式化(programmatic)類的廣告透過技術,讓購買、投放和優化的過程從人工操作改為程式自動操作,例如允許廣告位的買家指定投放時間、地域、語境,或者可以競拍廣告位的價格。保留展示(Premium Display)類的廣告最位傳統,以固定的價格在固定時間、固定位置做展示。

作為廣告產業裡最大的玩家,Google 對網路廣告的三大類別都有可觀的經營。為出版平台提供的廣告軟體 DoubleClick for Publishers(DFP),幾乎壟斷各大媒體的原生廣告,Vox Media、Buzzfeed、ESPN,「只要你在網上看到廣告,十有八九都是 DFP 的。」 Patel 說,「Apple 用 iOS 9 在 Google 裝錢的麻袋上捅進了一刀。」

另一條挨刀的業務線是 Google 的 Ad Exchange(AdX),也就是那種在網上一路粘著用戶走的程式化廣告。AdX 既依託於 Google 的搜尋功能,反過來也幫助 Google 打進各類媒體平台,進一步完善搜尋功能。如果媒體平台不再對投放廣告感興趣,就會動搖到這家搜尋引擎的根基。

如果說憑藉 Chrome 在電腦端網頁瀏覽器中的統治性優勢,Google 尚且還有護持廣告業務的資源可以動用。行動端上的 Google 要招架去廣告的浪潮就吃力得多。Apple 在硬體上佔據的半壁江山(iPhone、iPad),足可以釜底抽薪,破解 Google 在軟體上費的力氣。正如科技部落客 John Gruber 所說:「Apple 不能阻止 Google 在 Chrome 或 Blink 裡增加新功能,但只要 Apple 讓這些功能不通用,網路開發者就不會依賴它們。Apple 對網絡有一票否決的權力,所以 Safari 才會被說成是新一代 IE。」

和廣告攔截雙管齊下,Apple 還在 iOS 9 裡精化搜尋功能,包括自動建議搜尋內容和App內搜尋功能。其實早在今年 4 月,印度最大的電商平台 Flipkart 宣佈不再經營網站,專攻行動應用程式的時候,《華爾街日報》就指出商家培養用戶在應用程式內搜尋、接受應用程式的廣告推送等習慣,這會直接斷了 Google 最大的財路。殊途同歸,Apple 讓媒體平台的內容透過應用 Apple News 來推送,同時在 Apple News 裡出售自己的廣告版位,也為媒體平台代理出售廣告版位。

Google 反擊,Facebook 參戰

從 Apple 6 月預告 iOS 9 的去廣告功能起,Google 以攻為守,不斷在行動端廣告上做出改進。7 月15 日,Google 宣佈將零售功能整合進廣告,在搜尋結果中出現的部分廣告會附帶 「購買」 按鈕,用戶點擊後直接在 Google 的平台上完成結算、下單的一體化流程。9 月 1 日,Google 稱從 11 月起,會根據對行動端的友好度對各網站評級,從搜尋結果跳轉去的網站頁面上如果有幾乎佔據全螢幕的廣告,那麼網站會被評為對行動端不友好,Google 會在搜尋結果裡下調網站的排名。

另 一頭熾然的戰事在時事文閱讀平台。先有 Apple News,後有 Facebook 出品的 Instant Articles。「在 Apple 和 Google 交戰最激烈的時候,正是 Facebook 表現成媒體救世主的大好時機。」 Patel 這樣評價 Facebook 的入局。

Instant Articles 和《紐約時報》、《衛報》、《大西洋》、《國家地理》等多家主流媒體達成合作,把時文推送到 Facebook 用戶的新鮮事裡,不僅有豐富的多媒體互動,而且幾乎在點擊進入的瞬間,就可以看到全螢幕的內容,沒有等候載入的空白頁面,影音也在圖文之間自動播放,簡化點擊播放鍵和緩衝的過程。

Instant Articles 的暢快悅目,以及與用戶碎片時間的有效結合,都保證了這是一個在廣告市場能大賺一票的產品——沒錯,Instant Articles 同樣會記錄用戶的數據,內建的廣告無法攔截。此外,在文內插放的大眾影音欄目也可以成為 Facebook 向電視領域探伸的落手之處(雖然這麼考量,像是瞧不起自己麾下的 YouTube)。Patel 認為,有天 Apple 也許會在 tvOS 裡故技重演,就像對付今天的 Google 一樣從硬體和作業系統層面對付以後的 Facebook,但目前為止,Apple 並不介意 Facebook 在廣告業務裡分一杯羹,「只要錢不是被 Google 賺去的,對 Apple 來說就是贏了。」

Google 方面不甘示弱。公司在上週稱,正在和 Twitter 合作開發 Twitter 版的 Instant Articles,《紐約時報》、《衛報》等媒體也已經確定入駐,儘管這些部署比 Facebook 晚了一年有餘。

「現在是一場 Apple、Google 和 Facebook 的三國大戰。Google 有網路、Facebook 有 app,Apple 有 iPhone。這是今天科技界最新、最大的混戰。」 Patel 這樣總結。

可以預見的平民死傷

雖然所有人都知道廣告有損用戶閱讀體驗,但絕大部分的媒體都不能不為五斗米向廣告商折腰。「媒體不是第一次為廣告犧牲用戶體驗了。」 Patel 說,「這就是為什麼雜誌上的故事突然從 96 頁開始講,為什麼 30 分鐘的情境喜劇實際上只有 22 分鐘長。」

新 一代的網路用戶比雜誌和電視的用戶握有更大的投票權。安裝和付費就是他們的投票行為。像 Peace 這樣的廣告攔截器爆紅的背後,是用戶對於隱私保護和閱讀流暢日益覺醒的要求。幾個月前,牛津大學發佈了 2015 數位新聞報告,其中稱,「用戶對於網上的廣告已經顯著不滿,並且很快通過裝備起廣告攔截器來表達他們的不滿。」 另一份 Adobe 和 PageFair 的報告則估計,16% 的美國用戶都會攔截廣告,而且比去年增長了 48%。

對於以廣告商為衣食父母的媒體來說,攔截廣告的浪潮會是繼電子媒介顛覆紙質媒介以後又一個生死存亡的關口。John Gruber 稱,給媒體們 「算總帳」 的時候到了,多年前,他們就不該選擇一個對用戶不友善的廣告網路,拖延載入時間、浪費電量、侵犯隱私,「這次的算帳不是 Apple 發起的,而是我們用戶發起的。」

如果沒有廣告,媒體是否還有別的選擇?響噹噹如《紐約時報》,坐擁大量付費訂閱的讀者,到今天也仍有 40% 的收入仰賴廣告商。在 Apple、Google、Facebook 各自築起堡壘的時候,大媒體或許有資本一女數嫁,在這些新平台上繼續獲取廣告收入。就像 Buchanan 在推文評論中說的,「網絡廣告產業不會消亡,它只會完全原生式的廣告,完全根植於大平台內。」

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那獨立的小媒體要何去何從呢?他們就像是原本棲居在陸地上的動物,在洪水湧來之際,還沒有拿到邀請,登上巨頭們建造的諾亞方舟。也許他們會探索出比網站更好的內容展示形式,或是和廣告商一同反思,做出更用心、不討人厭的原生廣告。

然而,如果媒體網站上 75-85% 的廣告收入機會在攔截器的熱銷中流失,如果網路上的資金和關注度即將被巨頭們新建的閱讀平台攫取,那麼很難再用 「適者生存」 的法則去期待這些獨立媒體的重生。

對於這個網路物種來說,只是一夕覆滅的事。

原創文章,作者:楊眉

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