假如您是1999, 2000年左右就開始重度使用網路服務，或者根本就是網際網路產業的工作者，也許有時候不免會想到一件事「當年的網路先驅、巨擘們，而今安在哉？」

是啊，雅虎雖然在瀏覽頁次上還算是數一數二，但論起影響力已經無法與後起之秀Google、Facebook比擬。曾經是電子商務典範之一的eBay，如今也少被提起。微軟雖然併購了許多膾炙人口的網路服務，卻則始終不能轉型成一家具網路思維的公司。而問起現在使用者常用的網站或服務，大多是都是這幾年的產物，讓人不禁會疑惑，到底是怎麼了，為什麼他們無法延續過往的榮光，難道是因為網際網路這個產業格外的喜新厭舊？

不過有一家公司，從網際網路產業的萌芽期就開創，到現在仍然廣為使用者愛用，甚至已被公認為目前四家最具影響力的科技公司（其他三家分別是Apple, Google, Facebook）之一，這一家公司就是Amazon，亞馬遜網路書店（或者不應該再稱為網路書店了，雖然書仍是他們重要的銷售產品，也感覺已經叫習慣），一家你可以買到從實體到虛擬各種商品的「萬貨之店」。

亞馬遜之所以可以歷經屹立不搖且日漸壯大，由圖書的領域一路發展到無所不賣，甚至挑戰與超越不同領域的零售巨頭如邦諾書店、沃爾瑪、eBay…，在《什麼都能賣—貝佐斯如何締造亞馬遜傳奇》（天下文化）一書中，你會發現答案既困難，又簡單，就是—總是提供給顧客最好的，包括價格、服務、選擇。不論是已經存在的、尚未出現的需求，都設法予以滿足。

從賣實體書、各種類別商品、提供交易平台（不惜與自己的商品競爭）、設置雲端伺服器服務（AWS）、進軍電子書（包括生產Kindle 硬體與建立生態圈），一次又一次的進擊與蛻變，都是因為要滿足顧客的需求，而不擇手段的去達成。

是的，不擇手段的，甚至是以對自己、對合作夥伴、對競爭者來說都幾近嚴酷的方式去達到給消費者最便宜的價格以及最佳服務、最高滿意的目標。期間你會看到大環境的變化（網路泡沫、金融海嘯）、競爭態勢的變化（實體零售亦友亦敵、技術與、產業生態圈的發展）、自身能力的變化（由技術弱勢逐漸提升到科技領先），但是貝佐斯不改其志，總是遙瞰著沒有盡頭的遠方似的，冷靜自持的領著這龐大的體系一步一步前進，只要是違背了「給消費者最好的」的聖律的，就會收到他只寫了一個「?」的電子郵件，質問並要求這件事被解決，沒有妥協與藉口。

也許這也就是亞馬遜可以歷經20年仍持續發展的主因之一吧，不過我更願意相信在那背後，貝佐斯不只是一個生意人而已，正如書中引用他發給主管們的一份備忘錄中提到的，他覺得有些公司固然在行業中位居翹楚也被廣泛使用，但是卻「不酷」，他認為酷與不酷的公司之間的差異是—

「粗魯不酷
強凌弱不酷
緊迫盯人不酷
年輕很酷
冒險很酷
勝利很酷
有禮很酷
擊敗無情的大公司很酷
發明很酷
探險家很酷
征服者不酷
過度關注競爭者不酷
給別人權能很酷
只為公司攫取價值不酷
領導很酷
信念很酷
坦率很酷
迎合大眾口味不酷
虛偽不酷
貨真價實很酷
遠大的思想很酷
出乎意料很酷
傳教士很酷
傭兵不酷」

也許這些想法也是貝佐斯在征戰二十年之後的反思吧，在《什麼都能賣—貝佐斯如何締造亞馬遜傳奇》中，作者盡可能希望為讀者呈現亞馬遜發展故事的脈絡與全貌，而價值評判與論斷則交給身為讀者的你我。

亞馬遜與貝佐斯的故事仍在延續，此刻也許是個蠻適合來看看這個進行中的傳奇的時刻，推薦給對網路產業或創業有興趣的朋友們。

Inside 今年二月介紹過的攝影社群 app「VSCO Cam」開發商 VSCO（Visual Supply Co） 宣布獲得一比來自 Accel Partners 的 4,000 萬 A 輪投資¹，創投 Goldcrest Investments 也參與了這次的投資。

VSCO Cam 是一款免費、介面簡潔的拍照/編修 app，乍看之下與其他 app 很像，都是「拍照、選擇濾鏡」，然而 VSCO Cam 的濾鏡不同於 Instagram 或是其他各種 app「拍立得」式的特效，而是模擬底片的照片效果，例如富士軟片²。而且，就像 Instagram 一樣，拍完照後套上濾鏡即可，幾乎無需再做其他調整。倘若使用者有需要，VSCO Cam 也提供了各種像是曝光、對比、色調等可調整的選項，同時 app 內也有販售各種濾鏡組合。當然 VSCO Cam 不是沒有缺點，少數令人挑剔的地方在於 app 介面太過圖像化，以及不是那麼順暢的操作動線。

雖然 VSCO Cam 平時（沒有新版本上架的情況下）在 App Store 不分類免費 app 排行榜不是很前面，在「照片和視訊類」的免費 app 排名也只是穩定地在各大市場維持在 20 名上下，但是到了該分類下的「熱門暢銷」排行榜情形就不同了，他們在全球幾個主要市場名列前茅，最近更是一口氣在美國、俄羅斯、英國、韓國等國家衝上第一名，在中國則是第二名，顯然他們的「App 內購買」相當受歡迎，而且售價台幣 180 元的濾鏡組是第二熱門的付費項目。然而 VSCO 的 Android 版本下載量還不算多，Google Play 的資料顯示他們的下載數介於 100 萬至 500 萬的級距。

資料來源：App Annie

而且不只 app，事實上 VSCO 這家公司的第一個專案是為 Adobe Lightroom、ACR（Adobe Camera Raw）與 Aperture 等相片處理/管理軟體提供底片效果模擬套件「VSCO Film」，這也是為何後來的 VSCO Cam 濾鏡效果得以如此特殊的原因。除了 VSCO Film 與 VSCO Cam 之外，他們也在去年六月推出攝影作品的發表平台「VSCO Grid」，並且在最近一次的主要改版後將 app 內的「VSCO Grid」地位大大提昇。

也因此，Accel Partners 才會在發表消息時，說 VSCO 是一家「自力更生」、「從第一天起就有收入的公司」³，這次也是 VSCO 自 2011 年成立以來第一次接受投資。Accel Partners 在聲明中表示，VSCO 的使用者已經分享了數十億張的照片，而他們看重 VSCO 的團隊——儘管這一向是他們投資標準的重要項目，但是在 VSCO 所處的藝術、創意領域中這點尤其重要。

Accel Partners 是以早期投資為主的創投，他們最為人所知的投資之一即是 Facebook。2005 年 Accel Partners 投資前一年剛成立的 Facebook 1220 萬美金，到了 2012 年 Facebook 上市後這筆投資的價值變成驚人的 118 億美金，也讓他們成了 Facebook 當時最大的外部持股人。

來源：The Daily

VSCO 在新聞稿中指出有 70% 的使用者來自美國以外的地區，未來 VSCO 將會利用這筆投資進行國際擴張，並且獎勵藝術家活動。在發表接受投資的消息後，VSCO 也接著公布將「VSCO Artist Initiative」基金提高至 100 萬美金，獎勵全球藝術創意人士（可至此處申請）。⁴

It would be odd to walk into a museum and write comments or put gold star stickers on the wall next to artwork you like, and we apply this same mentality to Grid," Flory says. "VSCO Grid has not, and will never be, about numbers. It is not a social clout platform.

我們不會走進博物館對藝術品寫評語或是貼一張金色星星貼紙在牆上，那樣顯得很怪。同樣地，Grid 的精神不會，永遠不會是數字，這不是社群影響力平台。 --- VSCO 共同創辦人 Joel Flory

目前看來 VSCO 暫時沒有要將自己發展成下一個 Instagram，而投資者 Accel Partners 似乎也認同這一點，VSCO 未來如何發展令人好奇。

延伸閱讀：〈 遠離行動攝影時代的喧囂：VSCO Cam 〉

Uber 去年打著「高檔叫車」名號進軍台北，提供雙 B 名車接送，但是價格只比計程車多出幾十塊，號稱平民也能享受奢華服務。而從明天開始，Uber 將真正「與民眾站在一起」，推出平價版本 UberX，明天早上 9 點正式上路。中文命名「菁英優步」，由 Toyota 油電車以及 Nissan 經濟型轎車打頭陣，率先與小黃力爭平民市場。

大家最關心的一定是價格。UberX 與 Uber 的計價方式類似，分成起跳價、低消、加上時數與里程。詳細費用如下（新台幣）：

• 起跳價：50
• 最低消費：70
• 每一分鐘：3
• 每一公里：14.5
• 台北往返桃園機場單趟 NT$1000

Uber Black 費用：

• 起跳價：105
• 最低消費：150
• 時速高於 18 公里：20 / 公里
• 時速低於 18 公里：6 / 分鐘
• 台北往返桃園機場單趟 NT$1500

而台北市計程車的計價則為：

• 起程 1.25 公里 70 元
• 續程每 250 公尺 5 元，時速低於 5 公里延遲計時，1 分 40 秒跳表一次

Uber app 新畫面，明天開始將有兩種選項

如果從忠孝復興捷運站搭到市政府捷運站（大約不到 2 公里、不塞車的狀況下車程大約 10 分鐘）計算，大概 120 元。根據官方試算，大安捷運站到士林 221 元，板橋到內湖 383 元。UberX 的另外一個比較大的優勢是沒有夜間加乘，沒捷運沒公車的時間逼不得已才會搭上計程車的人如我，UberX 大概是最划算的選項。

UberX 一樣與租賃車行有牌駕駛合作，為了符合一貫形象，儘量使用黑色轎車、搭配舒服的內裝皮椅。使用者只要下載 Uber app，選擇「菁英優步」，就能體驗這個在美國極受歡迎的服務。當然你也可以拉到右邊的「尊榮優步」 Uber Black，等著乘上 Benz、BMW 豪華車款揚長而去。

今天我們與 Uber 台灣總經理顧立楷進行簡單的訪問，請他談談 Uber 過去一年的成績，以及未來的展望。

Uber 全球搶司機

Uber 台灣總經理顧立楷

在專訪之前，才剛看到美國 Uber 搶司機放大絕，為了拉攏 Lyft 或其他汽車共享服務的駕駛，只要他們願意「試試」UberX，二話不說一律給 500 美金（折合 1.5 萬新台幣）。台灣 Uber 運行九個月後推出平價車種，除了擴大市場與知名度、以及回應使用者對平價車種的需求，同樣也是基於希望增加車輛與駕駛的數量，避免尖峰時刻供不應求的狀況。

此外，區域分配不均也是一大問題，如果使用者在距離市區較遠的地方如新店叫車，也許得等上 2、30 分鐘，對乘客而言效率很低，大概寧願直接搭計程車。而對駕駛來說，大老遠從台北東區跑到新店，假設乘客的目的地只是距離不到幾公里的大坪林，一趟來回說不定根本沒賺頭。因此現階段增加車輛，以求能夠符合市場需求，在各區配置一定數量，應是 Uber 台灣的當務之急。

優質體驗與小黃正面對決

顧立楷也描繪了目前兩種車款的使用情境：假日出遊或出席特別場合時就搭尊榮優步，平常上下班就請菁英優步代步。不過即使平價款入台，Uber Black 暫時不會調回本來幾乎比計程車貴上 2 倍的價格。

即使平民版，駕駛先生也會幫你開車門

然而不同於尊榮優步主打商務階層，菁英優步與台北目不暇給的計程車直接正面競爭，而且今年多了巴西叫車 app「Easy Taxi」搶市。顧立楷雖坦言，「台北交通太便利了」大眾運輸與大量小黃，是推行 Uber 最需克服的難關；但他有信心 Uber 的優質體驗會讓重視品質的台灣人買單：駕駛幫忙開車門、下車直接信用卡扣款、不必手忙腳亂拿皮夾還得找零，並且詳細記錄路線。以前就曾發生過消費者客訴駕駛繞路，Uber 調出路線記錄後確認指控為真退費的案例。

積極深耕台灣市場

九個月來，Uber 持續與各種實體活動合作，推廣這項新服務。也許讀者曾在某些場合拿過 Uber 價值不等的乘車體驗券，或以 promo code 串聯製造口碑效應，並舉辦愛狗日或情人節限定車吸引目光。顧立楷表示，首次利用乘車金免費搭乘之後，仍會繼續付費使用 Uber 的消費者大約有 5、6 成；他也透露目前平均單趟價格大約 280 元。

Uber 台北熱門路線圖／來源：Uber blog

而 Uber 剛進台灣時，早期使用者多為本來就知道 Uber 的歐美人士，現在以「中文」登錄 app 的使用者達 7、80%，耕耘在地市場已見成效。目前每個月乘車次數與會員人數平均增加 35%，顧立楷指出，期望 UberX 能夠進一步帶動成長。

打開 Uber 定位到美國舊金山，可以看到共有四種車款可選（不過可別亂按真叫了車）

Uber 起源地美國舊金山總共提供 4 種服務：計程車、UberX、Uber Black、SUV（休旅車）。顧立楷表示，現在台灣 Uber Black 已有少數休旅車，未來休旅車款也不排除在今年就以獨立產品推出。他們也正積極訪調中南部市場，交通較不便捷但有錢人臥虎藏龍的廣大區域，或許會是 Uber 在台灣的金礦。

去年七月台北成為 Uber 全球第 35 個落地的城市，四月底 Uber 駛入北京，百座城市達標，進展速度驚人。2013 年 Uber 獲得 Google 2.58 億美金的投資，今天更新的 Google Maps 也整合 Uber 聯動功能，似乎對這個合作夥伴愛戴有加（不過目前僅限美國城市），畢竟去年底「意外」流出的營運數字年營收逾 2 億美金之譜，未來前途依然看好。不過 Uber 大舉擴張的同時，在各城市還是得面臨各種法律問題，如同 Airbnb，當新形態「共享主義」遇上政策阻礙，仍是亟待解決的挑戰。

想要體驗 UberX 服務的讀者，可以下載 app（iOS、Android），輸入「uberXtw」優惠序號，即可得到最高 500 元乘車金（只限新會員）。

圖片來源： Michael Sissons

女性族群有福了，未來想要什麼顏色的彩妝自己印就好！哈佛商學院的 Grace Choi 成功運用 3D 印表機列印出眼影，和市面上眼影相差無幾。她也在 TechCrunch Disrupt 會上宣示：要顛覆目前的美妝產業。

Grace Choi 指出，不論開架彩妝還是像 Chanel 這樣的高級彩妝品牌，全都使用價格低廉的化學產品製成，但是銷售價格比成本還要高出百倍，一年可以創造美國 550 億美元的美妝產值，但身為消費者的她實在看不過去：

這些彩妝產業利用廉價材料賺取大筆的金錢，在簡單差異上（例如顏色）收取超高溢價，若人們想要最流行的新色，只能到商店購買；然而利用科技製造完全不用花一毛錢。

將選擇色彩的特權還給大眾

Grace Choi 取得製作彩妝所需材料與技術，讓使用者可以將任何圖片上的色彩透過 〈Mink〉印表機列印成彩妝。也就是說，使用者只要選定網路上或實體環境的任何顏色，輸入色票號碼至現有的軟體（例如 Photoshop），即能列印出所指定顏色的頰彩、眼影、唇彩或其他任何的化妝品。

Step 1

首先，將游標放在您所想要的顏色上，可以印成乳狀的唇膏或是粉狀的眼影。

Step 2

接著，將選取的顏色色碼輸入 Photoshop。

Step 3

按下「列印」，大功告成。

Step 4

成品試用。

3D 列印出的粉紅色彩妝，效果還不錯。

原始影片連結

Mink 的現況與願景

由於 Mink 採用的色素與原料與任何大型化妝品公司相同，幾乎所有化妝品都可以製成，從粉狀的到乳狀唇膏皆可。此外，Mink 的墨料已經過 FDA 認可，與化妝品公司使用墨料相同，但 Mink 使用者不需負擔品牌所增加的溢價，著實省下一大筆金錢。

Grace Choi 發現時下的顧客有即時行樂、喜歡 DIY 的特質，此外彩妝顧客對品牌的忠誠度也不高，大多還是以方便為主。 因此 Mink 將目標市場定位為 13-21 歲的年輕族群，這個年齡層對品牌和零售商比較沒有建立根深柢固的習慣。此外，也希望透過網路上意見領袖與美妝部落客來推廣產品，使口碑在網路上傳散開來。

Grace Choi 希望未來可以與大型印表機公司 Epson 合作，加快 3D 列印彩妝的發展，建立 3D 列印彩妝的商業生態系統。。

Mink 售價在 200 美金（約台幣 5951 元）以內，預計今年內上市。

神奇的創辦人 Grace Choi

來自哈佛商學院的 Grace Choi，擁有許多亮麗的表現。她在 25 歲時發明了 4 款醫療器材；26 歲時她開創第一家珠寶零售，炫即被美國最大電視購物公司  HSN（Home Shopping Network）及美國電視名人 Kelly Ripa 所口碑推薦，引起全國性大規模搜索她的產品。在就讀哈佛商學院 MBA 時，還推出自有品牌的多功效 BB 霜。

參考資料：
1. Mink Is A 3D Printer For Makeup
2. A Harvard Woman Figured Out How To 3D Print Makeup From Any Home Computer, And The Demo Is Mindblowing
3. The HBS Student Who Landed a Spot on the Home Shopping Network & Created Her Own Skincare Line

有人發現最近 Dropbox 分享連結怪怪的嗎？Dropbox 先前在部落格發表一篇文章 〈 Web vulnerability affecting shared links（影響分享連結的網路漏洞） 〉¹，指出他們發現自家服務的分享功能有一個漏洞，因此他們選擇一次性地讓一些有潛在風險的連結失效。

一般來說大家分享的 Dropbox 檔案連結只有拿到連結的人才能打開。而這次狀況是這樣，根據 Dropbox 的說法，如果大家張貼的 Dropbox 檔案分享連結內的文件含有指向第三方網站的連結，那麼這個 Dropbox 檔案連結有機會被該三方網站的管理者（webmaster）知道。

目前 Dropbox 還沒有發現任何濫用這個漏洞的情形，但還是先讓這些連結失效了。使用者可以按照他們提供的步驟處理，重新產生連結。Dropbox 將會儘快回復受到影響的連結。

新問題

Dropbox 在文末補充了一個更新，表示他們還發現了另外一個問題，就是如果大家把取得的 Dropbox 檔案分享連結放到搜尋引擎裡去搜尋，那麼搜尋引擎會把該連結跟搜尋引擎的合作廣告商分享——這是眾所週知的，搜尋引擎會跟廣告夥伴分享資訊。但 Dropbox 還是提醒使用者要注意自己分享連結的對象。

圖片來源：Mike Peel

本文編譯自〈How to Have a Meeting That Isn't a Complete Waste of Time〉。

一場缺乏管理的會議可以浪費時間、體力與金錢，同時毫無生產力。但這是可以避免的。不管是您主持會議與否，您都可以照以下的建議這麼作，同時建議您的團隊，讓團隊合作更加順利。

會前

每場會議都會有 3 W──When（何時）、who（對象）與 why（為什麼）。開一場有效率的會議，需要先弄清楚這 3 W。

Why

為什麼要開會呢？把此問題弄清楚才不會發現會議最後什麼都沒達成。許多評論家也指出會議最初要先制定好議程。

Crew 創辦人 Mikael Cho 指出會議場合不應該是人們腦力激盪的地方，應該要求與會者事先思考，並帶著清楚的討論清單到來。同樣地，籌備會議者應該至少三天前寄送指定閱讀的文件給所有人，此外，文件儘量精簡確保所有人都能讀完。

Who

會議很常發生一種狀況：討論的項目完全與某個人無關，仍要求他參與開會，只因為讓所有同仁得到的資訊一致。這很浪費時間，其實只要郵寄會議紀錄給他們就可以解決。

Qwest 運營長 Teresa Taylor 在會議開始時詢問所有人三個問題（最好在發送會議通知時詢問）：

1. 大家知道我們現在為什麼出現在這裡嗎？
2. 我們是要決定什麼事嗎？
3. 您是否有問題要在會議尾聲時問我？

若您是籌辦會議的負責人，您也要有心理準備回答這些問題，您的回答會反映出到底他們是否應該出席會議。撇除要使大家資訊一致的開會理由。

When

擁有開會的目的和對象之後，很重要的是找出一個大家都可以開會的時間。和眾多的人一同合作是困難的，但不是不可能。 會議規劃服務 When Is Good 分析從 34000 項事件而來的 100000 個回應後發現，星期二下午三點是大多數人最有空開會的時間。當然，您可以使用任何會議規畫軟體例如 TimeToMeet 來找出團隊最普遍有空的時間。

除了會議開始的時間，會議總長度也很重要。一般人通常會以 1 個半小時或 1 小時作為會議時間長度，但這沒有什麼邏輯。事實上，行銷顧問 Christ Brogan 指出，會議越簡短越好：

會議規畫以簡短為目標：我的前老闆 Dan Carney 告訴我會議以不要超過十分鐘為原則。作為一位專案管理人員，我老闆要求我在會議時間外與股東協調事情，而我也可以不需要耗費會議時間聽到他們的想法。這達成神奇的效果，有三個理由：

• 所有人知道會議很簡短，所以他們會準時到場。
• 所有人知道我有作功課，所以他們在沒問題之處點頭表示 ok，加快會議速度。
• 所有人儘可能在會議中更新有用的資訊，因為落後、延遲等等的負面情況在 10 分鐘的會議中特別明顯。

另外一個讓所有人都專注且會議保持簡短的撇步：在下班前開一場站立會議。

例如在下午 5 點鐘開會，當所有人已經累了且準備下班的時候，讓大家站著開會。這樣實施後，會議從不會超過 1 小時。大部分都只有 20~30 分鐘。每一個人都專注且有效率。

會中

當會議的事前準備完成之後，您所要作的就是專注在會議本身。

指派一個會議管理者（parent）

會議很容易在您意識到之前就偏離軌道了，而大家也已經耗費了時間與精力討論某件不在議程裡面的事情。生產力大師 Merlin Mann 指出，每場會議都需要指派一個會議管理者，確保討論沒有偏離方向。

會議管理者不需要是會議的主持人會籌辦者。通常，會議主持人或籌辦者是在會議中活躍討論的一份子，提出需要討論的問題。為避免會議主持人或籌辦者的責任太過繁重，因此挑選另外一個公正的夥伴來保持會議在對的軌道上，是很重要的。

確保每個人準時

Time Management Ninja 提出一個很好的技巧：針對出席時間制定違反的後果。

某間公司規定對最後一個到的人要寫會議紀錄。另外一個公司則是要求最後一個到的人要在會議結束之後清理會議室。在另一方面，給予早到的員工一些獎勵，例如小點心或者新專案的優先選擇權。

公正且具有責任感的會議管理者可以幫忙決定遲到的後果。

圖片來源：Lifehacker

確保每個人獲得一致的訊息

每個人一旦出席了，就可以詢問每個人對該主題的瞭解程度。會議報告者可以跳過大家都清楚的部分。要取得每個人的情況，卻又不致使他們尷尬，可以運用 Fast Company 推薦的「氣候象限」方法，每個人在匿名填寫：

使用白版或會議簿呈現 4 個象限：stormy（暗潮洶湧）、calm（平靜）、清晰（clear）與模糊（foggy）。在會議開始前，讓每個與會者在根據自身對主題的瞭解與與展望四個象限中打勾，在打勾的過程中其他人應先離開房間或者背對迴避，避免影響投票。如果大多數的勾都落在 stormy 或 foggy 的象限，您就需要增加會後的 Q&A 時間，甚或激勵士氣的談話。但如果勾大多落在平靜且清晰的象限，就大膽執行新的事業吧！

管理使用電子裝置的時間

許多人都會攜帶筆電或是平版電腦到會議現場，這些東西無一不是使人分心的干擾。唯一可以控制的便是規定在會議中電子設備使用的方式。

Manners Are Sexy 部落格主 Karen Cleveland 提出「會議至上原則」：強制規定要把裝置藏起來，並且桌面清空。但這樣並不能解決人們內心需要暫時將心思離開會議現場「神遊」的需求，例如查看手機的通知。為要避免上述情況，企業管理教授 Christine Pearson 指出，可以在會議中圖給予休息時間讓人們盡情使用他們的裝置，不過休息時間一結束就要強制把裝置藏起來。

避免在會議中使用像「我喜歡」的主觀字眼

根據《美國商業週刊》，Yahoo 執行長 Marissa Mayer 認為在會議中放大數據比個人選擇要重要太多，因為這樣一來就可以避免決策是出於偏心或是個人偏好的想法。

Marissa Mayer 不鼓勵在設計會議中使用「我喜歡」的字眼，例如「我很喜歡畫面看起來的樣子。」 相反地，她鼓勵像這樣評論「這個網站實驗顯示他的設計改善 10% 的程度。

做會議紀錄和筆記

確保會議場合備有便條與紙張，鼓勵人們做筆記。這兩件事不僅幫助人們釐清想法，還有助於人們會後的討論。

不過仍需要有一個專職做會議紀錄的人（唯一可以使用電子設備的人），以防有人遲到沒聽到前面的內容。會議紀錄盡量詳盡，幫助記錄討論實況與詳細的大綱，可以提供給不需要參與開會，但需要知道這些資訊的同仁。

圖片來源：matt buchanan

會後

團隊需要做什麼？

哈佛商學院資深講師Robert C. Pozen 表示有三個問題需要在每場會議結束後提出詢問：

1. 我們的下一步是什麼？
2. 誰負責這些事情？
3. 時間表應該是怎麼樣呢？

若沒有做會議紀錄，那麼每一個與會者對這些問題的答案都需要被記錄下來，並傳遞給每個人。不僅僅確保每一個人得到的資訊是一致的，並且也以防有人不記得當時討論的細節。

您應該做什麼？

撇除團隊學習的部分，很重要的一點是您個人的學習。您可以定期回顧您的筆記，不過 Medium 作者 Robyn Scott 分享一個她從某個 CEO 學到的小技巧，在某場會議結束後花半分鐘的時間把會議最重要的結論寫下來，可以對您的一生帶來良好影響。

在每個課程、會議或任何重要的經驗後，花 30 秒──不多也不少──寫下最重要的重點。如果您總是做這件事情，甚至只做這件事情，不回頭作任何修改，您已經將事情掌握得良好。

一直以來，無論是分析師或觀眾、讀者，都很仰賴將數據訊息製成視覺化的圖表，以便進行分析，比如民調、比如某項政策執行前後的對照，又比如從歷史脈絡洞察新聞事件。只是，縱然資訊視覺化解放數字，能夠一目了然快速解讀現象或趨勢，但若有心人刻意操作，卻也很輕易能夠使觀者上當。

在資訊爆炸的今日，我們都該培養自己判斷各種資訊真偽的能力。數據分析公司 HEAP 團隊成員 Ravi Parikh 在其部落格中整理了三種常見的資訊視覺化誤導案例。

Y 軸

在 Y 軸上耍花樣可能是最普遍的誤導方式。多數圖表的 Y 軸都從 0 開始，並指定一定範圍逐一往上累加。不過問題就出在「指定範圍」，透過擴大或縮窄範圍，來讓變化程度看起來很平穩或很劇烈，端視目的而定。例如下方兩張關於「利率」的圖表，背後的數據一模一樣，呈現出來的結果卻是大不相同：

你發現蹊蹺了嗎？左圖的 Y 軸數字是從 3.140% 作為起點，以 0.002% 的比例微調，利率簡直像是搭上火箭一路飆升。但是右邊的 Y 軸則是從 0 開始，以 0.5% 的幅度往上增加，每年的利率調整平穩。

別以為這只是過度誇張的範例，現實生活中的確有媒體會以為觀眾很無知，仔細觀察以下兩個例子：

累進圖表

使用者、營收、下載數或者任何重要的數據，繪製圖表的人會以累進的型式呈現，形成前景無限，一片光明的表面。比如下圖，X 軸標示 2005 年，代表的卻是 2004 年 + 2005 年的營收， 2006 年則是 2004 年到 2006 年三年營收總和，以此類推。

但再看看下表，一路下滑，同樣的數據，卻是截然不同的光景。

有概念的人或分析師還是能夠從上面那張曲線平緩的累進圖表中，看出其實這家公司的營收逐年降低。不過畢竟多數人都只憑直覺，因此這張圖表仍是明顯誤導觀者。

上圖蘋果 iPhone 累進銷售量，彷彿逐年飛快成長。不過美國科技財經媒體 Quartz 形容「這種手法說好聽是技巧，但其實這就是一種不誠實」，該文作者在原圖表上加入每季銷售量重新繪製，兩相對照，我們應該都能看出差異何在。

違反慣例

違反常理，是有意誤導觀眾的圖表繪製者最常運用的手段。我們對圓餅圖的認知就是總和 100%，但是看看下面這張福斯電視台所做的 2012 年共和黨黨內總統候選人民調，Palin、Ｒomney、Huckabee 三位參選人支持度看似不分上下，但是仔細看看上頭數字，加起來居然超過 100%。

會出現這樣的結果，應該是民調開放多重選項所致，在這種情況下以長條圖顯示比較恰當。另外一個例子則是 Business Insider 製作的佛羅里達槍支與死亡關係曲線圖，乍看之下槍下亡魂是變少了，但是再看一遍它的 Y 軸上下顛倒，從 800 到 0，因此雖然因槍致死的案例變多，在圖表上看來卻變少了。

相信大家一定都曾看過好像「怪怪」的圖表，作為接收資訊的一方，可得小心別被刻意動過手腳的圖表蒙蔽了；作為資訊發佈的一方，更得切忌犯錯，反而讓本來應該彰顯事實的圖表成為誆騙手段。

也歡迎讀者與大家分享台灣類似的資訊視覺唬弄實例。

創業圈裡總不乏創業家白手起家成為億萬富翁的傳奇故事，今天要跟大家分享的是各國超級創業家表現以及關鍵影響要素。

來自倫敦的政策研究中心（Centre for Policy Studies）近來發表一篇研究報告「 SuperEntrepreneurs – and how your country can get them」，透過富比士 1996 年至 2010 年的全球億萬富翁排行榜，遴選出 1,000 位分別來自 53 個國家的超級創業家（SuperEntrepreneurs），談超級創業家為國家帶來的好處，以及國家該如何用政策和相關基礎建設來吸引超級創業家進駐。

超級創業家

根據倫敦政策研究中心定義，必須是白手起家、自己創業、賺進至少 10 億美元的人才能稱作「超級創業家」。多數超級創業家是從 IT、生技、金融、零售業獲得財富。

這些超級創業家提供數百萬個工作機會、帶來龐大的經濟效益，更重要的是，為整體社會創造難以用金錢評估的創新價值。

針對各國每百萬人口中的超級創業家比例，香港和以色列是全球擁有白手起家億萬富翁比例最高的國家，香港每一百萬人口中有將近 3 位超級創業家，由於考量各國人口總數，美國、瑞士和新加坡分列第 3 至 5 名，美國的超級創業家比例約為歐洲國家的 4 倍、日本的 3 倍多，至於台灣則是第 8 名！

各國超級創業家調查

那麼培育超級創業家的國家需具備哪些特質呢？研究報告指出，高水準的教育體系、強健的法律架構和相對較低的稅收和法規限制，都是創造超級創業家的重要條件。其中低稅收和低法規限制更是高度影響國家是否能誕生或吸引超級創業家的關鍵。同時研究發現，超級創業家比例越高的國家，慈善事業的發展比例也較高。從法源來看，相較於德國法、斯堪的納維亞法、法國法，採用英美法系的國家（美國、加拿大、澳洲）擁有更高的超級創業家比例。

另外，研究發現這些超級創業家多半擁有高學歷，從美國來看，美國的超級創業家只有 16% 沒有大學學歷，相較於自僱者的 53% 和受薪階級的 54 %。其中美國超級創業家擁有博士學位的比例也是一般大眾的 5 倍之多。

自僱者不等同於創業家

高比例的自僱者和創業家都是對國家經濟發展的關鍵指標，然而兩者是截然不同的。例如在希臘、西班牙、土耳其、義大利等國家擁有相當高的自僱者比例，但創業家的比例則偏低。因此研究建議，在制定發展政策時，需先釐清創業家的本質是創新，避免將創業家與自僱者搞混。

最後，根據研究報告結果，倫敦政策研究中心製作了以下資訊圖表，接著讓我們來看看這份圖表吧！

Centre for Policy Studies

Facebook 產品設計總監 Julie Zhuo（照片來源：Rasmus Andersson）

去年二月，Facebook 產品設計總監 Julie Zhuo 曾經寫下 〈 A Manager's Manifesto（一位管理者的宣言）〉成了她最受歡迎的文章之一。這回她在 〈 So You Think You Want to Manage? 〉¹ 談的是「什麼是管理？」以及「為何你會（或不會）對『管理』這件事有興趣」。

大約一年前，我寫了一篇叫 〈 一位管理者的宣言 〉的文章，成了我最受歡迎的文章之一。

然而儘管那篇文章切中管理這件事的一些要點，但其實並未真正回答「什麼是管理？」以及「為何你會（或不會）對『管理』這件事有興趣」等問題。

所以本文要談的就是這個。

管理，是不斷找出、提供團隊成功所需事物的實踐。

這也就表示身為一個管理者，你要做的事情是多變的，因為每個團隊需要的東西都不一樣。有時候，對團隊而言當下最重要的是需要一個願景，或是一系列可以建立起堅固架構的技術決定，或是以週為單位的發展路線圖，或是一個清晰的設計。

如果你是當下提供這些東西的最佳人選，而且這些事情不能等，那麼這就是團隊所需要的，也就是身為管理者的你該做的事。

然而，比較常出現的情況往往是團隊並不需要「你」去做這些事情，而是需要一個可以做這些事，又做得比你更好的人。這時你可能得先去找出、招募這樣的人才進入團隊。你手邊說不定已經有這樣的人才，只不過團隊需要一個更好的環境、更有組織，或是需要你對團隊手上要解決的問題輕推一把。

你身為一名管理者，要很快地明白長期下來建立一個成功的團隊必須專注在人身上——確保你的團隊中有對的人，那麼團隊才能運作正常、運作得很好。

為此，如果你發現工作上最令你滿意的就是協助團隊成員完成共同目標，表示你對管理這件事情應該樂在其中，也代表一般而言你喜歡（或起碼不排斥）：

1. 去傾聽、了解團隊成員的渴望及挫折。
2. 給予指導和建議，而且是提供框架而非手把手的告訴成員該做什麼（日後會另外寫一篇談這個）。
3. 為團隊設計出一個更好更有效的溝通、協作與學習方式。
4. 每天經常做脈絡的轉換。（編按：團隊中各小組的任務、成員不同導致脈絡不同，管理者必須做出轉換，針對不同的人、不同的事採取不同的溝通和工作方式等等）
5. 在溝通的流程中扮演關鍵角色（透過寫作、分享、會議或簡報的方式）。
6. 對團隊的成敗負責，即便過程中並非所有決定都是你做的。

如果令你滿意的是深入打造產品的某個細節或是打造的過程，那麼你可能不會喜歡管理這件事。如果你喜歡以下這幾點勝過上面六點，應該思索是否繼續當一個團隊貢獻者就好：

1. 對於掌控承載你名號的作品、工作有強烈的堅持。
2. 投資、學習打造事物所需的技巧。
3. 幾乎一心一意專注在手頭上的問題，在問題解決方案的廣度和深度上進行探索，而且一次就是好幾個小時。
4. 深入正在打造的產品細節，哪怕只有少數人會在乎。

當然，不同的地方對管理者的期待也不一樣。有時候我們上面談到的差異很模糊，而且最終不管你是管理者或是資深團隊成員，上面兩份清單的要求你都得好好看一下。

但有些時候，這些差異是非常清楚的。我見過一些了不起的設計師成為管理者之後才了解自己不僅不喜歡管人，也做得不好。反之，我也看過一些設計師發現自己其實喜歡做管理工作，而且這才是他們為團隊提供最具價值的貢獻。

我很幸運能夠在一個不需要藉由管人來推動自己事業的地方工作。人們在這裡可以是有個遠見的人、架構師、某個領域的專家、最高層次的建構者，有一千種方法可以去帶領、去影響這個為求建構有意義事物所陷入的困境。

如果你也身處這樣的環境，那麼你的職業生涯選擇就成了自己個人的選擇，管理者和團隊成員哪一個適合你？哪一個角色你能扮演得更好而且享受其中？

正如其他所有事，請確定這是你自主的決定。

圖片來源：Etenil

本文編譯自 Medium 〈7 Things You Need To Stop Doing To Be More Productive, Backed By Science〉。

試想一位小公司老闆每日孜孜不倦地工作，為何不能從為數眾多的競爭者脫穎而出？

一位創業家可以不眠不休一天工作 24 小時，整整一週不休假。然而，時間有限，且競爭者卻永遠可以投入更多錢與心力，讓競爭更劇烈。那麼，為什麼某些小型新創公司可以完成許多大型企業無法完成的事情呢？

• Instagram──只有 13 名員工卻被 Facebook 用幾十億買下的公司。
• Snapchat──只有 30 名員工卻拒絕科技巨人 Facebook、Google 的併購交易。

它們的成功部分來自於幸運──其餘則是因為效率。

成功的關鍵不是努力工作，而是用聰明的方式工作。

有效率並不是指良好的時間管理，而是──管理您的精力。人們都需要學習如何花費最少的精力能夠得到最大效益。

要提升生產力，下面這些事情絕對要避免：

一、停止加班，提升效率！

1926年，福特汽車工業亨利福特（Henry Ford）執行了一項實驗發現有趣的結果：當把一日的工時從 10 小時降到 8 小時，從一週工作 6 天減少至一週 5 天，人們的生產力將會提高（註一）。

當您工作得越多，不論是短期或長期而言，您的效率、生產力都會降低。 1980 年由 The Business Roundtable 的一篇研究 〈Scheduled Overtime Effect on Construction Projects〉指出（註二）：

當每週工作時間超過 60 小時，並持續超過兩個月，生產力下降的累積效應將使完工日期推遲，而人數相同但每週只工作 40 小時的團隊執行同樣工作，甚至還會更早完工。

在 AlterNet 的一篇文章中，Sara Robinson 回顧美軍執行的一項研究，這項發現「每晚都減少 1 小時睡眠，持續一週，將導致認知功能退化，等同於喝酒使血液酒精濃度升高至 0.10 。

當個人過於勞累，使其以比平常還要負面的角度看事情，導致普遍地心情低落。比心情更重要的是，其思維往往伴隨著減少「主動思考與行動」──包括控制衝動、自我感覺良好、同情他人與情緒智力──的意願（註三）。

維持高程度的生產力，避免讓自己過度工作並睡眠充足很重要。下次您思想為何工作缺乏生產力，原因很簡單，您有可能缺乏睡眠。

二、不要太常說「yes」

根據 80/20 法則（Pareto Principle），20% 的努力創造 80% 的成果，20% 的成果消耗 80% 的時間。不是努力工作，我們應該把注意力放在創造 80% 的結果並放棄其餘的。我們應該把更多時間放在最重要的任務。我們應該停止對低效能與無效能的任務說：「好的，我來做」 。

「成功的人」與「非常成功的人」之間的差異在於，非常成功的人對幾乎所有的事情都說不。
— Warren Buffet

激發一個問題：什麼事情要說 yes，什麼事情說 no？如果您不能想出某些值得花時間的地方，就考慮作個小測試找出答案：追蹤您作的所有事情，可能的話持續優化處理的過程。

通常人們說「yes」的頻率比實際上應該的次數還要多，因為說「yes」比說「no」要簡單太多，沒有想要當壞人。

2012 研究發表在 Journal of Consumer Research，研究者將 120 個學生分成兩組。一組被訓練為說「我不能（I can't）」，然而其他被訓練為「我不要（I don't）」。結果很有趣：

對自己說「我不能吃 X」的學生，61% 都會選擇吃巧克力糖，同時，對自己說「我不要吃 X」的學生，只有 36 % 會選擇吃巧克力糖。光是簡單的詞彙替換，就能顯著增加人們選擇更健康食品的機率。（延伸閱讀：拒當 YES MAN，說「不」讓生活更美好。）

三、停止什麼都事必躬親，讓其他人幫忙

在我職涯的某個點，我管理一個非常大的社群，而我無法處理得很好。我試圖每一件事情都自己來。我疲倦不堪，但社群最終接管我的職責並自行治理。因此我也學習到社群的力量，以及為什麼品牌需要使用者創造的內容（user-generated content）。

消費者知道他們想要什麼，以及他們想要如何讓它更好，更甚於任何行銷人員。根據 Octoly，一支使用者自製影片的觀看次數要比品牌自製影片多上十倍。當尋找關於一個特定品牌的資訊
，超過半數（51 %）的美國人相信使用者自製內容大過於品牌官網（16%）與媒體報導（14 %），對行銷人員來說，尋求社群的幫忙至關重要。

除此之外， 當您需要時，很重要地是願意求助，讓其他人來幫您。因為這樣可以讓您有更多時間將焦點放在更重要的任務上。

大多數的時候，即使您的朋友不能幫助您提升生產力。光是陪在您身邊就足夠，研究證實：分心的人在其他人也在場的情況，儘管那些人沒有協助或指導，也可以完成更多的工作事項。

四、停止完美主義

Dalhousie University 心理學教授 Simon Sherry 博士 Simon Sherry 執行一項完美主義與生產力的研究，她指出：我們發現完美主義是絆倒教授的研究生產力的大石頭。完美主義傾向越高的教授就越沒有效率。

當一位完美主義者有以下問題：

• 他們在一項花費的時間比任務要求所花費的時間還多。
• 他們會拖延並等到最佳的時刻。在企業中，如果這是最完美的時刻，就代表已經太遲了。
• 他們過度聚焦在細節，反而忽略整體。

五、停止作重複的事情，並使它自動化

根據一項 Tethy Solutions 的研究，一個 5 人團隊分別花 3%、20%、25%、30% 與 70% 的時間處理相同的事情，導入工作自動化軟體兩個月後，分別將處理重複事情的時間降至 3%、10%、15%、15% 與 10%。

人們時常忘記時間就是金錢，因此經常土法煉鋼地處理事情，因為這樣比較容易，且不需要花費心力研究。假設您辦了一個 Instagram 活動，號召網友上傳的照片總數只有 30 張，您可以手動一張一張處理。但如果總共有從 5 個不同平台上傳的 30000 張照片與影片時，您就需要一個好的數位管理系統了（例如 Filemobile）。

給行銷人員的小撇步：到 GitHub 或 Google app script library, 通常會發現免費且可馬上使用的開源程式碼，讓您找到省去手動處理重覆工作的軟體/程式。

六、停止猜測，並開始用數據支撐決策

如果您可以在搜尋引擎上優化網站，那麼您也可以優化您的人生，讓它成長並發揮最大的潛能。

不同領域的研究其實都可供參考，舉例來說，賓州州立大學心理系助理教授 Robert Matchock 所執行的研究發現，大部分的人們最容易分心的時間是從中午到下午四點。此數據便提供您作工作相關決策的考量。假使您無法從現有研究找到答案，那麼您也可以自行執行簡單的測試。

舉例來說，Filemobile 就制定了許多測試，試圖找出如何優化 Twitter 的圖片呈現。

不斷詢問您自己：要如何測量並優化所有事情呢？

七、停止工作，並擁有無所事事的時間

大部分的人都沒有了解到，當我們專注在某件事上，基本上就像是把自己鎖在一個箱子裡。很重要的是要每隔一段時間離開工作現場，享受獨處的時光。獨處時光對大腦與靈魂都有益處（註四）：

一項哈佛研究指出，當人們相信他們是單獨經驗某項事情時，腦海的記憶會更持久且更精確。另外一個研究也指出體驗相當程度的孤獨會讓一個人更能夠同理他人......相當程度的孤獨可以幫助青少年改善心情與獲得好成績。

我們不會因為熬夜而更有效率。就像是生命中的每件事情，需要耗費心力。如果您什麼都不做只是坐著等，不會有什麼改變，所以我們要更了解自己的限制與潛能，並將精力作有效的配置，過一個更成功、更快樂的人生。

註釋：

註一、註二：Calculating Loss of Productivity Due to Overtime Using Published Charts — Fact or Fiction

註三：The Secret World of Sleep: The Surprising Science of the Mind at Rest

註四：The power of lonely