Mike Curtis曾任職於AltaVista、AOL、Yahoo、Facebook等一系列矽谷巨頭，現在是Airbnb主管工程開發的副總裁。在大公司打滾了近20年的Curtis應該對大公司的官僚作風和低效率深有體會，也很可能陷入到官僚主義的窠臼中。但實際上Curtis在Airbnb卻打造一支精簡而又高效的團隊，推動著整個公司的快速發展。

Curtis認為，要建立高效團隊，避免低效率的官僚作風，首先要有這方面的意識，然後再按照這個邏輯招聘新人，為員工創造良好的環境來高效率的工作。Curtis一直堅持著這樣的方法，領導著飛速發展的Airbnb技術團隊，開展了一系列卓有成效的工作，不僅有效地減輕了繁雜的開銷審批工作，而且顯著提高了網站的穩定性。他的制勝法寶就在於：消除規定，而不是做出各種新的規定。

在First Round最近舉辦的CTO峰會上，Curtis分享一系列實用的技巧，他概括為：“用指導原則代替規章制度。”。透過這些技巧，Curtis建立起一支迅捷、靈活的團隊，不斷地發展和壯大。任何快速擴張又不想被官僚作風拖慢腳步的創業公司都可以從這些建議中受益。

首先，Curtis對創業公司中的官僚作風做了定義，他的定義和字典中很不一樣：

【官僚作風】 名詞：① 阻礙你發展的鳥事② 阻礙工程師開發產品的鳥事。

對於一個組織來說，人越多並不意味著產出會越多。Curtis認為：“隨著組織的規模和複雜程度的增加，組織中個體的生產力是趨於下降的。”隨著人數的增加，各種規定和文件會越來越多，進而阻礙產品的快速迭代和發展。

為什麼會出現這種情況？Curtis說：“我認為這涉及到人的本性以及人們對問題做出反應的方式。”當我們遇到問題時，不管是伺服器當機還是人際交往出狀況，本能反應都是要避免再犯同樣的錯誤。在公司中，避免重複犯錯的方法往往就是制定各種規章制度。新的規定需要與原有的規定相適應，各種預防性的措施疊加起來，越來越複雜。很快，人們不論做什麼都很容易觸碰到此前設定的各種侷限，導致效率底下，舉步維艱。

要從源頭上杜絕此類官僚作風，Curtis給出了兩條針對性的措施：“第一，組建一支具有良好判斷力的團隊，因為你需要能夠信任你的員工；第二，透過強有力的原則來指導團隊做出正確的判斷。”

一、招聘值得信賴的員工，打造值得信賴的團隊

為了盡可能減少阻礙公司發展的各種規定，你需要建立一支在規則缺失的情況下依然能做出正確決策的團隊。招聘則是實現這一目標最關鍵的一步。

在你招聘某人時，必須想清楚一個非常重要的問題：“這個人能被未知的事物所激勵嗎?”

從來沒有任何一家公司能夠做到完美。當公司出現狀況的時候，員工應該積極主動地解決問題，而不是停下來去相互指責，浪費時間。因此，在面試新員工時，留出一些時間考察候選者能否契合公司的這種文化是非常必要的。

很多公司的領導和技術部門負責人為吸引技術強者會在公司文化契合方面做出妥協。不要這麼做。Curtis建議招聘過程中至少要留出45分鐘的時間來考察應聘者能否融入公司的文化。這種文化契合併不是要所有人的思想都完全統一，Airbnb非常重視員工背景和觀點的多樣化，招聘“文化契合”的人指的是找到既能高效率工作，又認同公司使命的人。如果一個人不對公司的成功不夠堅定，那他們就是不合適的。

在Airbnb，Curtis發現以下四種步驟對於考察員工的文化契合度面試非常有幫助：

首先讓應聘者展現出自己的實力。在文化考察面試的前15分鐘，讓應聘者描述一下自己最驕傲的計劃。這麼做的目的在於了解什麼樣的事情能夠讓他們興奮起來，是技術上的挑戰？還是人與人的交往？“試著發掘一下，什麼事能激發這個人的幹勁。”

然後讓他們感到不舒服。接下來你需要反過來考察應聘者在不興奮時是什麼狀態。問問他們經歷過哪些艱難時刻，他們遇到過什麼失控的情況。Curtis常問的一些問題包括：“描述一下你和管理層意見非常不一致時會怎麼辦？”以及“說一個你為了趕進度而不得不降低標準做出妥協的案例，你是怎麼處理的？”這些問題的目的在於觀察應聘者的反應。“候選人會不會憤怒地說'這就是我離職的原因，這就是為什麼那家公司會搞砸了'？還是會講述自己對他人觀點是怎麼理解的，問題最終是怎樣通過合作解決的？ ”

標準化你的結果。單獨考察一個人的開發程式能力很容易，但是如果把一群面試者放在一起，就很難做出準確的比較了。考察應聘者的能力需要更多的時間，但也有一些技巧可以助你一臂之力。Curtis說：“我們會把所有的面試者集中在一個房間，讓他們同時審核一些資料數據，目的在於把一些主觀的東西盡可能標準化、客觀化。”

注意應聘者是否被內部人士指點過。如果應聘者看起來對你們的內部語言有著驚人的了解，那你需要注意了。他可能從以往的應聘者或者媒體報導那裡獲得過指點。Curtis說：“當你的公司越來越熱門，越來越出名的時候，網上關於你們公司的內容也會越來越多。如果應聘者說話時開始引用一些明顯是在某處讀到或聽到的內容時，很可能是有人給他們指導過怎樣面試。”出現這種情況並不意味著你要立即拒絕他，但是需要你特別注意，不要讓自己被蒙蔽了。

二、充分利用第一印象

理想情況下，上面的文化契合度考察能夠確保你找到與你們工作理念相同而又能帶來各種新思路和新觀點的人。在他們加入公司之初，則是形成共同理念的另一次重要機會。Curtis認為：“入職的第一周是為新工程師設定預期的最佳時期。”他給出了一些引導新員工入門非常有效的方法，做好這幾點在將來能夠收到豐厚的回報：

1.提醒新成員他們是在和最優秀的人一起工作。Curtis說：“我告訴新員工有多少人在應聘這個職位，讓他們理解進入公司競爭壓力有多大，也讓他們知道，自己正在和最優秀的人一起工作。”這種做法不僅能夠鼓舞員工的士氣，激發他的鬥志，還能產生一種緊迫感、使新員工帶著強勁的氣勢投入工作。

2.強調快速行動的價值。在Airbnb，Curtis對於新工程師的要求是先發布一些小東西。這樣可以給那些之前在大公司複雜體系中工作的人一個調整過渡的時間。事實證明，這種方法對於形成團隊共識也非常有價值。“你先寫一堆程式，發佈出來，了解一下整個工作流程，然後再去做一些更大的計劃。”

3.把不完美當作一種資產，而不是負債。告訴新員工你希望他是一個能從未知事物中汲取動力的人。Curtis說：“我會告訴新員工，真正能夠成功的人，都是能發現不完美，並從中汲取動力的人。”反過來講，遇到問題不去解決，只會憤世嫉俗和怨天尤人則是一種嚴重的惡習。

4.重申團隊的價值觀。在組建開發團隊的時候，明確團隊的價值觀是非常有益的。在新成員加入時，你需要向他們說明你們團隊的行為準則，不必使用非常嚴謹的語言，可以隨意一些，說明團隊價值觀是什麼，以及為什麼有這些。Curtis說：“價值觀的解讀方式有很多，所以最好給新成員專門說明一下。”

5.歡迎新員工加入招聘團隊。剛剛經歷過你面試的人不久之後也會參與到招聘工作中。所以在他們剛加入的時候就要讓他們認識到，招聘是他們工作中非常重要、非常關鍵的一部分。Curtis說：“你想讓他們把招聘和寫程式放在同等重要的地位，就需要給他們好好講清楚招聘的重要性。”

6.建立起直接的溝通管道。要避免官僚作風，必須保持團隊內部通暢的溝通，讓團隊成員知道，他們的意見是可以直達管理層的，並且積極落實這一點。Curtis說：“有時候，新員工會認為所有意見都需要通過頂頭上司向上傳達，你要告訴他們可以直接來找你甚至更高層的人，這樣他們才知道在公司裡可以開放的交流。”

7.在最初階段進行一系列的考核。好的習慣要在早期養成，所以不要認為員工進入工作崗位你就可以放鬆了。Curtis發現一到三個月是進行非正式考核的最佳時期，他說：“這種考核可以非常簡單。我們所做的就是收集幾句新員工的同事給出的評價和回饋。”

你給這些老成員提出的問題可以非常直接。比如：“他們在磨合階段接觸不熟悉的程式庫時表現如何？”以及“他們遇到了什麼問題，是怎麼解決的？”

把你收到的反饋和當事人交流一下，這些意見有助於他們更好地融入到團隊中去。如果有一些值得關注的批評意見，你也要直接表達出來。和當事人坐下來聊聊，明確提出你的要求。

在員工剛入職時塑造他們的工作方式要容易得多，如果等到一年後定型了可就難辦了。

三、組建你需要的管理團隊

在招聘管理人員的時候，還需要另外一層考慮。這些人是塑造公司文化、引領公司發展的主要動力。在Airbnb，公司通過一條不太尋常的規定確保管理人員能夠做出正確的決策：

“ 我們認為所有管理人員都必須從親自寫程式做起。如果管理人員對程式庫沒有足夠的了解，他們就無法準確地知道如何讓團隊更快前進，也不知道團隊發展中有哪些障礙。” Curtis說。

毫無疑問，這樣的規定會使招聘管理人員困難許多。為此，Curtis也設計出四步的流程，幫助工程師團隊找到更適合長期發展的管理者：

明確提出要求。不要讓應聘管理職的候選人在事後才知道自己不能直接上手計劃。Curtis說：“對於有著豐富管理經驗的候選人，我會在第一時間講清楚，他要從寫程式開始做起。”

進行寫程式面試。做了多年管理工作之後再去處理演算法等問題可能會讓很多人猝不及防。Curtis說：“那些無法適應寫程式開發工作的人很可能在這個環節被淘汰。”對於親自寫程式開發的硬性要求，意味著最終通過考核的人都是能夠實實在在貢獻程式的人，他 ​​們是能夠真正理解開發過程的。

試試分組配對。當然，寫程式面試不能要求過高，還是應該現實一些。Curtis也能理解：“如果一個人5年都沒有親自寫過程式了，那他們在寫程式面試中的表現就可能很糟糕。不過，他們對演算法的反應跟應屆畢業生肯定還是不一樣的。”分組配對是驗證一個人能力的有效方法。Curtis說：“如果你從面試者自己寫程式的環節得不出太多結論，但你的直覺告訴你他可能是一位優秀的管理者，那你可以試試分組配對。”給應聘者一個機會，讓他們和現有員工協作完成一項任務，看看能不能發現他們身上的特色。透過這種方式，你可以看出一個人的知識深度，也能了解到他和其他工程師一起工作時是什麼狀態。

多留出一些時間。你的目的是給管理人員一個機會去真正接觸程式庫，所以不要著急。讓管理人員先在公司裡6個月基礎開發工作一般是沒有問題的。Curtis說：“這麼做的真正目的在於讓他們自己發布一些東西，並在程式庫裡能夠留下自己的印記，然後再走上管理崗位。”

四、用指導原則代替規章制度意味著什麼

到現在為止，經過仔細的招聘和培訓之後，你已經組建了一支具有良好判斷力的團隊。那麼該如何管理團隊才能更加高效呢？Curtis認為：“現在，你可以開始透過更多原則性的指導來管理團隊了。”Curtis給出了Airbnb的幾條成功經驗，來說明什麼是“用原則代替規定”：

舊的規定：所有開銷必須經過預先審批。

新的原則：在支出一筆錢的時候，想想如果是你自己的錢，你會不會猶豫，如果會，那就跟你的上司請示一下。

審批各種開銷報告是一件非常繁瑣而又十分費勁的工作。Curtis把沉重的規定換成了一條更加簡單易行的指導原則，以500美元為限，500美元以下的支出由員工自己判斷。結果怎樣呢？公司並沒有出現亂花錢的現象，但是卻節約了大量審批的時間。

舊的規定：沒有上司的同意，工程師不得開發新的後端服務。

新的政策：在經過技術領導小組認可的新架構內，工程師可以自由開發後端服務。

審批各種新的開發計劃也是一件耗時耗力的事情。“你必須得向上司解釋你想做什麼，說明你的理由，讓他們理解，經他們同意後才能執行。”因此，Curtis決定嘗試一些新的方法：資深工程師建立一個小組，開會決定一些對公司發展至關重要的開發框架，形成一系列指導文件。這樣，其他工程師就可以在這個框架內自由地進行後端服務的開發。Curtis說：“超出這個架構也沒關係，只要和領導小組協商過就可以。”。

這項改革實施的過程比其最終結果還重要。Curtis說：“不再是由我來給大家發郵件說：'你們開發新服務必須遵守這些規定'，而是由一群同事聚在一起做出判斷。這種方式在團隊內部形成了一種壓力，使得員工的開發保持在一定的範圍內，專注於解決團隊的技術問題。”

五、把公司的變化固定下來

我有一個理論：只有透過不斷的強化和團隊內部人際壓力才能對公司文化做出徹底的改變。

幾年前，Airbnb的幾乎所有程式都沒有經過同事審核就上線了。團隊發展十分迅速，但是網站的穩定性卻很差。Curtis知道，是時候推行同事審核機制了，但是該怎麼做？他說：“這是我需要做出抉擇的時刻，我本可以寫一封長長的郵件群發給團隊成員告訴他們：'你們寫的程式必須經過同事的審核才能上線。'但最終我採取了另一種方法。”

以下是Curtis推動團隊工作方式轉變的具體步驟，你要轉型的方向可能不同，但這些方法可以當作範本來參考：

確保新政切實可行。在你建立新秩序之前，一定要確保它在你現行的體系中是切實可行的。Curtis說：“我們當時進行程式審查的很多工具都十分笨重，用起來非常痛苦，所以即使人們想要進行程式審查也需要耗費大量時間。”所以，Curtis先改進了審查所需的工具，然後再推行新政。人們沒法完成做不到的事情。如果你不考慮到這一點，工程師就會感到非常的困惑和不滿。

樹立正面榜樣。集中一群廣受尊敬的工程師，為大家樹立榜樣。在Airbnb，Curtis讓幾位資深工程師開始要求程式審核。“這種方式創建了一系列程式審核的範例，為團隊樹立了正面的榜樣。”

利用團隊內人際壓力。在推動公司文化轉型的過程中，全體會議是一個非常有效的途徑。團隊肯定是要開會，為什麼不讓這些時間為你所用呢？Curtis說：“我們會先重點講一下此前一周程式審核的優秀範例，然後讓參與審核的人談談這個過程對他有什麼幫助，以及為什麼這個機制是有益的。”推廣新方法最好的代言人就是那些已經親身實踐過的團隊成員。

拉上落後的人。如果團隊中不是每一個人都跟上了步伐，也不要太在意。事實上，Curtis認為，把這些落後者帶上道是整個轉型過程的最後一步。以Airbnb的程式審核為例，Curtis和資深工程師會和那些堅守原工作方式的人分別交流，了解他們的關切。“通常情況下這些對話的結尾都是'先試幾週，看看情況，看有沒有效果。'大多數人最終的結果都不錯，跟上了整體的節奏。”

在大約兩個月的時間內，Curtis使得程式同事審核成為團隊內通行的規範，整個過程中公司沒有增加任何新的規定。他說：“這就是積極推廣和利用人際壓力對組織文化轉型的作用。我沒有下達任何命令，沒有說過'從現在開始都必須這麼做，'也沒有實施過任何正式的規定。”實際上，現在在Airbnb，程式審核仍然不是強制執行的，工程師可以直接將程式上線，但是沒有人會那麼做。

當然，Curtis也不贊成把公司的所有規定都取消了，有一些規定還是必要的。他說：“就我們而言，涉及到國際差旅時規定都是非常嚴格的，你能獲取什麼數據，不能獲取什麼數據都有著詳細的規定。” 公司發展中有一些事情不能讓員工自由解讀，那就制定一些規矩吧。但此類規定能少則少。

需要注意的是，你制定的各項規章制度並不是在真空環境中運行，它們會和此前的各種規定交織在一起，不僅會增加人們的精神壓力，也會導致公司的文件越來越多，越來越複雜。想要盡可能減輕這種負擔，最簡單的方法就是信任你的團隊成員，同時形成團隊清晰的價值觀。

最終，要實現這些還是需要你信賴具有良好判斷力的人。確保招聘能做出正確判斷的員工，然後用原則來指引他們。

本文編譯自：firstround.com

作者自介：蕭瑟寡人，個人臉書。典型「好事不出門，壞事傳千里」個案。沒事看書充飢、有閒寫文聊聊時事。現專注於教育育成與科技創業，費德智庫(FIDD)共同創辦人暨專欄作家。

創業維艱，家喻戶曉。自從2005年世界聞名的YCombinator創投培育計畫創立後，許多培育中心如春筍般地冒出，至今全球已有超過百家創業培育計畫。光在美國，知名培育計畫如AngelPaid、TechStars、DreamIt、500 Startups已經成功孕育數百家新創公司，並協助其籌募種子資金與風險資金。

即便如此，全球的創業環境至今仍有一難題未受關注，那就是新創公司的員工訓練問題。輔助創業家固然重要，幫助現有勞動力升級並適應一日千里的新創公司也是一個國家創業體系的成敗關鍵。筆者身處之紐約市有百年的現代化歷史，自七年前的金融海嘯，紐約迅速崛起地科技產業造就世界第一大都市型科技中心。矽谷的崛起基於冷戰時期美國政府、軍方與學術界的研發產能；紐約的"矽街"(Silicon Alley)相對於矽谷，則是基於世紀老城的產業與勞動力轉型。

新創公司步調與管理模式與傳統與大型企業有天壤之別，不管是的開放式績效核評、獨立作業、組織扁平化，還是員工自我管理專案，都是新創公司員工與傳統公司員工技能與心態的分水嶺。新創公司的理想員工並非獨鍾專業的技術人才，而是能學習能力、溝通能力與執行力良好的設計、執行與管理綜合創造型人才。

Brice Lin，是一位紐約土生土長的美國台裔，現任Spotify軟體工程師。大學時，Brice就讀於紐約市立大學Baruch分校之資訊管理學院。當Brice畢業時，他發現自己與許多年輕人一樣期望進入科技業新創公司，但他的大學教育卻無法直接銜接步調緊湊的科技業。“我在求學生涯時上的課並沒有提供我工作所需的技能。” Brice說到，”直到畢業，我才發現自己對於軟體工程的嚮往。我不認為大學完全沒有價值，畢竟許多溝通、自我管理的習慣與技能多培養於校園生活。”

Brice Lin 自 Startup Institute 結業後任職於 Spotify

在花五個月自學程式設計後，Brice申請進入Startup Institute紐約培育計畫 。Startup Institute是知名創業培育計畫TechStars的重要支派，專注於新創公司的員工訓練與技能升級。Brice與其同儕參與一為期八周之 “培訓營”，該培訓計畫除了基本軟體工程課程以外，更針對新創公司所需的溝通、合作管理與工作道德進行培訓。不同於傳統職訓班，Startup Institute講求實作並進一步模擬新創公司團隊合作的方式來提供實戰經驗。

在結業後的求職期間，與其準備履歷，Brice將自己的經驗與技能以互動式網站的方式呈現，其創業使其受到Spotify的矚目，Brice在經過面試後受邀進入該公司實習。結業後數月，Brice在Spotify轉為正職。Brice表示，多數Startup Institute畢業生多為文科、商科等非理工背景，但經歷不到一年的培訓與實習後，多數畢業生皆成功進入知名新創與主流科技公司任職軟體工程師。

當筆者問到新創公司員工的工作訣竅時，Brice分享到：

• 新創公司注重熱忱與創意，這兩點從你找工作的方式與管理就可看出一二。若你的履歷上完全沒有自發性或興趣導向的專案，那代表你對於工作缺乏熱忱。大多數新創科技公司希望能夠雇用有趣且差異性高的員工來活化自己公司文化。文化，對於新創科技公司是再重要不過了，若你的履歷豐富但是你是一個不好相處或對工作冷感的人，那你將很難吸引新創公司。

• 你要有身兼多職的心理準備。新創公司一日千里，幾乎人人都要能勝任自己職務以外的工作。新創公司在乎的是成果，而不是分工，若公司人手不夠，你絕對不能等，捲起袖子自己學、自己做吧！

• 你一定要自動自發！你基本上沒有上司在照顧你，你不要想創辦人們會有額外的時間呵護你。你在新創公司的任務就是自己去尋找自己與目標之間的途徑，並且學習自己所需的技能來完成工作。自己能走的路越多，你就越有價值。

紐約市現為僅次於矽谷的世界第二大科技中心，該市見證的產業轉型使其勞動力同樣必須承受轉型壓力。紐約市需要的是在傳統職訓與高等教育外更具彈性的員工培育中心來滿足其科技產業對於高知識人才的需求。Brice分享的經驗告訴我們，在科技產業中，專業重要但非唯一，員工必須要在態度上與文化上做準備，才能在一個講求多元合作與即時改進的新興產業中競爭。除了Startup Inistitute，紐約另有General Assembly, Flatiron School, Fullstack Academy等 "培訓營" 針對新創公司員工培訓問題進行深耕，可望解決紐約市僅次於金融業的第二大產業的人力缺口問題。筆者本身為第三文化學子與工作者，在見證紐約市成功轉型後，我個人相信台北可以其為借鏡，深思如何在改變員工培訓的思維與文化來協助台灣在電子業黃昏後另尋利基。