隨著網路時代來臨、使用者擁有無限資訊選擇的空間，不再被侷限於過去的行銷管道。行銷的本質和方法已經悄悄改變，內容行銷的時代隨之降臨。

閱聽權回歸消費者的年代

隨著網路時代來臨、使用者只會選擇真正幫助他們改善生活的寶貴內容，過去干擾式行銷的手法愈來愈無法打動新世代買主。在過去，只有三家電視網、40 家無線電廣播台，及權威商業雜誌獨佔的年代，干擾式行銷成功的機率遠大於失敗。但是，如今新的環境完全不同了。在這個有無限資訊選擇空間的世界裡，買方只會為真正符合他們需要的資訊駐足，並略過其餘不相干的資訊。

和干擾行銷不同之處，使用內容行銷的企業，並不追求立即地影響消費者行為，而是透過長期提供「內容」來教育目標族群，藉此紮實的提高品牌的忠誠度。

內容行銷的詢問度急速成長

事實上，過去兩年內，全球對於「內容行銷」的關注度快速竄升。使用 Google Trends 搜尋「content marketing」的關鍵字（註一），不難發現透過關鍵字搜尋內容行銷的使用者數，從原本一路持平，到近兩年急速上升、達到巔峰。

而以關鍵字在全球各區域的熱門程度來看，搜尋比例最高的為新加坡，其次是印度和美國。

北美逾 90% 的 B2C 企業使用內容行銷

內容行銷才不久前，方才以利基策略（Niche Strategy）之姿問世，隨後快速成為行銷的新寵兒，吸引更多企業使用。根據美國內容行銷機構（Content Marketing Institute）2014 年度的調查（註二），北美 307 家 B2C 的企業中，有 90% 的企業有使用內容行銷，其中約 88% 的企業皆透過社群媒體（非部落格）的方式進行內容行銷；其次是架設網站並放置具有教育意涵的文章，這被 78% 的企業所使用。其中有 79% 的企業表示，使用內容行銷的目的是提升品牌知名度（Brand Awareness）。

L’Oreal 隱姓埋名推出 Makeup.com

事實上，內容行銷已逐漸出現在你我的日常生活之中，舉凡美妝、運動、食品、瘦身、飲料業，皆看得到內容行銷的應用。例如：成功吸引大量使用者長期關注的美妝網站 “Makeup.com” ，就是由國際知名化妝品品牌 L’Oreal 不掛名經營，也是使用內容行銷的著名例子。網站中除了分享教導美妝和保養正確觀念的文章，另有影片專區教導使用者如何選擇適合自己的妝容。這些實用的內容成功地吸引目標族群的注意力，同時更有助於 L'Oreal 推出更受使用者信賴的產品。

在這個喧鬧、吵雜的市場中，最珍貴、難以取得的資源就是使用者的注意力。因此，當新的行銷世代來臨，傳遞重要、且具教育意義的內容給目標族群，藉此吸引使用者的注意力，已是行銷新世代不可逆的趨勢。

註一： Google Trends
註二： 2014 B2C Content Marketing Research by Content Marketing Institute 

最近的大消息之一是知名雲端服務商 Rackspace 公開求售——他們的股價從去年九月至今年五月初跌掉了一半。¹此一消息讓雲端之戰再度躍上媒體舞台，彭博商業周刊也撰文列出這家市值 51 億美金的公司可能的買家，²該文幾乎將目前檯面上的大玩家們全部數過一次了。RackSpace 所處的 IaaS（Infrastructure as a Service，基礎設施即服務）領域，除了市場上絕對的領先者亞馬遜 AWS 之外，另一個競爭者是一間去年被 IBM 收購的公司「SoftLayer」。（各位讀者可以參考我們採訪 SoftLayer 創辦人兼 CEO Lance Crosby 的文章： 〈 藍色巨人把雲端之戰的希望都賭在 WhatsApp 背後這家公司 〉）

雲端之戰國外打得火熱，在台灣也不例外，除了亞馬遜的 AWS、微軟和上個月宣布雲端平台進軍台灣的 Google，還有在全球市場上腳步較慢的 IBM，今年這家百年企業力求「大膽行動」，於二月底發表了一連串的重大消息，包括 PaaS 平台 BlueMix，以及針對收購而來的 SoftLayer——他們提供的雲端服務讓 WhatsApp 得以每天處理全球超過 640 億則訊息——藍色巨人企圖在今年在雲端之戰找到立足之地。

最近 Inside 有機會採訪台灣 IBM 全球資訊科技服務事業部經理莊士逸先生（下稱莊），我們請他談談目前台灣雲端服務的市場現況，以及在雲端之戰中極受 IBM 重視的 SoftLayer。

從 IBM 的角度來看，台灣雲端服務市場的發展現況為何？不同的產業針對雲端服務是否會有不同的需求？

莊：台灣雲端服務市場目前尚未成熟，大多停留在 IaaS 層的應用，傳統的電信、IDC 的產業接觸到雲端服務時，它的起頭其實是在 IaaS（例如中華電信、台哥大等），另一個切入角度則是 OEM 領域，特別是參與 PC 生產的公司像是廣達和華碩這類，都有在參與雲端市場的發展。

然而高附加價值的 PaaS（Platform as a Service，平台即服務）和 SaaS（Software as a Service，軟體即服務）領域在台灣尚處在很早期的階段，還有很大的發展空間。究其原因，第一是台灣傳統以製造業為主，難以擺脫製造業方式的獲利模式；第二，由於台灣在雲端應用的開發和導入較無顯著的投入，不是市場的領先者，因此不像國外發展蓬勃。

雲端服務所能產生的價值、不同的產業在導入雲端服務上，他們的看法是不一樣的。譬如在大型企業、金融服務業這一塊，雲端對他來說，可能是做到桌面雲、或是新的一些業務發展可能會用到雲。但是他的核心——銀行資料運算系統或是資料探勘（Data Mining）來說，還是在企業自己開發的環境上來應用。基本上在台灣這一段都還沒有導到雲。

台灣企業目前使用雲端服務的普及狀況，和歐美、中國有何異同？您認為造成這種差異的主要原因是什麼？

莊：歐美的創業、新創產業風氣盛行，IT 服務對新創公司來說其實是次要的，所以他們會用所謂的彈性需求模式，來輔助最核心業務，所以在歐美，雲端應用的普及是因為所有創新的商業模式都生長在雲上，導入雲端應用來創造新的商業模式也比較普及。

而中國其實在雲端應用的起步，也有追上歐美的趨勢。主要是中國在整個內部資源的調配，還有電信商、新創等元素的混合下，我們會發現中國有非常多的商業模式都顛覆了我們傳統的。舉例來說，微信已經威脅到傳統電信運營商。消費者很容易透過簡訊及語音，因此瓜分掉很多傳統電信運營商的市場。此外，微信其實已經擴展到金融應用，也就是傳統銀行的服務。現在可以透過微信所謂的金融服務加值，取代了部分金融服務的市場。我舉個例子，大家可以在微信的平台上儲值，微信平台可以提供更好的優惠利率，把更多金流集中在微信平台。也就是說，微信可能提供給它的客戶是 6%，當他把所有金流吸引過來後，可以有更高的籌碼跟後端金融產業來談更好的利率。所以這種利差的角度來說，在中國是很大的影響。雲端服務的普及在中國已經導致一個全新的商業應用模式正在蓬勃發展。

另一方面，造成台灣與歐美、大陸市場不同，一方面也是環境所造成的。美國及中國的特性都是幅員廣大。當幅員廣大時，我們的生活習性要轉進行動平台運用的需求自然高過像台灣這樣生活便利的環境。歐美、大陸的環境造就他們發想這些行動上的需求，進而產生創意去開發出各種新的需求。所以環境造就了不同的產業切入、造就了不同的新創公司。我們可以馬上去便利商店，他們沒辦法，所以自然會想開發出各種服務，因此出現大量的新創公司，而且舞台很大。

造成的差異的主因為市場、人文環境的不同，台灣幅員較小，生活機能、運作便利，因此也沒有大量即時的動機來開發雲端應用，造成觀念停留在與傳統產業競爭而無法跳脫，同時，創新產業要取代傳統產業的難度也比較高。

雖說台灣相對較保守，但是漸漸也有將行動、社群應用導入雲端服務的加值，例如汽車、農業等，又例如 IBM 的「智慧城市」應用，雲端服務也是一項最重要的基礎。

台灣雲端市場裡的競爭者策略是什麼？IBM 的 SoftLayer 跟他們的差異在哪裡？優勢是什麼？

莊：如同先前提及，台灣企業目前導入雲端服務仍以 IaaS 為主，因此台灣雲端市場包含電信商以及硬體製造廠商大都著重在提供 IaaS 層級的產品或服務，但相對來說，IaaS 的佈建必須投入大量的資本，利潤也不高，因此市場競爭型態已經進入白熱化。目前各家廠商如中華電信等都亟欲跨入價值較高的 PaaS 及 SaaS 領域，做法則大多是立基於既有的 IaaS 服務去開發上一層的 PaaS 服務。

IBM 與競者相比的第一個優勢是更加全面，提供橫跨 IaaS、PaaS 到 SaaS 的產品線與服務。

• IaaS 部分：IBM可以透過遍及全球的資料中心提供客戶服務，滿足想要跨國營運的客戶需求。
• PaaS 部分：IBM BlueMix 提供完善的中介軟體（Middle Ware）佈建平台，除 IBM 自己的產品之外，也支援市場上一些普及的應用，當客戶需要快速測試、開發環境時，BlueMix 就是很好的選擇。
• SaaS 部分：IBM 將與在地 ISP 和加值服務商合作，讓他們在 IBM 的市場上茁壯。

第二個優勢則是 IBM 提供從公有雲、私有雲到混合雲的完整佈署與整體規畫服務，以協助客戶評估如何將應用佈署到最適合的雲。企業內可能部分工作負載會有機敏資料、使用規章的問題，這些工作就適合在私有雲的環境運行；但對於社群、行動等需求應用，就比較適合在公有雲環境下運作，IBM 可以協助客戶判斷如何依照需求做最適合的搭配，並提供對應的產品服務。

另外，SoftLayer 是以企業級的安全性為標準設計出的平台，在企業管理的模式上有絕對的優勢。SoftLayer 更支援把裸機（bare metal）的元件放進 IaaS 的提供平台內，導入到整個動態的雲端平台的資源管理介面，方便客戶進行統一的資源管理，這與傳統代管服務的概念完全不同，也與企業建置私有雲又有不同。私有雲佈建完後必須考量安全以及運營問題，當 IT 人才、資源不足可能無法安全的環境。放到雲端，這些只需由 IaaS 提供商提供即可。

IBM收購SoftLayer後，預計對現有雲端市場的競爭態勢造成何種衝擊？

莊：首先，IBM 和S oftLayer 完全是呈現互補的情況，兩者合作的加乘效果可能發揮 1+1>10 的力量。對於 SoftLayer 來說，傳統公有雲服務提供商往往沒有在地技術支援的團隊與服務，與IBM合作，可以立即獲得 IBM 遍佈全球的服務據點、銷售與技術資源，更可以利用 IBM 過去龐大的應用服務產品，快速地提供完整的解決方案給客戶。

對IBM而言，SoftLayer 加入之後，可以把原先雲端應用的戰線拉長，從既有的企業客戶進而接觸到例如新創公司這樣的客戶，有幾大客戶群是 IBM 併進 SoftLayer 後會積極耕耘的：包括海量資料分析應用的客戶（銷售分析、競爭分析）、以及利用雲端模式拓展數位行銷的客戶、電子商務的客戶（商業行動化的應用，遊戲應用產業），也可以透過 IBM SoftLayer 全球的基礎設施協助客戶轉型為國際企業，這些客戶和 IBM 傳統的客戶是相當不同的。

綜觀目前公有雲市場，無論是、Google等，傳統上都不是專注在企業端的應用服務。IBM 與 SoftLayer 的結合象徵著超級強權的出現，提供任何業者都無法忘其項背的解決方案廣度：從底層的應用、PaaS的應用、到SaaS的應用；從公有雲服務到私有以及混合雲服務的建置。這樣競爭態勢的改變對IBM的競者來說都是很大的衝擊。

IBM 在 Pulse 2014 宣告將在雲端之戰中大膽行動（Bold Moves），請問台灣會有什麼「大膽行動」呢？

莊：IBM全球性的雲端策略可以拆解為「大膽行動」、「全面上雲」兩個面向來討論。

在大膽行動的部分，IBM 在 2013、2014 年持續進行全球性的投資，包括收購 SoftLayer 和其他雲端產品、擴展 Watson 產品線等。台灣方面則會跟隨全球的策略，進行 IaaS、PaaS 與 SaaS 的全產品線整合與推廣，IaaS 部分將以 SoftLayer 平台為重點，PaaS 則是 BlueMix，另外也會加強SaaS部分與在地開發商的合作，與夥伴一起打造解決方案，針對既有客戶也會持續積極推動私有雲的佈建。

全面合作部分，除了繼續深化與既有合作夥伴的關係之外，也會全力衝刺與新創公司的合作，以拓展客戶範圍。在雲端世界中，競合關係會完全洗牌，過去在特定領域是競者關係的廠商，可能與你在另一個層面有合作，透過全面性的合作，才能共同創造新的應用，一起把市場做大。

SoftLayer 獨立於任何 IBM 產品，IBM 也宣稱將以 SoftLayer 的虛擬主機技術做為各種產品的基礎，IBM 整合產品資源至 Softlayer 上的規劃與時間表為何？

莊：SoftLayer 原先提供的服務以 x86 平台為主，未來IBM會陸續把硬體或軟體的產品整合在 SoftLayer 之上。如 POWER8 技術平台在今年將會整合到 SoftLayer 上、IBM 既有軟體的應用、甚至是 Watson 人工智慧的應用，也都會在 2014 年裡落實到 SoftLayer 的平台，提供最完整的產品組合。

與併購 SoftLayer 之前相比，IBM 整合 SoftLayer 之後，對台灣IBM在推行雲端服務上有什麼樣的幫助？

莊：其一是服務團隊的增強，整合了 SoftLayer 之後，現在從台灣IBM到全球都有專職的雲端服務團隊，這個團隊內包括從顧問、業務、到技術支援等各種專業人士，比起對手，IBM 可以用在地團隊提供客戶 end-to-end 的完整服務。

其二是資料中心的擴展，今天 IBM 收購 SoftLayer 之後，將在今年內從原有的 13 座資料中心一口氣拓展至 40 座。在台灣方面雖尚未有建置計畫，但也會加強網路服務的回應速度，提升客戶的使用經驗。長遠來看，台灣也會從 POP（Point of presence）走向未來的 POD 建置。

戰雲密佈

我們之前提過，雲端服務商除了服務本身之外，在台灣還有開立發票的問題，以亞馬遜 AWS 為例，他們是由代理商開立發票；Google 也是由代理商開立發票（但似乎在價格上依然相當有競爭力）；微軟可以直接開立發票。（當然，有代理商負責的好處之一是會有額外支援，出了問題不怕找不到人。）詢問過 IBM 在 Softlayer 方面服務的發票問題後，根據他們的說法，除了在 softlayer.com 上直接選擇服務並以信用卡付款（無發票）之外，也可以直接與 IBM 聯繫（由 IBM 開立發票），或是透過 IBM 的經銷夥伴。

現在預言誰是雲端之戰的最終勝利者還太早，從多年前人們開始關注這個議題，到去年 IBM 併購 SoftLayer、今年 Rackspace 求售，很可能這場戰爭終於要進入白熱化階段了。歡迎各位讀者與我們分享您的看法。

圖片來源：Thomas Hawk

本文編譯自 5 Unconventional Ways to Convince your C-Suite to Invest in Digital Marketing 。

時至今日，各家公司的行銷計畫一定不會缺少數位行銷策略？

不，還差得遠。

的確，大部分的公司的觸角已經延伸到數位，擁有官網、電子郵件、Facebook 粉絲頁等；然而，近半數的組職仍缺乏清晰的數位行銷策略。

不過這也不足為奇，根據 Adobe 的一項研究指出：66% 的行銷人員認為，過去兩年行銷改變的幅度比過去 50 年還要大，在網路行銷管道不斷激增， 再加上公司部門缺乏溝通，以及行銷預算的缺乏，使得許多行銷人員無法說服大多持有「老派心態」的高階主管投入大量的數位行銷預算。

因此，如何將主管從數位行銷的「懷疑者」變成數位行銷呢「支持者」呢？

一、忽略您的主管

身為一個認真工作的行銷人員，最希望能執行一個殺手級的整合行銷企劃，包含目標客群分析、具體目標與目的、行銷管道的整合與搭配，以及很棒的內容行銷點子。

很不幸地，即使是經過深思熟慮的企劃案，遇上對數位行銷效果抱持懷疑的主管，下場依然是胎死腹中。您可能會聽到主管這麼說：「我們沒有時間、金錢或資源來執行這個計畫。」

聽到這句話，意味著您該放棄嗎？絕對不是，忽略這些阻礙，做就是了！

 The best thing you can do is the right thing; the next best thing you can do is the wrong thing; the worst thing you can do is nothing.── Theodore Roosevelt

您能做的最棒的事情就是「對的事情」；您能做的第二棒的事情是「錯的事情」；您可以做的最糟糕的事情就是「什麼都不做」。

若您有一個相當好的計畫，您也很有信心它會成功。那麼執行您可以做的部分，追蹤成效，呈現具體數據給老闆，告訴它這個點子真的有效。

從短期目標開始做

行銷人員的目標，不僅僅是說服主管數位行銷是一項「值得做的投資」，還要告訴主管它還是一項需要「馬上做的投資」。然而，若您告訴他們數位所帶來的機會就是品牌知名度、創造商機以及接觸新顧客等較長期的目標，他們可能會在您簡報的中途就感到不勝負荷。

我的建議是，從小嘗試開始做起。思考短期目標。

可以參考 Marketing Nerd 的 30 項迅速取得成效的網路行銷策略，得到一些快速成效。

一旦您執行某項數位策略，記錄它所創造的商機、下載數、分享數等。因此，把數據帶給您的老闆看，並解釋小小的改變如何為您帶來很棒的成效。這樣就會促使他們和您進行策略性的討論，進而影響公司的數位行銷策略。

創造一篇很棒的內容

我經常聽到行銷人員抱怨他們沒有足夠的內容作為行銷。事實上，行銷人員說服公司雇用優質寫手的唯一辦法就是：證明內容行銷的價值。

那麼，您要怎麼做？創造一篇很棒的內容，並展示它可以創造的效益給老闆看。我最近針對一份白皮書進行了以下的內容行銷策略，您也值得一試：

• 把它重新編輯張貼在官網上
• 把它縮減為 10 大重點在研討會上發表
• 訪談這篇文章的作者，寫一篇部落格文章
• 在社群媒體上討論
• 舉辦 e-mail 行銷活動，提供文件免費下載
• 贊助一場線上研討會（webinar），並發表論文的主要發現

在每一個案例中，都蒐集到許多聯絡人的資訊，可以用於未來進一步的行銷宣傳。關於更棒的內容創作點子，可以看看使內容創造更快、更簡單與更有效果的 15 個撇步。

賣弄您的成功

行銷人員通常將注意力放在外在世界，而忘記很重要的一件事──行銷自己。一旦您開始看到數位行銷發揮成效後，立即讓這個成果在組織內傳遞出去。行銷人員可以歸納成效的重點，分享、轉寄郵件，甚至做一個小型簡報，讓公司各部門包括產品、業務與工程師團隊為行銷的成功感到振奮，您需要這麼做來行銷自己在數位行銷上所獲得的成果：

• 強調您運用了目標客群的分析定位行銷活動
• 展現您的活動努力整合不同傳播管道
• 解釋一個很棒內容行銷如何對公司整體行銷扮演關鍵角色
• 分享重要的資訊，例如新的商機、產生的利益與網站流量等

這不僅會讓您在公司的存在感提升，您的同事也會有產生參與感。而且，他們會聊到它！透過上述的溝通，您正在為尋求公司對數位行銷的支持鋪路，這麼做也會讓主管注意到數位行銷的重要性。

主管不聽，就辭職

我知道......這聽來有點極端。

然而，有太多證據都能支持每間公司都需要數位行銷策略。如果您在做了許多努力以後，依然無法說服公司採行數位行銷策略的話，那麼您是該考慮帶著您的專業、熱情與想法到另外一間欣賞您的公司就職了。

本文獲得通泰媒體同意轉載，原文刊於〈電視台，您到底互聯網了沒？〉。

回頭看看台灣今天互聯網與新媒體的發展，我們實在愧對它太多太多：我們把互聯網栽種在窗台邊的小盆子裡「觀賞」，當作擺飾和陪襯，完全無法想像他有一天會撐破屋頂，成為參天巨木。

我們終有一天會了解，把影音轉檔放上網頁，把新聞上傳到 App，把宣傳文案貼進粉絲專頁，把商品放上電子商務商網站，那不叫做互聯網。

互聯網思維是你明天起床後一種全新的 Mindset。

一紙湖南衛視台長的宣文，宣告了傳統廣電思維的徹底死路。

日前湖南衛視台長呂煥斌給全體員工寄發了一紙內部文件。上面提到，今後所有湖南衛視自製節目，將不再授權其他互聯網業者，全部改由旗下「芒果 TV」獨家播出，同時所有版權節目與外面所有新媒體業者的合作一律叫停。

湖南衛視的理由是：「以此打造自己的互聯網影音平台。」言下之意是，湖南衛視旗下強大的內容，譬如：《我是歌手》，固然透過了互聯網授權，帶給台內不錯的版權收益，但是，卻扶植了其他影音業者的平台，變相和自己的「芒果 TV」競爭，今年各個影音平台大量的自製節目出籠，也同時宣告電視媒體與影音平台業者，從過去依存合作進入白熱競爭階段，這樣的結果，顯然不是它們所樂見的。

什麼時候，互聯網影音平台，這樣一個尚在發展中的通路，對湖南這樣的一個廣電巨獸，竟然如此無比重要？什麼時候，數以億計、唾手可得的版權收益，竟然在領導人的眼中，變得比虛無飄渺的互聯網影音商業模式還要不值？

一連串的質疑與問號，一個外人無法理解的道理。

沒錯，這是一個用「價格」試算無法理解的決定。我們相信，湖南衛視看見了更為長遠的「價值」。然而，這樣的價值到底是什麼？湖南台究竟洞見了怎樣的「天啟」？

是一個區區芒果 TV 未來 10 年的收益？不。這還是「價格」思維。

是對 IP 影音、行動互聯網、OTT 未來在後「三網融合」時代地位的重新體認？不。這件事誰人不知？況且，這還是跳脫不出硬體載具和科技思維。

我們認為，湖南衛視看到的是一種衝擊舊世界格局的全新想像；一種顛覆現有商業模式的邏輯；一株在巨大亞馬遜雨林下朝氣蓬勃的幼苗；一種釋放物質潛能的量子力學。這讓我們想起雷軍說過的：「用這套東西做任何一個產業，我覺得都能產生核爆炸。」

沒錯，答案不是一個結果，而是一把通往未來的鑰匙，一種質能互換的方法論。這就是所謂的「互聯網思維」。

究竟什麼是互聯網思維？

互聯網思維是加法

傳統傳播理論是「廣播」，是「放送」，一個內容或信息出去就是面向百萬群眾，在它們的眼中，只有群眾，而沒有個體。互聯網思維的基礎是單一個體，看到的是「1」，做好一個「1」，滿足一個「1」之後，接著就是口碑效應、推薦和社群擴散，一路「1+1+1」，一直加下去。

互聯網思維是減法

減法就是「讓利」，讓利就是不但不想著賺錢，還要掏錢給顧客。最近的例子就是阿里巴巴的「快的打車」和支付寶，讓乘客用 App 叫出租車可以享受 13 元人民幣的補貼，不但不花錢，還能賺錢，先利他再利己。這是過去的商業邏輯，也是最難克服的一點。

互聯網思維是除法

除法就是擴大分母。從 1/1，變成 1/100，變成 1/100000。

一個人做一件事力量小，風險大，不如揪團、找同好一起做，「群眾募資」，搞 Crowdsourcing。Wikipedia 是 Crowdsourcing，Kickstarter 更是 Crowdsourcing，任何創意工作和節目製作都可以 Crowdsourcing，任何組織、任何個人、任何項目都可以搞群眾募資。

Crowdsourcing 是全新的生產形式，是對專業組織的解構，模糊了生產者 (Producer) 和消費者 (Consumer) 之間的界線。從此，Social 不再意指「社交」、八卦或言不及義，Social Networks 成為貢獻生產力的和創意的另類生力軍。

互聯網思維是在四邊形裡拉出對角線

ABCD 四邊形裡的對角點，角 A 和角 C 如果要相通的話，只有經過角 B 或角 D。互聯網是直接為角 A 和角 C 建立連線，不再需要經過角 B 和角 D 的中介。換言之，互聯網思維是直接撮合經濟社會的供給者 (Supply) 和需求者 (Demand)，讓兩者跳脫中間商的剝削。Airbnb 的短租房如此；巴西 FCB 公司的「Speaking Exchange」讓學生透過雲端視訊向退休老人學習英語，亦復如此。

互聯網思維是πr2﹐看圓圈的裡面，不是外面

πr2 是計算一個小圈圈裡圓面積的公式。

互聯網思維是專注服務特定群體，不是一網打盡、來者不拒、老少咸宜。你必須有雷軍的抉擇與勇氣：「小米只服務那些有緣的人。」

換言之，互聯網思維就是” Think Community ”，是「範圍經濟」和「粉絲經濟」。互聯網產品和服務不再是人人在超市都可以買到的「台糖蔬菜」。互聯網產品和服務是「契作」，是客製、是個人化限定產品，僅只「為您而生」。

互聯網思維是移動，是現在進行式 (-ing)

Facebook 動態時報是您和好友的現在進行式。GoPro 攝影機走到哪、拍到哪，記錄著一個人一天的精彩活動與生活，也是現在進行式。人們對正在發生的事，總是比已經過去的事情更有興趣。傳統廣電節目甚至新聞是縝密企劃、編輯和製作的產物。互聯網世界裡，人們對此刻的、即興的、新鮮的、原生而寫實的東西似乎更有興趣，也更能感受到參與感。Vine 的 6 秒短視頻、Google Hangout 的直播、Klip 的隨興自拍、六間房和 YY 的真人直播間都是這個道理。

互聯網思維不是 O2O﹐是 O&O

互聯網思維不再是 Online-to-Offline (O2O) 或 Offline-to-Online，因為人們 always online 也 always offline。Google Glass 鏡片後面的世界是 Online，鏡片前面的世界是 Offline，線上和線下世界已經同時並存於人們的感官世界，隨著穿戴裝置跟您移動到任何地方。

互聯網思維是 5 個同心圓

互聯網思維是掌握五個同心圓模型 – 5C。

最內圈是 Consumer & Community，也就是用戶和社群；第二圈是 Consciousness，是用戶的意識和感知，亦即整體的「用戶體驗」(User Experience，UX)。第三圈是 Channel，也就是傳播通路和平台。第四圈是內容 (Content)。最外圈才是商業模式 (Commerce)。

空有 Content，沒有 Channel 或通路，你是不可能營造出完整的「體驗」給用戶和粉絲，更無從得知用戶的體驗，這些東西除了「內容」之外，還包含著終端載具、介面設計、廣告、內容營銷 (Content Marketing)、個人化推薦 …等等眾多而複雜的構成要素。

可想而知，湖南衛視如此看重互聯網通路的經營不是沒有原因的。版權全部授權給第三方視頻網站的話，用戶就是被第三方平台所掌握，而湖南衛視只能降級變成一個 Content Provider。

內容若是老走別人的通路，就像是辛苦種花，卻種在別人的園子裡，平白讓別人得到了讚美。

改變之前：互聯網是一種全新的 Mindset

IP 如今已成萬流歸宗之勢，是一切 3C 設備、感測器、一切介面、一切內容和媒介的「母體」。信息的傳播、文化的感染、教育的推行、商品的交易，甚至政府的統治、社會的運行、乃至於道德觀與倫理，如今因為互聯網而發生了翻天覆地的變化。但是人們面對問題，做生意、運作組織、估算價值的方式，卻大多還停留在上世紀的思維裡，還是無法與這個新世界匹配。

陳雪頻在《騰訊．大家》裡曾經提到：「互聯網思維不是技術思維，不是行銷思維，也不是電子商務思維，而是一種系統性的商業思維，而且不只適用於互聯網企業，而是適用於所有企業。」

本文轉自中國合作媒體《36 氪》。

作者簡介：德芙，女，36 氪駐矽谷負責人，差點兒 90 後。對自己預期曾經是可羅可禦，現實卻是可宅 Geek。希望能在矽谷結識更多創業小伙伴，能為更多的華人創業者服務。

這是一個輸在起跑線上的故事。

曾經有個朋友，14 歲大學畢業，18 歲拿到 MBA，今年 28 歲已經有 10 年工作經驗了。還有另一個朋友，15 歲上大學，今年 23 歲已經是負責 Facebook 核心產品的技術經理了。每次見到他們我都會開玩笑說「你們在上大學的時候，我還在玩泥巴」。這絕對是一個輸在起跑線上悲傷的故事。

今天，矽谷的一群六年級小學生再次刷新了我對矽谷創新源動力的認識。我 12 歲的時候還在玩泥巴，這群 00 後（編按：2000 年後出生）已經開始玩創業了！雖然並不是真槍實戰的創業，但整個創業課程、專案的編制，00 後們精彩的​​pitch，也遠遠超出了我對六年級小學生的預期。今天 Sacred Heart School in Atherton (下面簡稱 SHS) 的六年級小學生給我上了一堂生動的「娃娃創業」課。

先稍微介紹一些 SHS 和其所在的 Atherton。Atherton 緊挨 Palo Alto，上有 Facebook，下有史丹佛，是南灣著名「地王」，房地產之中間價位為 687.5 萬美元，為全美房產價格最高地區之一。SHS 是 Atherton 歷史最悠久的私立 K12 學校（從幼兒園到高中），開頭照片為學校主樓。學校成立於 1898 年，每年招收約 1180 名學生。學生家長不乏矽谷知名企業總裁級別人物。大家都懂的......

就是這樣一個滿地跑著都是小富二代的學校，卻從小灌輸的是通過創業解決社會問題的主導觀念。輔導這個課程的老師 Christopher Chiang (以下簡稱 Chris) 是一名歷史老師。Chris 和我們介紹，以前每年歷史課關於中國的部分講述的都是中國古代史，導致學生對中國的印象停留在了古代中國。從這幾年開始，中國部分改教中國現代史，意在讓處在矽谷中心的孩子們了解高速發展的中國。

這個課程從去年開始，主題是「如何透過行動網路應用解決當今中國的社會問題」，希望通過這樣的一種方式來啟發學生對現代中國的了解，培養學生的創業精神。全年級 72 名同學在獨立調查中國社會現狀後，每人有一分鐘的 idea pitch，描述發現的問題和解決方案，然後由老師選出最高分的 20 個。這 20 名同學要去和其他同學 pitch 自己的方案，招募 3-4 個公司「早期員工」。團隊根據成員特長分工為：business（商業），developer（開發者） 和 designer（設計師） 三個角色。

經過 4 個星期的調研和開發，使用過 MIT App Inventor 最終完成產品的 MVP 以及公司股權分配，確定需要募集資金比例。Final pitch 的裁判團是由有相關風投、業界經驗的家長組成的，對於每個團隊的產品、募資做出最終決定。優勝團隊不由現場募得資金多少決定，而且是綜合評判給分。最高分的團隊將會獲得去矽谷優秀 IT 企業 / 育成中心參觀學習的機會。具體的課程安排如下，各位可以體驗一下這群六年級的「小屁孩」玩的東西是不是遠超出我們對六年級的正常理解了。

德芙有幸參與了最後 5 個團隊的評判。每個團隊針對的都是中國不同的社會問題，主要集中在教育，貧困，污染和社會慈善。小企業家們一致認為，現代中國財富急速增長，很大程度得益於發達的製造業，其帶來的問題就是貧富不均，環境污染，教育資源匱乏，社會慈善落後等問題。

其中一個名為「2Give」的團隊，希望解決社會慈善意識落後的問題，於是設計了一個社交平台，以各大明星為代表，粉絲可以在平台上面為明星開出的慈善活動捐贈虛擬貨品，虛擬貨品銷售所得會用來幫助貧困山區的兒童和無家可歸的流浪漢。另一個名為「E-City」的團隊，希望能提高中國青少年的環保意識，開發了一款以環保為主題的手機遊戲，與虛擬城市的養成類遊戲類似，使用者需要通過遊戲內提供的各種手段，治理和開發一個嚴重污染的城市，每個使用者經營的城市環保指數會有遊戲內排名，排名高者將會獲得虛擬物品的獎勵。

下圖為兩個團隊的團隊成員在最終 Pitch 上的展示

是的你沒有看錯，這是一個小學六年級的課程。不要說「九年義務教育」，不少國內大學的創業課程，恐怕都相形見絀了。與國內許多熱捧的以發現市場機會和產業化潛力為目的的創業比賽不一樣，課程沒有刻意強調市場，客戶與獲利模式，更關注的是學生發現問題，通過現代科技可擴展地解決問題的能力（solve problem in a scalable way）。我這才意識到，原來整個矽谷的創新源動力，並非從史丹佛大學那四年突然爆發。這種從小灌輸的 make things happen and solve the problem 的理念，是長大後如何惡補都惡補不出來的。所謂「天生創業者」並非天生，而是後天教育過程中傳達的意識形態與價值觀，一種骨子裡的信念和行為方式。

不同的社會發達程度，不同的社會普世價值觀導致在很久以來我們都在解決非常現實的問 ​​題：生存與生活。也許在溫飽都沒有保證，工作 100 年都買不起房的天朝，要求從小培養對社會責任感，培養快速發現問題 / 解決問題的能力實在是言之過早。但是中國社會始終會經歷發達社會走過的道路，遲早有一天製造業與地產業無法進一步拉動內需，遲早有一天我們需要逼迫自己向科技創新型社會轉型，遲早有一天我們的 00 後需要與他們矽谷的同齡人在世界舞台上同台競技。那麼我們 80 後，90 後，是不是能在看到差距的同時，奮力迎頭趕上。這樣 00 後在接過接力棒時，只需做最後的衝刺了。

雖然我 12 歲的時候還在玩泥巴，但是到我孩子 12 歲的時候，我希望能給他講述的，是一個關於追趕與超越的故事。