不久前，專做早期投資的風險投資機構明勢資本舉行了成立之後的首次年會。在這次年會上，受明勢資本CEO黃明明之邀，獵豹CEO傅盛分享他對創業本質的看法。在他看來，創業的本質是尋找紫牛，並做到差異化、極簡、All in三個原則。

以下是傅盛在會上分享的全文實錄：

明明總（註：明勢資本CEO黃明明）讓我講一個關於創業的題目，我想了很久。後來我覺得還是用一句比較簡短的話來概括我想講的事情，就是創業的本質究竟是什麼？

昨天和一個記者也聊了很長時間，他說最近看了我的一些文章，其中我引用了雷總（註：小米公司董事長雷軍 ）的一句話，“不要用戰術的勤奮來掩蓋戰略的懶惰”，還有我提的一個管理三段論“目標-路徑-資源”。他問，為什麼會對戰略、目標這些東西想這麼多。其實對於企業家來說，戰略是個很複雜的事情，而且它到底能起多大作用、能做到什麼樣子，每個人都有疑問。他問我為什麼這兩年對戰略想得這麼多，我說有兩件事促使我去思考創業時的戰略：

第一件事，是因為我在創業的時候面臨的困難情況，現在想想，不誇張的說，算是世間罕見吧！

一方面，我們是七十人的創業小團隊與一個大概四百人的安全團隊整合。這個團隊有十五年的歷史，十年以上的員工比比皆是，五年以上的佔了一大半。我去的時候，團隊在北京珠海兩地，管理非常複雜；另一方面，大家都知道我的對手是誰吧 (INSIDE註：奇虎360，傅盛是由該公司出走，並與奇虎360 CEO 周鴻禕絕裂 )？他是業內出名的戰鬥悍將。問題是他對我很重視，在他知道合併消息的時候，網上開始了我的負面言論，鋪天蓋地。最關鍵在執行上。你推出什麼功能，最快一周、最長兩週對手一定出一個同樣的功能，然後到處發稿說這是他們首創的。他那時候剛剛上市，勢頭正猛，幾乎買了所有傳統媒體，通路全部被控制。那時我被罵的很難受。記者來採訪，寫篇文章，採訪完以後，總編都不讓發。我們發不出聲音，產品又被打壓。

做金山之前，我一直堅信的一個道理：只要努力勤奮，只要執行，就一定可以找到一個機會點。我做360的時候就是這麼做的。當時整個奇虎三百多人，有200多人做搜尋，4個人做360。一年之內，我都沒跟周鴻禕開過會。因為我沒有資格和他開會。但360就是在一個極其意外、幾乎所有人包括老周都沒有想到的情況下，把整個安全市場攪得天翻地覆。所以我們當時覺得要把一個產品做好，天天加班努力工作，一年發表200個版本，就能做出一個很牛的產品。

可是，等到合併以後，被競爭對手強烈衝擊的時候，你突然發現你以前堅持的很多東西變得無效了，比如說執行力。我們辦公室兩層樓，上面住人，下面辦公，每天工作很晚，幾乎無節假日。這個執行力夠彪悍吧！但對手比你量級大，天天盯著你，在執行力上你並不比他強，實際上是他比你強。為什麼呢？

首先，他可以僱到行業裡最好的人。那時候基本上各個安全公司的高階人才全部被他拿走了；其次，在節奏上他不比你弱。因為他資源多，所以有時候他會比你做得更好，雖然他比你慢一點點。但他這種不計人力、不計成本的投入，你抗不住。第三，你面對著一個極為聰明的對手。老周同志是業內出名的聰明。那麼，問題來了:如何面對一個比你強勢又拿到更多的資源，在單點上還超級聰明的人？這場仗怎麼打？能不能有機會意外勝出?這就逼得我不斷的去思考。

因為我覺得以前的那些東西不太管用了。當時雷總的戰略思想給了我很大幫助——做公司不要進入泥沼，否則付出成本極高。不要仰攻，打一個城，再勇猛，一旦仰攻，都會損失特別大。這個局面就逼的我必須去想一些策略——總有一些東西，有可能讓你在極劣勢的情況下去贏。你得承認你處在劣勢，這很重要。我們往往會認為我們比別人強、比別人努力，這也是今天我跟很多同事說的，你做一件事之前，要告訴我你為什麼會贏。他說我努力，我的人厲害。我說這些話都沒有用。因為如果你處在一個劣勢，你在城牆下面，人再強，一排機槍就把你打死了。和你人強沒關係。事實上，有時候你會忽略競爭對手比你的人要強。這是觸動我思考的第一件事。

第二件事，就是我身邊有一個叫小米的公司。雷總做小米之前，曾經跟我打過一個很長的電話，大概有三四個小時。那個電話我印像很深，打的我手機都沒電了。他跟我分析，為什麼要做小米、為什麼要做手機。他用了個很簡單的公式，一年賣一千萬台，一台賣兩千塊錢，那就是200億。而且，手機市場全行業的平均毛利是50%，但PC只有5%。那手機為什麼要是50%？為什麼不能是5%？這兩句話其實就解決了為什麼想做、怎麼去做的問題。當然他還講了很多，我就不一一贅述了。所以到小米做之前，我幾乎就認為它是一場必贏的戰爭。因為在這之前雷總把所有的問題至少在腦海裡已經想的很清楚。

我就看著小米從身邊​​這樣做起來。我也引用它一個詞，“鋼鐵一般堅硬的事實”。事實證明，至少他做的這件事是無與倫比的。那就學唄。我一直在反复思考小米為什麼會贏?很多人可能會膚淺地說，就是粉絲，就是搞行銷。我覺得這些人都沒有真正理解，怎麼從一個戰略的角度去思考創業。一個好的戰略，應該是在你開戰之前你就能想清楚。強烈推荐一本書叫《商戰》，它其中有句話就是，“一個優秀的將領一定不依賴於他的士兵的優秀”。你要知道，當士兵人數足夠多的時候，你的士兵的水平和對手士兵的水平，沒有本質的區別。如果一個將領要依賴士兵的優秀去打贏這個仗，他就不是一個優秀的將領。一個優秀的將領是拿一群很差的士兵，還能打贏這場仗。

正是受這兩件事的觸動，我開始不斷思考，創業的本質究竟是什麼？我記得第一次見雷總的時候，他就跟我說：“傅盛，你知道嗎？一個人要做成一件事情，其實本質上不是在於你多強，而是你順勢而為，萬仞之上推千鈞之石。”那個石頭，已經在萬仞之上，有一個很高的勢能，你要做的就是把這個石頭往下推那麼一下，就會形成一個崩天的效應。不是你有能力把這麼大的石頭從山下往上搬。這種順勢的思路，在他和我講的時候，說實話我一直沒有真正的理解。到最後，慢慢通過我剛剛說的那兩件事不斷去揣摩。如何找到這個勢能？如何去找到那個石頭然後去推它一把，成為一個蓋世英雄?我覺得這可能才是創業的本質。

你要說，我去創業，要多麼努力，多麼鍥而不捨等等。我覺得這些都是基本條件，是所有的創業者都該具備的，但是能贏的創業者還是極少數。為什麼這些創業者能贏？順著這個思路我又問了我的同伴們一個問題——是今年45歲的雷軍聰明，還是35歲的雷軍聰明？是45歲的雷軍精力旺盛，還是35歲的他精力旺盛？甚至，今天小米遇到的競爭格局更簡單，還是當時金山遇到的競爭格局更簡單?但小米做了四年已經有450億美金。如果你只是相​​信聰明、相信努力、相信勤奮，相信這些東西的話，那就不可能有小米這樣的一個崛起。所以我認為，一定是有某種隱藏的東西被我們忽略的。

我讀了《紫牛》這本書，大概讀了有13年了，這本書上有段比喻讓我印象深刻。他說，如果你去北歐，看到許多巨大的乳牛你會覺得很新奇，但當車在山上穿行幾個小時的之後，看到漫天遍野都是巨大的乳牛，你就昏昏欲睡了。但是，想像一個場景，如果在那漫山遍野的牛群當中出現了一頭紫色的牛，那個印象肯定會讓你一下子驚醒並且牢記一輩子。這就叫做獨特性的重要。

在今天，這個訊息過載、資金過載、創業過載的時代，如何找到你的獨特定位才是你崛起的關鍵。你這條牛長多大沒有意義，獨特性才是第一位的。所以我說，創業的本質是找到紫牛。

無獨有偶，《從零到一》最近很火。看到這本書時，我一拍大腿，這就是我在想的東西嘛。讀完之後給我印象非常深刻的一點，就是書中所提的“contrarian”（註：逆向操作主義者）的概念，就是在你腦海裡什麼是你和這個時代大多數人認知不一樣但又是正確的東西。這是考驗一個人思維能力非常重要的一個詞。他就舉了個例子叫做競爭，為什麼我們要競爭?你為什麼在追求競爭而不是在追求壟斷?到底是競爭對這個社會進步的貢獻大還是壟斷對這個社會進步的貢獻大?事實上他認為，在這個時代，壟斷才能真正給一個公司不斷的利益回報，支持公司更好的更長遠的去做研發。真正的社會的進步也是被壟斷企業推進的，而不是被競爭所推進的。這個觀點顛覆了大家的認知。

我們以前的時代是一個物質存量的時代，不是一個增量的時代。你只有從別人的手中搶過來，才能拿到自己的份額。所以在那個時候競爭很重要。而現在是個增量的時代，你不需要從別人的手裡搶過來。開闢一個新時代，這就是從零到一的本質。Globalization是從1到N， 但Technical是從0到1，就是我們怎麼用技術去發現新的市場，並在新的市場中形成壟斷。這才是使一個公司變成偉大公司的機會。

我又想起我們當時被數字公司(註：指奇虎360)打得很痛苦，和騰訊結盟也解決不了實際問題——它只解決了這家公司不死掉的問題，但危機依然存在。我們通過PC端的努力，把原來的那些東西做下去。那時我也有一點“獨特性”的概念，我們不做衛士只做毒霸。數字公司誰都進攻，那我們就和誰都合作，形成了自己的生長。日活量從原來的四五百萬漲到了四千多萬，同時，把整個收費的都免費了，收入也開始恢復增長。每年都增長150%，看上去都OK。但不OK的地方是這件事有天花板。通過各種方法追到數字公司的四分之一或五分之一的市場份額，你就上不去了，到這個時候他對你的擠壓就更猛烈。

這時我發現，在這種態勢下，而且是在別人的陣地上，根本沒有機會形成一個超越。所以我當時就想了很久,如果中國這個市場我實在打不過，乾脆做全球市場吧。做這個決定時內心掙扎了非常久。為什麼呢？因為第一，你沒有做過這件事；第二，當時你完全不具備經驗。到底移動端的安全和工具軟件在海外怎麼變現？你也不知道；第三，各種質疑聲都有。我當時說服自己就只有一句話，就是我可以在這個市場拿第一。只要有機會中國公司全球化，我就是第一。

每次一想到質疑，我想反正我是第一，這就是一個獨特性的市場。我覺得有獨特性再說，不要再和我講各種戰略大道理了，這個我搞不定。

找到“紫牛”這樣的一個點之後，我認為要有三大特徵支撐對於整個創​​業紫牛化的一個戰略貫徹。

紫牛化的第一個特點就是一定要差異化。在這個時代不要做沒有差異化的事，不要做那種必須靠不斷加班，每天殺紅了眼，才有一點點機會，甚至於對手犯錯你才能贏的這種機會的事情。這種機會都不是好機會。你要找到那種即使你沒有那麼強的人，依然能贏的機會。

當時整個金山網絡大部分人都在做PC，98%的收入來源於PC，我們愣是抽出了四五十個精幹，就做一個產品，叫clean master。因為我們看到排名第二的一個軟體，叫advanced task killer，在美國排行榜工具榜排第二第三，我們找到它的開發者，發現他是哈爾濱的一個程式員。我覺得一個人都能做到美國排行榜的前幾，我出了五十個人，這場仗我就一定能贏。我做了這麼多年的清理，這行業我最了解。而且中國的那些大公司都沒有開始國際化，數字公司當時正在打百度，搜尋一旦開戰，這就是一場兩年以上的戰爭。它所有精力都抽不出來，而我們不做任何宣傳，但我知道我們一定會贏。

第二個核心點是叫極簡的目標。如果一個目標用一句話甚至是一個詞不能描述清楚的話，這個目標就必須重新思考。在今天這個時代，最核心的能力就是簡化的能力。我現在經常看一封冗長的郵件就不愛看了。以前我還饒有興趣的去看看人家的文采。現在，我會問你，能一句話說清楚嗎？他說說不清楚，這事很複雜。我說你的事情再复雜，會比中國的事情複雜嗎？中國的事情，在文革以後那麼複雜，鄧小平同志就用了三個字——GDP，或者轉換成一句名言就是“發展才是硬道理”，就統一了中國那麼多階層，那麼多人復雜的矛盾。雖然GDP有無數的問題，但就是GDP保證了中國這30年的高速發展。他能夠把中國的事簡化成這麼一個詞，你有什麼事情比中國更複雜?如果你不覺得你的事會比中國的整個矛盾更複雜，那就說明你的簡化能力不夠。要找到這個簡化的點。

所以，後來我們想國際化最簡化的點就叫清理。不是Security，不是Antivirus，就是Clean。因為在Google Play上Clean這個詞的搜索量是Antivirus的2到3倍，卻沒有一款好用的Clean的工具。那這個太簡化了，然後清理這個詞又有縱深，你清理完垃圾可以清理病毒，可以清理安全漏洞，它足夠深。我們就找到了這個極簡的點。

包括小米也是，他現在這麼強大的生態鏈，其實最核心的部分可以簡化成一個詞，就是性價比。核心的這個點，我們把這個叫做切入點。有一個好的差異化的市場之後，我們要找到這樣一個極簡的切入點。它能在用戶的心中能夠形成感知，把人聚起來；也能使得你的整個的公司在貫徹戰略的時候很直接——你不需要很複雜的東西，說我必須依賴ABCD四件事，這四件都得做成，我才能做成。而是我只要做成這一件事我就能做成。這就是極簡。

第三個點就是雷總所說的All in 。找到這個極簡的切入點後不要猶豫，要全力以赴。創業最大的成本是什麼？其實不是錢的成本，不是人的成本，而是時間成本。時間一旦失去就沒有機會了。沒有機會，之後你再努力也沒有用。

五年前，我們想的是省錢，但是你錯過了這個市場機會以後，這個大市場你回過頭來看五年前，發現遍地都是機會。但是沒有一個人敢堅決All in的情況下，你只能錯失這些機會。

所以，我的意思就是在你想清楚了這個點之後，把你能夠動用的所有的資源全力以赴地撲進去。當時獵豹在上市的時候很多投資者都問，你這麼一個清理工具，門檻在哪裡？那時候我們在舊金山，他說方圓二十公里就好幾家，像Symantec這些公司你怎麼跟他競爭？我說我在一個清理這麼小的App上，投了兩百人，為它組建了一個雲端的檢測隊伍。每天分析了超過一千萬個Google Play上的App，我們有一千五百萬個用戶評價，每個一星用戶評價我們全部都有回覆，而且都用當地語言回覆。你用阿拉伯語給我們一星，我們就用阿拉伯語回覆；你用日語我們就用日語回覆。後來投資人不相信真的在下面寫了一星，馬上就有人回覆。我們就能做到這樣。

因為我們投入足夠多的人，足夠多的資源。這個星球上誰能夠在這麼小的App上再投這麼多資源跟我競爭?除此之外，我還投了足夠多的市場資源。去年海外整個通路的市場費用，我們可能是投的最多的。因為我們覺得這個機會太好了。現在想起來也對，因為現在每個用戶的平均獲取成本是去年的兩倍。

當時，我覺得不在一年之內解決這場戰鬥，樹立足夠高的壁壘，我們就可能被競爭對手追上，所以在關鍵點上要All in。其實現在還是挺難的，因為當時我們98%的收入來自PC，所有的收入增長都依賴於PC。我們投入兩百人在行動和國際化上，問題是一分錢都不掙。我們被質疑最多的就是你怎麼去完成你的變現。那個時候我真的不知道。當然今天我們的國際變現已經長得非常的快了，我們在過去兩個季度的成長都超出我們和投資人的預期了，所以我們今年還要繼續全力以赴!

謝謝大家！

【騰訊科技同意轉載】

Photo by owlana

科技新聞看多了容易有一種錯覺：成功來得太容易。十幾到幾十個人的創業團隊，成立幾年後動輒獲得幾千萬美元投資、估值上億美元。比如當年的Instagram、最近風生水起的Slack、Uber、Airbnb等等。

然而事實並非如此。在風險投資者Aileen Lee 2013年的一篇文章曾開創性地將創立十年中價值超過10億美元的創業公司稱為“獨角獸”。Lee寫道，從整個市場來看，成為獨角獸的機率“相當於被雷擊，或者比進史丹佛難一百倍”。她發現，2003年到2013年之間創立的、位於美國、在公開或私人市場上估值超過10億美元的軟體公司，只占到總數的0.07% 。Facebook、LinkedIn、Dropbox等是其中的典型代表。

Mike Malone，Yuri van Geest和Salim Ismail花了三年的時間，研究在短時間內能迅速進行規模化擴張的創業公司的奧秘，並將它們簡稱為ExO（不是那個韓國花樣男子組合）。他們合著的《Exponential Organizations》（指數型成長的組織）於2014年10月出版，並獲得了Frost & Sullivan GIL的2014年度圖書獎。他們發現，在前一百位的ExO中，有35 ％與出現Alien Lee定義的“獨角獸”型公司出現重合。換句話說，創業公司迅速擴張的能力與高估值之間存在強烈的關聯。

在Ismail等人的定義中，ExO最核心的衡量標準是，在相同條件下比同類公司的業務擴張能力至少強10倍。比如寶潔等傳統的消費品公司，將一個新想法變成沃爾瑪貨架上的產品需要大約300天的時間。而兼具創意產品社群和電子商務功能的Quirky做同樣的事情只需要29天。

在研究中提出了一個幾何級增長指數（Exponential Quotient）。由來自45個國家的160位專家為2005年之後成立的成功的創業公司評分，評判標準涉及到人力資源、資產、供需管理等，更了解公司的評分者有更高的權重，所在地、員工數量、業務範疇等其他因素也被考慮到其中。任何人都可以用這個線上測試評估一家公司的擴張能力，並與前十位的ExO進行比較。

在他們研究中評出了世界範圍內前一百的ExO，上榜的前十位是：1.GitHub, 2. Airbnb, 3. Uber, 4. Indiegogo, 5. Google, 6. Pinterest, 7. Kaggle, 8. Tumblr, 9. Quirky, 10. Shapeways.

• 員工數量

• 成立的年數

• 地理分佈

Ismail 等人認為，ExO 的核心特點是善於在組織外部解決供給和需求的關係。網路大大降低擴大需求時的邊際成本，尤其是像社群軟體，通過關係鏈傳播的時候獲得新用戶的成本幾乎為零。更重要的是，通過聯結組織外部的資源，可以無限地擴大供給。比如Airbnb 屋主和Uber 司機都不是這兩家公司的員工，大大降低了增加供給的成本。在核心團隊之外的工作外包出去、按照需求管理公司資產、利用去中心化的網路發揮社群的力量、搭建平台等等都有利於企業利用組織外部的力量實現擴張。

關於如何成為ExO，Ismail 給出了十個建議：

1. 選擇一個面向大眾並能夠轉化的目標，比如Google 的願景“組織全世界的訊息”。
2. 加入或者創造社群。比如《長尾理論》作者克里斯安德森的 DIY無人機社群便是一個很好的例子。
3. 組建核心創始團隊，至少要有一位有遠見的創辦人、一位用戶體驗專家、一名強大的工程師、和一位商業方面的專家。
4. 選擇一個能夠將現狀改善10 倍以上的突破性想法。
5. 設計整體的商業模式，包括合作夥伴、市場通路等等。
6. 找到掙錢的方法，能夠與有行業積累的傳統公司競爭，比如Netflix。
7. 打造出最基本的有望成功的產品。一些成功的產品，比如Twitter 初期的產品和用戶體驗十分粗糙，但抓住了核心的需求，能夠實現快速擴張。
8. 驗證市場和銷售通路。Groupon 在進入數十個城市之前，花了18 個月在一個城市做好銷售和市場的基礎工作。
9. 在核心團隊之外實現功能和願景。比如Uber 將司機和乘客配對的過程，並不需要由核心團隊來完成。
10. 以成為平台為目標。成功的ExO型公司，比如蘋果、Google、亞馬遜都是平台型公司。而缺乏平台思維的雅虎、黑莓、諾基亞都遇到了麻煩。

前一百位完整的榜單可以在這裡查看。在這個榜單中，中國排在最前的是小米，排在第30，另外兩家入圍企業是海爾和阿里巴巴，台灣......？沒有。