「你看到 18K 金 Apple Watch 的價格會『嚇屎』」

上週科技圈最熱鬧的事情之一不外乎是蘋果終於發表了 18K 金版本「Apple Watch Edition」——的價格：一萬美元（合約 31 萬台幣）起，並且視顧客選購的錶帶不同，價格可能更高。

此消息一出，當然引起了各方激烈的反應，一派的人認為蘋果瘋了，消費性電子產品竟然敢賣這種價；另一方如 John Gruber 則認為這是意料中事，他在二月底時還指出花旗集團分析師的報告「make no sense（說什麼傻話毫無意義）」¹，因為花旗集團的分析師認為三款 Apple Watch 的價格分別是 $350、$550 與 $950。

對此，John Gruber 說：

That pricing makes no sense. People who believe this are going to shit their pants when Edition pricing is announced.

這個價格根本不對。相信這份報告的人看到（Apple Watch）Edition 的價格時會嚇屎。

蘋果幹嘛賣金錶？

A16Z 的合夥人 Benedict Evans 上週寫了一篇文章〈 Why is Apple making a gold watch? 〉² 談為何蘋果要生產這樣的一款金錶。

Benedict Evans 想討論兩件事：有人會買這麼貴的 Apple Watch 嗎？為什麼蘋果要做出一款這樣的智慧型手錶？

他指出，針對第一個問題，蘋果的作法其實已經打破了許多關於手錶的規則。市面上並不乏售價一萬美元而且還賣得不錯的錶，只是他們大多是機械錶，而且這些錶賣的（除了上面可能有的昂貴珠寶之外）就是內部極其複雜精密的機械構造，但蘋果那只一萬美元的錶，內部構造與 350 美元鋁製錶殼的款式是一樣的。此外，人們會預期那些機械錶可以保存長長久久，但沒有人知道蘋果的金錶可以使用多久（我們知道電池可以換，但是螢幕呢？軟體可以更新到第幾代呢？）。Benedict Evans 說，你的孫子大概很難從你那邊接收 Apple Watch。

不過 Benedict Evans 話鋒一轉，問道：沒道理手錶一定要遵守這些規則啊，那些同樣售價上萬美元的精品，也未必是可以長長久久保存的，而且如果賣東西一直在「價值」或是「轉售」等純粹功利（purely utilitarian reasons）上的原因上打轉，恐怕就搞錯重點了。Benedict Evans 打了個比方：假如我們買東西都只考量在最合理的使用情境下產生最大價值，那麼我們現在恐怕都只會穿著連身工作服或是帽T。他認為蘋果正在嘗試一些對精品業與消費性電子產業而言是新的東西，而這些不一定會違反（富有的）消費者行為。

金錶的銷售數字說不定根本無關緊要

Benedict Evans 提出，瑞士錶業一年大約銷售 50 萬隻左右的精品錶，當然，這對於新興的智慧型手錶市場並不是一個好的參考指標——對 18K 金 Apple Watch 來說自然也是如此。而且，就算蘋果一年賣出 10 萬只平均一萬五千美元的 Apple Watch（價格會因錶帶的選擇而有所不同），那麼產生的 15 億美元營收，其實連蘋果 2014 年營收的 1% 都不到。所以 Benedict Evans 才會說，18K 金 Apple Watch 最終賣出幾只，或許根本無關緊要。

真正重要的問題在於：那蘋果何必大費周章地做出一只金錶呢？也許有人會說，這是面子問題，或者純粹只是因為蘋果就是可以這麼做，又或者，那幾億美元兌蘋果來說的確很重要（確實如此）。但 Benedict Evans 認為，更有趣的是將之拿來與蘋果直營的 Apple Store 做比較，蘋果的實體店營收只佔整體 10%，這位 A16Z 的合夥人認定實體店面肩負的更重要功能在於行銷，而 Apple Store 是非常棒的行銷。

18K 金 Apple Watch 所釋出的訊息

Benedict Evans 形容 Apple Store 就像是每一條購物街上的多媒體廣告看板，他沒見過哪家公司在各個高貴的地段擁有這麼多家直營店，他說 Apple Store 就像是一個自力更生的行銷部門，18K 金的 Apple Watch 說不定也是扮演這樣的角色，或許蘋果只賣得掉幾萬只，但是請思考一下這樣的錶能為周圍 1,000 美元、350 美元 Apple Watch 創造出什麼樣的印象。

市場上不是沒有金屬錶殼的智慧型手錶，只是 Benedict Evans 說自己很難想像三星去做一個類似的金錶。他也坦言蘋果的品牌到底能不能發會效用自己也不知道，但是如果蘋果不行，他想不出還有哪家消費性電子產品公司可以。

Benedict Evans 認為，或許 18K 金 Apple Watch 所釋放的最大訊息，就是 Apple Watch 並非一項科技產品，而是「後『進料與削切』產品（post-‘feeds and speeds’ product）³」。蘋果訂出了 Apple Watch 的發售日、價格，但沒有多談它的規格——因為那與使用者體驗無關。（事實上有許多規格細節都是科技記者們在發表會後私下向蘋果員工詢問的）就像我們過去所熟知的，蘋果賣的是體驗，是那種戴起來、擁有的感覺，Apple Store 在這方面具有相當大的優勢。Apple Watch 賣的是錶面上舞動翅膀的蝴蝶，不是儲存容量。因此，18K 金或許就只代表一件事：這完全不是要賣給 geek 的產品。或許有人會稱黃金是行銷解毒劑——把科技從科技業解放出來。

高貴不貴

而另一位觀察者 Ben Thompson 也認為，過去穿戴式裝置最大的問題在於：沒有人要配戴（或是說：戴不久）。⁴他引用 Tim Cook 去年秋天所說的：

Apple Watch is made to be worn. And it can be worn all day for any occasion. It’s as much about personal technology as it is style and taste. It seamlessly combines materials and software and technology, and we thought not only of the function but the way it looked.

Apple Watch 就是做來讓人們配戴的。它可以在任何場合配戴一整天。除了科技，Apple Watch 還有風格與品味。它無縫地結合了材料、軟體與科技，不只是它的功能，還有它看起來的樣子。

最後，Benedict Evans 點出一項可能被忽略的事實：最低階的 Apple Watch Sports，其 350 美元的售價是所有蘋果推出過所有的新產品類別中，定價最低的，比 iPod、iPhone 和 iPad（剛推出時最便宜的機種）都便宜。所以對於那些好奇究竟 Apple Watch 除了帶來愉悅之外有何特別之處的人來說，並不是一個貴到買不起的產品——它是如何改變（手錶的）屬性、吸引使用者、人們使用手機的方式，以及所有轉移中、衡量 mobile internet 的指標。

本文作者魏妤庭，「分享」功能重度使用者，堅信好東西一定要跟朋友。
冰原歷險記中最喜歡的不是喜德，而是那顆常常被丟失的榛果。而⼈⽣就像那顆榛果一樣，總是⾛出原本的計劃，卻因此撞⾒美麗的風景。不務正業歷史系畢業生，在藝術、文化、傳播與創業⾏銷等領域打轉，總是在尋找好書，從封面到封底都細細研究一番，再將其中的知識轉化為養分，⽤文字與人分享。

這次去首爾，託南韓朋友Jooyon的福，有機會一窺南韓的創業環境，參訪當地很大的育成中心D.camp以及聽聽Peter Theil 在南韓的演講，更幸運的碰上D.camp每例行的Demo Day，實際看見新創團隊的面貌。

從D.camp開始

D.camp是一個由南韓銀行共同投入的創業育成基金會，當初由創業家發起，說服銀行以捐款的方式投入創業領域，不以營利為目 的運作，這樣的態度讓創業這樣的長期投資能有機會發展。「不以營利為目的」讓D.camp在首爾的創業育成圈，得以切入創業團隊初期成長的培育，他們的角色比較像有育成指導與交流資源的天使基金。

D.camp的育成機制至今小有規模，最基礎的育成空間、各期成長投入的資金，到最重要的人才匯聚，以及跨國交際網路（人才與創投資源接觸的第一線）匯流，都是很重要一環，這是一個生態圈：資金、創業社群、創投社群、業師、人才，每一個元素在這裡交互作用，將逐漸形成創業風氣，他們能打群架就是這樣來的。

還記得在跟Jooyon聊天時他曾說過：「5年前，正在創業的人都不敢在女/男朋友的家人面前說自己在創業，但是現在，大家聽到都會點點頭微笑。」當大眾都能接受「創業」的說法時，代表觀念已經深植人心，讓創業家在投入的初期成本再下降。這點，在台灣還沒有發生。

Demo Day現場，位於D.camp六樓舉辦

創業風氣在南韓是否正崛起？參加D.camp的每月例行Demo Day，感受到創業家與創投的密切互動，我相信他們對於創業是抱持正面的態度在思考的。那個週五的晚上，現場來了將近250人，目測計算現場男女比約11:1，在這場種子輪的Demo活動中，五組創業團隊簡報，面對六位在地的創投。提案內容以醫療與健康為核心的就有兩組，或許跟南韓近幾年對於醫療與健康照護的提倡有關係。

南韓與台灣，優勢不同

代表D.camp分享的Hahn，在提到南韓與台灣的創業環境差異時，他說到：

南韓贏在速度快，在台灣耗時兩年開發的技術，在南韓只需要六個月。
但是台灣有非常完善的基礎建設。

第一句話可以理解，從社會資訊流通就可見一斑，我們對於台灣以外的世界資訊接收速度總慢好多，除了娛樂相關的新聞之外，嚴肅的國際政治議題、經濟起伏成長、科技創新的發展、文化議題的討論，大多數的人如果不是那個專業領域的從業人員，對許多議題一知半解。一起參加workshop的南韓朋友提到他們家訂了4-5份的報紙（朝鮮日報、東亞日報、首爾新聞等），家人固定早上看報紙，這在台灣幾乎不會發生，這也是我們在創意與資訊分享上的劣勢。

回程在飛機上拿到的The Korea Times，因為是提供給外國人看的報紙，所以除了韓國政經時事，
也包含亞洲與國際時事，本地與國際商業新聞也另闢一版，同時將娛樂消費切成運動、生活、書與藝術。

第二句話在與朋友的分享中有討論過，這裏指的到底是由政府出發的基礎建設，還是整體社會的硬體環境。我個人的理解比較偏向後者，因為從Hahn的角度來看，注重的是創業資本，公共硬體建設只是其中一環，政府如果做出正確的投入決策，絕不至於太差。

創業，需要的不只是個好的想法，要成氣候靠的是上下游產業串連的資源，在南韓現有的三巨頭獨大（三星、現代、LG）的情況之下，很多中小企業的成長空間被大幅壓縮，在技術或是市場上都少有向上發展，這與隱形冠軍遍佈的台灣，環境是很不一樣的。Peter Theil 在他的演講中也有提到台灣、日本、南韓之間的差異，也是說台灣有很好的基礎建設，所以他們指稱的應該是台灣現有的中小企業的製造技術與活躍力，但是我們看到了嗎？有認真的思考如何善用現有資本嗎？

台灣的優勢在哪？

剛剛提到中小企業的技術與活躍力，台灣的中小企業有成為隱性冠軍的特質，因此有非常成熟的技術製造能力。還記得成大蘇文鈺教授在做Lulu's Hand咖啡濾杯的生產時也提到，台灣擁有許多產品製造過程的良好技術，但是缺乏整合成自有品牌的知識與平台。同時也遇到年輕人才不願投入的困境，很多前輩擁有許多製造上的技術知識，卻苦於無人傳承，只能看著市場逐漸被吃掉。這是生產技術端的強大優勢以及當前嚴重困境，需要嚴正以對。

另外一項隱性優勢存在消費/使用者端。先前看到詹益鑑先生撰文〈為什麼中國人、美國人、日本人都開始投資台灣？〉提到台灣擁有對新事物接受度高的使用者，他觀察到我們的網路使用習慣對於很的新產品的態度相較東亞其他國家開放，中國因為內需市場的龐大的關係，許多系統自成一格，而日本與韓國因為語言以及文化習慣，許多產品都自有系統，舉例來說，日本的自有手機品牌、形制比例極高，許多國外產品在日本市佔率低就是因為使用習慣上無法接軌的關係，韓國的狀況也類似，從通訊系統到服飾品牌都有自己的一套，可以說是產業成熟，但也可以說是產業定型。

美國、日本企業來台灣尋求的是往中國或東南亞的跳板，中國來台灣找的除了是技術人才跟創業腦袋之外，還有往全球發展的網路使用習慣。....台灣人多元而跨國的網路使用習慣，過往三十年中美日的貿易關係，過往一百年跟這三個國家的政治經濟文化淵源，就是我們的資產與機會。

從香港舉家搬來台灣創業的ALPHA Camp創辦人Bernard Chan 陳治平也在他的文章剖析台灣當前的創業優勢：

1. 台灣創業機會成本低
2. 資金成本門檻低
3. Startup有機會找到優秀的人才
4. 良好的技術背景支持
5. 友善的早期產品測試市場

上述這些就是我們每天生活情境中隱藏的優勢，算一算，對於創新團隊來說，優勢不算。雖然還有很多像是跨國資金、人才等層面需要解決，但整體來說前景並非一片黯淡。

所以，我們現在要做的事情，是好好的認識自己，重整手上有的資源，而非以比較的心態，完全模仿與搬移（像是喊打造下一個矽谷，但事實是根本無法照搬那邊的模式過來。）認清自己有什麼，該怎麼運用優勢，彌補劣勢帶來的不足，拿著自己的特質找尋全球的定位，是現在最重要的事情。

本節為 YC 與史丹佛聯手開設的創業課程「怎樣創立一家創業公司」第 20 課，也是本系列的最後一課，由 Sam 為整個課程劃下句號。本次講課，他提及到例如企業的管理、人力資源等，剛開始時可以忽略，但公司發展到一定程度後逐漸重要的內容。

本文轉載自 tech2ipo，由 How to Start a Startup Lecture 20 聽譯整理而成。

歡迎大家來到我們系列課程的最後一節。今天講的東西跟之前有所不同，它不是開發產品，也不是與使用者交談，它在企業創立初期理所應當被忽視，但一年後、兩年後，當公司人數擴張到 25 人以上，逐漸步入軌道時，這些問題會逐漸浮上檯面，大家要即時做好準備。

首先我們要談的，是企業管理

在公司人數達到 20-25 人之前，是沒有必要進行所謂的企業管理的。公司的結構很簡單，就是所有人都向創辦人匯報工作。在創業初期，為了達到高效率，這麼做完全沒有問題。但是隨著人數的上升，缺乏組織結構的劣勢會突然被放大。你要隨時注意這個臨界點的到來，即時引入一個簡單而有效的管理方式，即給每個員工指定一個上級匯報工作，每個管理人員也清楚知道自己負責哪些人的工作。簡單、明了是這個管理方式的重點。

不要覺得「無組織管理」聽起來很酷，就心血來潮地要革新企業管理理論；也不要把這件事情想得太複雜。把時間和心思多花在產品的創新上，企業管理方式簡簡單單就好。

這個時期其實是創辦人工作目標開始改變。在公司產品推出市場之前，「打造一款優秀的產品」是唯一目標；公司上軌道之後，這個目標要變成「建立一個優秀的公司」，這個目標會跟著你一直走下去。這可能是創辦人在創業過程中要經歷的最大的一次心態轉換。許多人會在這場轉換中犯錯。常見的例子有：

（一）不敢僱用高級管理人員。公司的管理模式在逐漸成型，這時一個有著豐富的經營公司經驗的管理人員是非常有價值的。

（二）逞強開啟英雄模式。公司在不斷成長，所以需要不斷補充新人員分擔工作量。根據公司的成長速度預估好招人時間，不要一味往自己和原有團隊成員的肩膀上增加負擔。

（三）不懂分派任務的正確方法。「幫我研究下這方面的內容，匯總出數據和各個實施方案的利弊，我來判斷採取哪一種方案，你再去執行」，沒有管理經驗的新人很可能會對下屬說出上面這樣的話。這會讓下屬覺得很不受尊重。正確的做法應該是，「這件事情在處理上我覺得有幾個要注意的點，我是這樣這樣覺得的，不過具體怎麼做，你去研究一下，完全由你做決定。讓我知道你的最後決定就好了。你辦事我放心。」

（四）對手下人員工作情況不夠了解。建議大家趁早建立起一套追蹤員工工作情況的方法，主要要了解大家目前正在做什麼，身為管理者你需要跟進什麼。

（五）沒有把公司的價值觀、目標等形成文字寫下來。在之前的課程中講過，讓公司上下都對公司的價值觀和基本的規章制度爛熟於心對形成公司文化而言非常重要。如果不把這些東西正式地形成文字寫下來，隨著公司的擴張，新員工了解這些價值觀的途徑只剩下從老員工口中道聽途說，這樣是很容易變形的。可一旦他們形成了文字，那種正式感會讓新員工自然而然地遵循規則。

接下來要談的，是 HR 問題

有些創辦人抗拒 HR，是因為他們沒有看到過一個好的 HR 能給公司效率帶來的提高。HR 的存在主要有以下功能：

（一）給予員工回饋。讓員工知道自己這段時間的表現到底怎麼樣。這個回饋的管道同樣應該是簡單明了的，因為人們需要即時得到自己工作狀況的回饋。與此相聯繫的是，如果員工表現不好到要被辭退，他應該通過這個管道了解到；如果他表現優異，那就需要得到獎勵。

（二）讓公司的晉升和獎懲機制更加公平。

（三）分配股權。員工手中的股權會隨著公司的成長被不斷稀釋，創辦人應該每年再拿出 3%-5% 的股權分配給員工。在這一點上，投資人常表現得非常小氣，但創辦人們應該要認識到員工對於公司的重要性。YC 的頂級創業公司，無一不是分配給員工大量股權的。你可以把股權分攤成 6 年授予，或者採取金字塔結構，即獲得的股權逐年遞增等等分配方式。這不僅是創辦人重視員工的表現，更能夠降低員工在獲得所有股權後就離開的意願。

（四）公司人數再繼續上升至 50 人以上，HR 又會有一系列新​​的任務需要關注，例如防性騷擾培訓、多元化訓練等等。這裡想強調一下員工的多元化。有一些創辦人跟我提起，他們很後悔沒有在招人的時候有意去尋找來自不同背景的人。他們認為，一個多元化的團隊能夠幫助他們在後期更加快速地擴張。

（五）安排員工休假。公司擴張後，節奏不會再像新創時那麼緊張，要注意保持員工的工作強度鬆弛有度。

（六）另外還有老員工的待遇問題。早期加入公司的老員工，或許個人能力很強，也見證了公司的成長，對上下事務瞭如指掌，但是他們不一定是合適的團隊領導人才。創辦人應該額外重視這幫人在公司的晉昇道路。

再接下來，是工作效率問題

小團隊的工作效率通常是比較高的，但是人員增加導致的溝通成本上升，會使公司逐漸滑向低效。解決這個問題還是我們常說的那個方法——讓每個人對公司的目標和理念稔熟於心，保持在同一個前進方向。我問過許多創辦人「如果我現在去你公司，隨便挑選十個人，問他們公司排名前三重要的目標是什麼，他們會給我同樣的回答嗎？」創辦人自信滿滿認為沒問題，可實際上連兩個人給我同樣的回答都做不到。所以這件事情比你想像的要難以達成，你需要不厭其煩地重複它。

要注重結果而不是過程。這個度其實很難把握，過程有時也要重視，但大部分時候還是要結果導向，保持工作的節奏和產出。要定期召集創辦人直屬的管理團隊，舉行公司會議，至少每月一次。每三個月就要規劃下一個季度、甚至下一年的計劃。這裡有一個建議是，可以專門抽出一天時間，把員工們帶離工作環境，到一個新環境中去，再回頭來看這些大方向上的問題。「我們究竟要成為一家怎樣的公司？」，「目前要做的最重要的事情是什麼？」，「有什麼應該做的事情我們目前尚未著手？」，諸如此類。

我們之所以在這裡講工作效率，本質上是希望公司的創新能力能源源不斷。創辦人能創造出優秀的第一代產品，第二代產品，但等到第十代呢？我個人認為創辦企業最困難的一點，就是保持創新能力，給公司注入創造力的基因。想做到像蘋果那樣，連續三、四十年不斷締造出優秀的產品，是一個需要創業者好好思考的問題。

法律、財務問題

正如之前法律、財務課程上所講的那樣，在這裡最重要的就是整理並保管好所有相關文件，細節問題交給可靠的專業人士處理。
在這裡提一下 FF 股份，這是一種允許創辦人在後續募資中出售自己手中的股份但不影響估值的股份形式。在種子輪募資時，投資人不喜歡看到創辦人手中有這樣的股份，他們覺得這是沉迷於股權遊戲的表現。但如果進行到 B 輪了，大家記得想起這個東西的存在。

產品上線 11 個月後可以先申請一個臨時專利，這相當於再給了團隊一年的時間去考慮是否要申請正式的專利。另外可以著手在美國本土和主要的海外市場註冊商標。

招聘一個優秀的 FP&A 和一個全職的募資人。告訴你的募資人你在下一輪募資中希望能收穫的數目，他全職致力於此，最後的結果和開銷會比你外聘一個投資銀行的人員要好。

創業者所要經歷的心理波折

隨著公司的擴大，你的壓力不會減小，只會越來越大。就像下圖所示，你有更多正向的收穫，也有更多負面的波折。

你要明白，這是身為創業者必然會經歷的心理歷程，注意以下幾點：

（一） 無視負面言論。樹大招風，你慢慢會發現有人在網上罵你，嘲笑你的產品。起初聲音還小時你能置之不理，但當人數聚集，且一些稍有影響力的評論者也加入其中時，這個心理壓力是很大的。你要儘早調整好心態。

（二） 做好打持久戰的心理準備。我們在第一節課就講過，許多人把創業想得太簡單，以為自己辛苦幾年，接下來就可以衣食無憂地曬曬太陽了。正因為很多人抱著這樣短視的想法，那些做了長期打算的團隊可以做出更長遠的戰略安排，又增加了一份優勢。

（三） 正因為要打持久戰，要注意勞逸結合。當身心的疲倦讓你對公司事務感到煩心時，你會喪失掉一部分戰鬥力，想要做一些更簡單的任務，想要在後輩面前賣賣資歷，想要參加各種大會聽聽台下觀眾對你既得成績的喝彩等等等等。這是我們最常見到的公司經營到後期難以為繼的原因。

（四） 拒絕收購。在你小有所成的時候，開始會有收購者在四周覬覦，想要找你談談。這種感覺挺不錯的，它給你一種走向人生巔峰的錯覺，但實際上卻是一個暗地裡的殺手。首先，他讓公司從自己的目標上分神；其次，這些收購者開價通常不高，創辦人聽到他們的數字反而洩氣，懷疑自己的成績。不要讓收購者有機會和你發生這樣的對話，不要被好奇心驅使想看看自己在別人眼中的估值，或者以為這背後是個天價的收購案。如果真的有人要開高價收購，你會以其他方式知道這個訊息。

（五） 不要「自殺」。創辦人要調整好自己的心理狀態，不要在不該退出的時候，因為一時的不如意而放棄。

公關

不要高估媒體對自己企業的影響。即便是與媒體打交道，也毋須公關公司做中介，公司可以自行發展熟悉的媒體記者，跟他們建立長期的合作關係。

Q：為什麼又要招跟自己相似的人，又說要增加企業的多元性？
A：跟自己相似，指的是價值觀相似，多元性指的是知識背景的多元化。

Q：有什麼習慣可以幫助維持高生產力？
A：我會有一張紙記錄公司 3 個月到 12 個月之後的計劃，一張紙記錄當天需要完成的事項，另外還有一個列表，記錄每一個人正在做什麼，我需要交代他們什麼事情，我們上次談了什麼。這樣每次跟員工談話前，我都會翻閱之前跟他的談話記錄。

Q：什麼時候可以著手招聘一個 CEO 來管理公司？
A：目前比較優秀的科技公司都是創辦人自己擔當 CEO，包括 Larry Page 招聘了 CEO 後覺得不滿意又自己回到這個位置。創業過程中，十年中有九年，創辦人要做的都是 CEO 的工作，如果你對這個職位沒有興趣，或許你不應該創業。

Q：如果有一個市場，我很感興趣，但對他的了解還不夠充足，我有什麼途徑去補全自己的不足？
A：有兩個途徑，一是一邊做一邊學；二是加入該行業的某一公司，我會稍微傾向於後者。

Q：什麼時候開始第一輪募資？
A：募資其實會給公司帶來壓力，不再能輕鬆、靈活地改變創業方向。所以我覺得不確定想法的時期過去之後，公司有了一個大致的發展路線之後，再去尋求第一輪投資會比較合適。