2001 年 10 月 23 日，賈伯斯向世人介紹了傳奇性產品——第一代 iPod，提供付費下載音樂服務的 iTunes Music Store 也在 2003 年 4 月開張，此後銷售一路長紅（直到去年為止¹），2008 年擠身全美最大的音樂商店，2010 年成為全球最受歡迎的音樂商店。賈伯斯相信人們會想要「擁有」喜愛的音樂。Walter Isaacson 在《賈伯斯傳》是這樣寫的：

他相信（而且這個想法非常正確）一般人與自己喜愛的音樂會產生一種感情連結，他們會想要擁有滾石的 〈Sympathy for the Devil〉，巴布狄倫的 〈Shelter From the Storm〉，而非只是租來聽。他告訴 《滾石》 撰述古戴爾（Jeff Goodell），「就算把石玫瑰搖滾樂團的復出之作『Second Coming』放上去，音樂訂閱服務也未必能成功。」

上述 《滾石》 的採訪時間點是 2003 年，賈伯斯說的沒錯，那時一些公司（例如 SONY）偏愛的「訂閱下載」模式不會成功，但是他可能沒有想到，幾年之後挑戰 iTunes Store 的，卻是另一種訂閱模式：串流（streaming）。

而且，就在賈伯斯接受 《滾石》 採訪的前一年，有一家小公司已經把未來的希望都賭在了串流音樂上：Sonos。

Sonos 並不是 Pandora 或 Spotify 這類提供串流音樂服務的公司，而是一家靠著銷售硬體賺錢的公司——他們賣的是喇叭。

為串流音樂而生的 Sonos

Sonos 的產品主要是家用 Wi-Fi 音響系統——他們稱自己是「Wireless HiFi（無線高傳真）」。Sonos 在設設計上力求簡潔，許多顧客或是網路的評測文章都會提到一個特色：設定非常簡單——將 Sonos 喇叭接上電源、連上網路，就可以開始播音樂了。

與其他同類型的產品一樣，Sonos 可透過無線網路播放電腦或手機中的音樂。不過 Sonos 的主要特色在於能夠「直接」播放如 Spotify、Pandora、Soundcloud、TuneIn 等串流音樂服務或網路電台的內容（當然，某些情形使用者要先登入這些服務的帳號，例如使用 Spotify 服務），在中國則是與當地的串流音樂業者合作，讓 Sonos 使用者可以免費使用一些進階服務。換言之，當使用者關閉 app，甚至把電腦、手機也關了，音樂還是可以繼續播放。

Sonos 喇叭的另一個特點就是系統極富彈性，可擴充至 32 組喇叭，並且每一組喇叭之間可以配對、重組。Sonos 的設計是這樣，假如使用者在房間、客廳和浴室（Sonos 喇叭有做防潮設計）都安裝了 Sonos 喇叭，那麼使用者可以選擇讓這些喇叭同時播放同一首歌曲，或是各自播放不同的歌，並可隨時可以透過 app 更改喇叭的群組和配置。Sonos 也能建置家庭劇院用的音響系統。

假如使用者已經有一套音響設備，也能透過 Sonos Connect 或 Sonos Connect:AMP 成為具備播放串流音樂能力的系統。為了確保無線傳輸的品質，Sonos 發展出一套自己的網路系統「Sonos Network」，以避免傳輸時受到干擾。包含無線傳輸技術，至今已累積超過 200 項相關專利。

早期 Sonos 雖然也推出過帶有螢幕的專屬遙控器，自從智慧型手機興起後他們便轉為將資源投注於開發跨裝置、跨平台的 Sonos app。

以營收來看的話 Sonos 已在 2012 年成為全球第二大的喇叭製造商（同年達成獲利），排在 Bowers & Wilkins 之前，僅次於 Bose。²Sonos 目前在全球擁有約 1,100 名員工，其中 325 名屬於研發部門，今年的營收將達 10 億美元。2013 年市場上的 Wi-Fi 喇叭約佔全球無線喇叭出貨量的 17%，「無線喇叭」還包含藍牙傳輸以及支援蘋果 AirPlay 技術的機種，而 Sonos 是該類型產品的市場領導者。³

未來 Inside 會介紹 Sonos Play:1 的使用心得分享。

誕生於網路泡沫之後

▲ John MacFarlane（左）和 GigaOM 創辦人 Om Malik

其實，Sonos 這家公司是由四名原本根本不懂音響技術、沒有硬體開發背景的網路圈老兵 John MacFarlane、Craig Shelburne、Tom Cullen 和 Trung Mai 所創辦，由 John MacFarlane 擔任執行長。成立 Sonos 並非 John MacFarlane 第一次創業，2000 年，時值網路泡沫高峰，⁴John MacFarlane 將自己於 1993 年創辦、在 NASDAQ 上市的軟體公司 Software.com 與 Phone.com 進行了一場價值超過 60 億美元的合併。

賭對了串流音樂

當時正在發展中的兩大趨勢，成為後來 Sonos 得以發展產品的關鍵，一是正在起步、越來越便宜的無線網路，⁵另一個就是帶動數位音樂浪潮的 Napster，後者讓使用者可以接觸到數量幾乎沒有限制的音樂內容。John MacFarlane 等人不懂硬體，不過他們對軟體和網路可是相當熟悉，他們認定這兩大趨勢會讓串流音樂在未來成為人們消費音樂的主要形式之一。

因為賈伯斯登上華爾街日報頭版

Sonos 的賭注在當時是超越時代的。John MacFarlane 曾在幾個場合提到，2004 年他們帶著原型機參加 CES 大展，當時曾有一位山葉（Yamaha）的產品經理聽說 Sonos 的產品可以連結上千種的音樂來源，很好奇地跑來攤位上詢問：到底要怎麼在喇叭上塞進這麼多接口？John MacFarlane 試著跟他解釋，系統接收的這些音樂其實是來自網路，而非傳統的類比式音源。結果那位山葉的產品經理搖搖頭便離開了。⁶

同年，Sonos 帶著一款配備彩色螢幕與圓形轉盤的遙控器與整組 Sonos 音響參加華爾街日報舉辦的「All Things Digital」科技大會，根據彭博商業周刊的說法，那個「與 iPod 看起來沒有太大不同」的遙控器讓賈伯斯非常生氣，他找到 John MacFarlane 揚言要對 Sonos 提告，使得 Sonos 登上華爾街日報的頭版，但最後什麼事也沒發生，反而讓 Sonos 開始受到外界矚目。2006 年，蘋果也針對音響系統推出了 iPod Hi-Fi。⁷

2005 年，Sonos 的第一套系統開賣了，一整套包含兩組揚聲器、兩個放大器與前面提到的遙控裝置，售價 1,199 美元，當年賣出約 7,000 組，大多是透過高級音響專賣店，當時這些店家的主要產品還是以需要複雜線路的音響系統為主。John MacFarlane 告訴記者，當年購買 Sonos 產品的人，至今幾乎都還在使用 Sonos，包括當初第一代系統的產品——別忘了，這些喇叭都有連上網路、能透過網路更新軟體，Sonos 知道這些產品的使用情形。

John MacFarlane 也曾多次表達出對蘋果的敬意。他曾在一場採訪中說過：「我們一直不斷地向蘋果學習，他們把所有的細節都做對了。」

Sonos 在命名上也是煞費苦心，在成立公司之初，他們找來了品牌高手 David Placek，他創辦的 Lexicon Branding 曾孕育出 Pentium、BlackBerry 和 PowerBook（對，蘋果也找過他們）等知名的品牌。就在 John MacFarlane 等人拒絕了許多 David Placek 的提議之後，最終選擇了具備「回文（palindrome）」特性（反過來也長得一樣），在任何語言下都沒有特殊意義，而且又好讀的「SONOS」作為品牌名稱。

產品沒準備就不推出，錯過購物季也再所不惜

沒有任何消費電子產品的公司願意錯失年底購物旺季，就連蘋果也不例外。2001 年一月，蘋果在賈伯斯重返後首次出現單季虧損，需要有所作為，當時賈伯斯強力要求開發團隊一定要趕在年底購物旺季來臨前完成 iPod。

或許是因為地處步調較慢的觀光勝地 Santa Barbara，或許是因為公司還沒上市，總之 Sonos 卻寧願錯過購物旺季，也要把產品做好。

2012 年，Sonos 原本計畫在年底的購物旺季推出針對電視所設計的喇叭「Sonos Playbar」，但由於設計團隊一直不滿意產品外層所覆蓋的材質，一路延到 2013 年 2 月才上市。John Macfarlane 曾說過自己從硬體開發學到的重要一課就是：不要因為急於推出產品而搞砸了消費者的第一印象。

為消費者打造可以用 10 年的喇叭

錯過年底購物旺季是否帶來嚴重後果，我們不得而知，但 Sonos 的營收從 2012 年的 2.5 億美元、2013 年的 5 億美元，一路成長到今年的 10 億美元——他們今年甚至沒有推出任何一款新的喇叭，很大程度應該能夠為他們的作法背書。（Well，我們當然可以問：那如果沒錯過呢？）

曾經於黑莓公司（過去的「RIM——Research In Motion」）掌管全球業務的 Patrick Spence 兩年前加入 Sonos 成為產品開發部門的主管，當初對於 Sonos 竟敢讓 Playbar 錯過購物旺季感到非常震驚（shocked），他說自己常常聽到公司裡的人在問：「我們的產品值得使用者擺在家裡使用十年嗎？」Patrick Spence 稱根據 NPD Group 的數據，Sonos Playbar 是同級產品中賣得最好的。

各界看好

不只 John MacFarlane 等人才對 Sonos 有信心，除了前面提到的 Patrick Spence，Sonos 也在近期吸引了不少人才，例如在微軟任職 14 年，參與了三代 Xbox 開發的產品長 Marc Whitten 和前 Tesla 副總 Nathan Kelly 也在今年三月加入 Sonos，就連前中國亞馬遜執行長王漢華也在四月接手進軍中國市場的任務。

就連幾位前蘋果高層也都相當看好 Sonos 的發展，在蘋果擔任過財務長和董事會成員的 Fred Anderson 與前工程副總 Avie Tevanian 也都是 Sonos 的投資人。紐約時報稱，Avie Tevanian 願意為 Sonos 背書，代表就連在數位音樂叱吒風雲的蘋果，其高層都相信在未來的數位音樂市場上 Sonos 能佔有一席之地。⁸（想想看那些曾經引起賈伯斯高度關注的公司）

進入中國市場

今年 7 月，報導指出英業達接到來自 Sonos 400–800 萬部的大訂單，⁹預計 9 月出貨。就在上個月，Sonos 宣布進軍中國市場，整合的串流音樂服務主要是當地的 QQ 音樂、蝦米音樂和豆瓣 FM 等等，而目前在中國銷售的喇叭產品則以 PLAY:3 和 PLAY:5 為主，入門產品 PLAY:1 並沒有列入第一波的銷售。目前 Sonos 的市場主要集中在歐美地區，中國應該是這家無線喇叭大廠第一個亞洲市場。

遊戲才剛開始

最近，因為 Taylor Swift 將所有歌曲自 Spotify 下架的風波，使得串流音樂服務成為人們討論的焦點：串流音樂服務賺不到什麼錢（賠錢的大有人在）、創作人覺得自己從串流音樂拿到的報酬相較於歌曲播放次數不成比例地低⋯ 這個模式真的能夠繼續發展下去嗎？

在一場訪談中，¹⁰經歷過早期網路時代的 John MacFarlane 描述著 1996 年的網路世界：只有三、四千萬的使用者，當時只有 Yahoo，Google 還不存在，Amazon 還很小，人們認為 Jeff Bezos 想在網路上賣書根本是瘋了。然而，在這個圈子的人可以想像得到未來的樣貌。四、五年之後，全球已經有四億人在上網，你開始觀察到人們適應了網路，各種使用網路的模式和典範轉移都出現了⋯⋯ 如同你我所觀察到的，網路開始顛覆許多現實世界的規則、改變我們的生活。

做為對照，現在全球的串流音樂付費訂閱者也不過就是三、四千萬人，就跟 1996 年的網路世界一樣。除了 YouTube，至今我們還無法很簡單地把一首歌就這樣發到 Twitter 上給任何人聽¹¹——網頁就可以，你丟個網址，人們點一下便可用瀏覽器打開。串流音樂？很抱歉，你得跟我使用同一家服務才行。

John MacFarlane 顯然認為串流音樂的發展很有機會像網路發展般一飛衝天，而 Sonos 已經做好準備。但他也在訪談中提到，這場遊戲才剛開始，Sonos 必須保持靈活、持續創新，否則一旦像 Yahoo 那樣懈怠了，Google 就會出現。

本文為 EXC 2014 電子商務經驗設計論壇會前系列報導，專訪講者之一 ASAP 閃電購物網行銷總監邱煜庭。Inside 為活動合作媒體。

從部落格格主到 O2O 轉換

很多人一開始認識邱總監，就是透過他所經營的「網路行銷零元本舖」部落格，邱總監跟我們提到，當初會開始寫「網路行銷零元本舖」，一是因為他看到有很多所謂的網路行銷知識的服務業者，其實並沒有正確網路行銷的知識，很大部分都只是在賺取一種「資訊落差」而已，二是當時許多企業也想要透過代理商來得到「know-how」，進而來提升企業的形象，但是當時很多代理商其實都只是透過表面的人工作業，來幫顧客處理關鍵字廣告及 AD words 投放而已，所以為了想把這些他對網路行銷的資訊傳遞出來，在服兵役及退伍之後他開始密集地撰寫部落格文章，而部落格內的文章最後也集結成了《網路集客力》一書。

退伍後，邱總監曾經在生技公司當行銷業務，之後轉到臺北最大的菁英國際教育語言補習班，並開始從網路行銷進行策略性的操作。一開始是先從菁英國際臉書的粉絲團進行經營與活動推廣，後來開始做 O2O，透過活動號召，將網路上的粉絲拉進實體課程內，其中的轉換率大約是 1/20。不過，邱總監提到這是一個很有趣的過程，其實那時候他並不懂 O2O，但是知道網路行銷就是要把網路上的客源拉到時下的實體店面，並想辦法透過這樣的方式，讓報名人數增加。而這兩個經歷也讓邱總監之後前往上海的百老匯工作一年，後來跑遍了全中國，最後又回到臺灣來擔任 ASAP 的行銷總監。

不改介面設計，也可以創造業績

(一) 介面因素：產品價值才是關鍵

某天邱總監和朋友約在東區吃飯，那天剛好停電，但是卻發現某屈臣氏店內都是人，更奇怪的是，大家都開啟了手機上的手電筒裝置，在找尋與購買商品。透過這一個例子，邱總監指出即使對消費者來說是處在一個很差的購物環境，甚至是要自己來找尋商品，但是消費者還是可能會樂在其中。又如 PTT 的合購版，根本就沒有任何介面，只是透過 Google document 就發起了面膜合購活動，但是依然有很多人會填單匯款，但又是為什麼？

而從 2000 年到現在，有很多電商人都是起起伏伏，ASAP 卻在這期間很快速的竄起，這是因為只有 ASAP 有 5 小時快速到貨的這項服務嗎？ 其實對於很多消費者來說 5 小時到貨並不是重點，重點其實是在 ASAP 創造了產品的價值。

邱總監舉例，像是 Apple 產品，在別的地方也可以買到，但是在 ASAP 卻可以買到已經安裝好軟體、加上防塵套等配備卻還是等價的商品，是故當產品價值超過顧客心理的預期，顧客自然就會買單。也就是說當創造出讓使用者跨過心理門檻的環境時，使用者就會樂於接受進而購買。只要使用者的消費體驗的是快樂的，那就算是介面只有 Google document，使用者還是會買單。

(二) 購買因素：縮短購物時間提高轉換率

而 ASAP 在行動商務上也採取與同業不同的角度來操作。首先 ASAP 考慮到臺灣使用者在手機上的時間是很零碎的，例如下樓梯時，過去我們會專心下樓梯，現在會邊下樓梯邊看手機，又或者以前搭捷運時我們都會看旁邊的正妹，現在則是在看女神的臉書。因此，ASAP 在購物上故意讓商品精簡、同時簡易化結帳步驟。結帳簡易化最簡單的方式就是不讓顧客填寫信用資料，只要選取貨到付款或超商取貨即可，這些方式也大幅提升了 ASAP 行動購物的結帳速與轉換率，根據 ASAP 的統計約有七成的使用者是選擇貨到付款或者是超商取貨的方式，同時在行動商務的轉化率也有 4 個百分比以上，這表示了每 100 人看了 ASAP 提供的商品就有 4 個人一定會買，這也是 ASAP 一直在追求轉化率與購物的流程上努力的部分。

(三) 用戶體驗：不用更改手機介面也可以快樂消費

中午 12 點一到大家的手機，多少都會有各家行動網購的銷售活動訊息，但 ASAP 的訊息卻不選在中午 12 點發送，而是選在 12 點半或 12 點 45 分，是因為考量到使用者需要吃飯，而吃飽了才會有時間看訊息跟 shopping。邱總監笑著說，ASAP 也發過晚上、周末的訊息，但是效果都不彰，還是中午時段的效果最好。因此，當了解用戶的使用習慣之後，才能做出相對應的策略，讓顧客買單。

那 ASAP 跟 Utiox 為什麼會推出 5 小時到貨的服務？邱總監說：這是因為「要讓用戶在網路購物與線下購物的體驗更接近，進而讓消費者透過網路購物也可以享有現下購物的感受與樂趣。」最後，邱總監再次強調電商的平台運作其實很大部分都跟介面沒有關係，對於使用者來說，重點其實還是商品的價值，與消費者購物過程的感受與需求。

跨境電商將是未來的趨勢

最後，邱總監提到，電子商務的發展與大環境的發展有關，如網路速度、到網路傳輸價格費降低、及國與國 FTA 的簽訂讓關稅降低等，這些因素都造成跨境電商將會是未來發展的趨勢。而且全商會進階化成電商，也就是未來所有的產品都會變成跨境電商。如果你是賣嬰幼兒產品的，你考慮將不只是臺灣一年會有多少的新生兒，而是全世界。因此未來產品的販售不應該只是布局於臺灣市場，而是要用全世界的角度去布局。而 Uitox 就是在協助廠商 (如 ASUS 的手機販售) 做這件事情，而 ASAP 就是 Uitox 推動跨境電商的最佳示範。

而 Uitox 目前也在積極建置倉儲，目前臺灣、上海、新加坡、跟香港已經完成，其他包含東南亞地區、美國、日本也在建置中。而建設好倉儲就可以提供更好的售後服務，舉例來說，往年每當雙 11 來臨，就會有因為出貨量大，而配送不及的問題發生 (去年邱總監跟朋友都有下單雙 11 的商品，但是直到了去年 12 月才收到貨品)，且一但發生跨境要退換貨的情形也會很麻煩又費時。但是如果是透過像 Uitox 建置的倉儲系統來處理，這樣一來如果是大陸這邊要退換貨就只要退到大陸當地的倉儲就可以，因此對於消費者來說，電商除了要做到讓商品有價值之外，如何透過倉儲提供最好的售後服務也是未來不可避免的問題。

想要更深入了解邱總監從事電商工作的心路歷程，及他個人對於未來電商發展的看法，邱總監將在 ECX 2014 電子商務經驗設計論壇進行主題分享，購票請洽:。

本文原刊於電子豹〈失敗的電子報行銷讓電商市值蒸發15%〉。

用錯誤的方式發送電子報讓大型電商的市值狂瀉，行銷人員要如何避免這些錯誤？

美國時間 11/4 國外電商 Zulily 的股價重挫 15 個百分點。據他們的董事長表示，問題出在電子報行銷； 11/11 ，國外網站 Return Path 發表了一篇研究，指出持續把信寄進收件夾是很困難的。

是什麼原因，導致這家知名企業的寄送狀況變得如此糟糕，甚至影響到公司整體的表現？他們怎麼會犯下如此嚴重的錯誤？

許多 email 人把這個情況歸咎於單純的無能和誤導。他們認為 Zulily 可能不在乎，不知道自己在做什麼，或是迷失了方向。他們不應該讓情況變得如此糟糕。有些人則認為這只是個藉口，其實其中另有隱情。

儘管後者的可能性是存在的，過去已經有不少例子說明，擁有堅強電子郵件系統的大公司可能突然面臨寄送的問題，進而對財務造成嚴重影響。令人驚訝的是，這個問題竟然是由電子報失效造成的。

故事通常是這樣的，一家公司建構了電子報系統，電子報作為一個高效的行銷管道，即使一開始處理的不好，仍然成了一個重要的營收來源。但是狀況會慢慢開始惡化。

造成病情的原因有很多種，有時候是名單取得沒有持續進行，有時候是整體業績的不振，有時候一些錯誤的決定，例如：買名單，透過第三方資料庫非法取得客戶名單 (email append) ，或聯合註冊 (co-registration，註) 。不論是怎麼發生的，他們的名單成長量和電子報行銷貢獻的營業額開始慢慢的下滑。

在這個階段，對他們來說最重要的事情是找出問題的癥結，並解決他。這裡提供一些常用指標，可以透過他們來觀察是否在處理名單中有了瑕疵，包括：

• 開信率和互動率的下降
• 在某些 ISPs 的發送延遲
• 小規模、暫時性的擋信
• 取消訂閱和抱怨數的提升

解決方案是停止任何可能造成問題的動作，並試著修正錯誤。

問題在於，雖然電子報是如此有效以及能貢獻大量的營業額，卻讓他們覺得沒有修正錯誤的必要。相反的，他們還是持續衝刺，增加發信的頻率、寄給更多人，而結果就是營收的下滑。當他們越積極地想從不健康的名單上獲得收益，轉換率就會越糟糕，直到發現事態已經嚴重到無法忽視。

接下來有可能發生的是：

• IP 被列入 SBL(Spamhaus Block List)，被大型 ISP 業者列入永久黑名單
• 發送延遲過於嚴重，造成電子報無法正常寄出

無論是哪一個，他們都將被迫停下來找出問題。

雖然無法準確的指出 Zullily 出了什麼問題，但是在他們已經著手嘗試解決問題後，從 eDatasource 提供的資訊可以看出他們在 Yahoo 和 outlook.com 仍有些問題存在。

後果如此嚴重，要如何避免？

了解問題

問題出在名單，而不是你的內容、時間、ESP、ISP。

常有公司高估了自己名單的品質，也因此花費許多精力在尋找其它問題。當然你必須先確定基礎設施沒出問題，在這之後的問題就只有：名單到底出了什麼問題？是蒐集來源有問題？乾淨嗎？或是維護的過程出了問題？ 而問題又有多嚴重？

立即採取行動

這些問題並不會自己解決，你不能無視它們並祈禱哪天他們會自己好起來。如果你放著不管，只會越來越嚴重。

此外，不管它看起來多糟糕，馬上著手解決的成本絕對比較低。當你察覺這些某些徵兆時，最好著手進行調查並採取正確的行動。在問題沒有解決的情況下，想繼續透過電子報行銷獲得更多營業額會帶你進入一個死胡同 – 就像 Zulily 一樣。

延伸閱讀：要求特力屋拿掉個資，很難嗎?

註：聯合註冊 (Co-registration)，公司間的取得客戶資料的協議，一般情況下會提供不同的選項讓使用者決定是否收到第三方的資料。例如：舉辦比賽的單位詢問報名者是否願意收到相關消息的電子報時，也詢問報名者是否願意收到贊助商的電子報。聯合註冊通常會在使用者同意的情況下，把使用者加入兩個或更多的寄件名單中。( 資料來源：webopedia )