之前看過一個消息，稱有人在 Kickstarter 上群眾募資設計一個專門為 PhotoShop 開發的鍵盤。這個鍵盤足有 100 多個按鈕！ 看過這個鍵盤，我要對平面設計師的記憶力致以深深的敬意。但話說回來，我覺得面對 100 多個按鈕的鍵盤，患有密集恐懼症的人會感到一陣陣的不適吧。而且，簡單的把快捷鍵變成獨立的按鈕就是最優雅的解決方案嗎？ 同樣是 Kickstarter 群眾募資成功的專案 Palette 就有不同的設計思維。專案發起人 Calvin Chu 和 Ashish Bidadi 一同合作，希望發明不同的 MIDI 控制器。很快，他們意識到自己的發明，對於其他創意工作者來說，也同樣具備價值。 那麼 Palette 到底是怎樣的呢？ 從上圖可以看出，它有一個個方形的模組組成，有旋鈕、有滑桿、按鈕。它以 USB 與電腦相連。在安裝了配套軟體之後，打開 PhotoShop，就可以滑動 Palette 上的按鈕，放大縮小圖片；改變圖片色溫等等了。 總而言之，Palette 的作用是將那些繁複的鍵盤指令變成更加靈活、舒適、人性化的操作。提高創意人士、專業人士的工作效率。 以下是操作影片，可能會讓你更加直觀地理解 Pelette 的工作方式：

Palette 最酷的地方是模組化設計，讓使用者選擇不同的模組，然後對應不同的操作。另外，也讓使用者按照自己的習慣，將不同的功能放在自己順手的位置。如此靈活。它的目標也不只為繁瑣的鍵盤指令而煩惱的設計師，還包括攝影師、DJ 等等。 而在官方影片當中，他們也同樣希望專業玩家能夠接受這款降低敲擊鍵盤速度和壓力的工具。 Palette 最大的難度在於，它是否能夠順利取得 Adobe 這樣廠商的支持，與 PhotoShop、LightRoom 等專業工具相容。當然，更重要的是，它真正成為快捷鍵之外的快捷鍵，真正降低設計師、DJ 等專業工作者的壓力，提高他們的效率，取得這些領域當中有號召力的人的支持。如此，才能夠吸引開發者的目光，為 Palette 提供支援。 Palette 會成為新的工作文化嗎？未必，但它很有趣。

作者介紹：Victor Lam，來自香港的 full stack developer。會寫 web 會寫 app，這幾年來遊走於香港、台北、北京、美國等地，加入過不同團隊，又開過公司，跌過痛過失敗過。閒時寫文，記一下所見所聞，娛己娛人。 本文為作者 2010 年在北京生活、工作一個月的觀察，共分四個主題，原刊於作者部落格。北京那些事系列文：（一）從抄襲說起、（二）人才發展、（三）網路監控、（四）香港如何自處

香港可以何去何從？

香港的資訊科技發展並不落後，我們的基礎建設很好，不論對內對外的網路速度也很快，凡有新產品新科技出現，很多時我們在頭一輪已經能享受到。 但現實是，我們虛有良好的基建，卻缺乏實際的應用。打個比喻，我們建了一條十線行車的高速公路，卻是用來走人力車的。 一如前文所述，香港從來不缺科技人才，我們每年訓練了幾千名科技相關的大學生，他們很多只淪為修理電腦的 IT 人，又或者大公司頭號裁員對象。有志之士，很多都選擇逃離香港。原因無他，這個地方從未尊重過科技發展（甚至科研發展），一切以金融房產為主。我們的人才發現外國的機會更多、工資更高，哪有不出走之理。 同一時間，很多公司負責人都將科技人才當成是 cost center（成本中心），無他的，他們覺得這些是 IT 人，IT 人只是做後端支援，帳面上他們的確沒有帶來直接的利潤。既然 IT 人不能為公司帶來利潤，公司負責人自然會想盡辦法壓低這方面的開支。 科技人才是高知識人才，不是低技術工人，並不是找「三個臭皮匠」就可以取代的。總不能以三十年前香港人回大陸開工廠的心態去對待。可悲的是，越來越多 startup 覺得可以去大陸找廉價勞工。要知道，在大陸找一個合適人才，工資絕不比香港低。 香港跟外國不一樣，人家的小朋友，才三四歲家長就會鼓勵他們去居住的小區兜售橙汁籌款。外國的家夠大，學生沒事幹也可以跑去車庫或地庫，左砌右砌。家裏的東西破了，就自己維修。相對香港的學生，小學時天天上不同的補習班興趣班，中學時跑去打球唱 K 看電影拍拖逛街打電玩。到大學的時候連很多基本的商業知識（甚至日常生活技能）也沒有掌握。我們不可能奢望將外國鼓勵大學生創業的那些心態，直接複製來香港。 小弟有幸在外邊走了一圈，深深體會到世界之大，你不去體驗過是不可能理解的。因此，這幾個月有很多朋友來問我意見，我總是叫他們離開香港，去外邊闖一下、見識一下、學習一下人家是怎樣做事、怎樣創業。有幸回來後，再想一下，在香港這個奇特的城市，你自己可以如何自處。（去外國闖一下不是普普通通的去 working holiday 摘一下水果這麼簡單，此乃後話，容後再述） 近來很多有關中港關係的討論，但內容很多時將整個問題簡單二元化。塵世間的事並不是非黑即白的。現在的中國有很多問題，身邊的朋友都聽過我的抱怨。但同一時間，中國的經濟發展到現今這個程度，並不是簡單的說中共控制、鎖國、抄襲就能解釋透徹。 其實不論是中國，或者是矽谷，他們能夠有這些發展，當中必定有過人之處。缺乏理解而盲目地去追隨／否定，絕不恰當。在我們抱怨中國、或者羡慕矽谷的同時，是不是應該認認真真的去了解一下，人家成功背後的原因，將人家的優點學過來，再為自己增值呢？「知己知彼」，就是這個意思吧。

源起

2010 年去了北京一個月，之後斷斷續續也去了幾次。因為在那一家公司工作的機會，我認識了一些要好的朋友。這幾年間，一直跟他們保持聯絡。 他們當中，有人本身的公司被當局封殺；有人是有經驗的創業家；有人曾在美國的 IT 大公司任職；有人是學有所成的海歸；有人是去北京尋夢的；有人是 ABC；有人是北漂港人。 這些年來，他們都從那家公司走了出來，有些人去了再創業、有些人去了其他的團隊、有些人去了海外深造、有些人自立門戶接案子做。我在他們身上，學到很多東西。我發現，他們都有一些共通點，是香港人沒有的。我認為，如果香港人能從中學到他們的優點，我們還可以有很多的機會。 我最初的公司在 2012 年關門。這一年多來，深圳、廣州、北京、台北、甚至西雅圖和矽谷都去了。每次回到香港，總覺得有點不甘心，為什麼我們香港做不到的事，人家會做得到，而且都做得很好。 從美國回來，離開了之前的團隊，終於給我多一點空間和時間，去思考一下這個問題。結果，就寫了這幾篇文章。

後記

我承認，我有點眼高手低，低估了寫這幾篇文章的難度。這篇總結，希望能將我的觀點清楚地表達一次。 這個城市，實在不適合我們吃資訊科技這行飯的人。我經常跟朋友說，我對這個城市有點死心，實在太多問題不知如何解決，當然我也沒能力去做甚麼。 前輩曾說，你還會去罵，代表你還是很緊張這個地方。也許是吧，是一種恨鐵不成鋼的感覺。 這幾篇文章，就當是盡一點綿力。大家看完覺得同意，就想一下自己還能做甚麼；覺得不同意，就當是有一個瘋子在發神經「發噏風」了吧。

「北京那些事」系列

• 從抄襲說起
• 人才發展
• 網路監控
• 香港如何自處

▲ 圖為 Google 於去年底收購的 Boston Dynamics 所開發出來的機器人「WildCat」

提到富士康，人們首先想到的是蘋果、惠普這類硬體廠商，但隨著產業浪潮的變更，有報導指出 Google 將與富士康合作機器人技術開發。 Google 最近收購多家知名機器人公司，而富士康擅長硬體製造，雙方的合作不僅限於授權製造，而是技術合作，根據華爾街日報報導，Google 機器人專案負責人 Andy Rubin 從去年開始就和富士康進行技術合作磋商。 Andy Rubin 近期還飛赴台灣，與富士康董事長郭台銘探討了機器人技術發展的問題，據稱郭台銘對 Andy Rubin 展示的機器人技術十分感興趣，而 Andy Rubin 則希望郭台銘在機械技術上予以支持。 機器人對富士康有著特殊的意義，隨著人力成本的不斷上升，以及人員加速流動造成的人事損耗巨大，還有背負的輿論壓力，以純人力來支撐富士康的發展已經不切實際，引入機器人勢在必行。郭台銘曾放言，未來會引進百萬台機器人參與製造。 而郭台銘對 Andy Rubin 展示的技術很感興趣，說明這些技術對於生產製造是有很大前景的，郭台銘如果要完成勞工主體的更換，少不了 Google 幫忙。 在 Google 這邊，自去年陸續收購了 Boston Dynamics、DeepMind、Meka、Schaft 等公司後，在機器人市場展露了雄心，這些機器人可適用於諸多領域，包括裝卸、探測、救災、醫療、太空等場所，Google 可能會整合這些技術，將機器人變得更加成熟。 如今 Google 的意圖已經很明顯，不限於滿足做一家「Google 的使命在於匯整全球資訊，供大眾使用，使人人受惠」的公司，它的目標廣泛涉足硬體，希望同時包攬硬體、軟體和服務，並利用自己的數據分析能力，提供更加優質的服務。 分析稱 Google 的機器人專案可能效仿 Android 的做法，打造一個機器人作業系統，並將軟體、硬體開放出去，從而應用到夠多的領域，Google 則透過蒐集數據，繼續利用軟體和服務來賺錢。然而無論是否如此，Google 多多少少會參與機器的設計與銷售。 機器人可能短時間內無法進入消費市場，企業才是機器人產業目前的主要市場。而在這個新戰場上，Google 與 Amazon 將再次交鋒，後者已經在倉庫部署了機器人，用來移動、裝配貨物，最近他們還發表了無人機送貨服務，雙方即將在這一領域展開激烈競爭。

photo credit: Alan Stanton

編者按：本文來自 First Round Review，他們準備的文章既講故事，還同時向創業者提供可操作的建議，以助力打造優秀的公司。「來自員工、投資者和使用者的壓力都在迫使自己去做明智、而非愚蠢的事情。如果我們僅抱著嘗試的態度去做一些事情，有些能夠成功，有些會失敗——這本身就是失 ​​敗，不是成功。」 CTO Tom Conrad 如是說道。

在成立 10 多年後，音樂電台串流媒體服務商 Pandora 於 2011 年正式上市，當時的 Pandora 只有 40 位工程師。憑藉這數量不多的工程師，Pandora 每月為超過 7000 萬的使用者提供服務，這些使用者遍及各個平台，包括 Web、iOS、Android、Windows Phone 等。如今，Pandora 的年營收額已達 5 億美元，估值也已高達 70 億美元。 從創立的第一天開始，Pandora 就面臨著一個很多其它公司未曾遇到的問題，即它必須在音樂產業投入大量資金，巨額的先期投資帶來的巨大資金壓力促使 Pandora 不得不嚴控人才規模，而且必須保持創新。 Pandora 的優先產品評定係統也由此誕生。自 2004 年，Tom Conrad 開始擔任 Pandora CTO 一職。近日，他分享了自己的一些經驗，關於公司如何快速判定應優先開發哪些產品功能並迅速付諸實現，同時還能獲得大家的支持。

將限制轉變為機遇

在 Conrad 最初來到 Pandora 時，他做的第一件事就是去了解限制公司發展的因素以及可利用的發展資源。憑藉在蘋果等公司工作時積累的經驗，Conrad 深知時間因素和資源限制因素對公司而言意味著什麼。在 Pandora 最初取得一些成績時，資金對於公司而言至關重要：隨著公司的營收紛紛流向股東，能夠用於投入到技術和產品上的資金越來越少。這意味著 Conrad 和他的團隊必須帶領公司快速前進，同時還必須萬分謹慎。

每一天，我們都必須把精力都投放在那些最重要的工作上，我們承受不起犯大的錯誤。

「快速失敗」這個所謂的創業真理在 Conrad 上並不管用，因為對 Pandora 而言，並沒有太多時間和金錢浪費在「快速失敗」上。「各方面的壓力都在迫使自己去做明智的事情，而非愚蠢的事情，這些壓力來自員工、投資者和使用者。我經常說的一句話是：如果我們僅抱著嘗試的態度去做一些事情，有些能夠成功，有些會失敗——這本身就是失敗，不是成功。」Conrad 說道。 對於人員規模不大的公司而言，還有很多其它方面的壓力。壓力雖然很大，不過好的方面是你每天都能從中學到很多新的東西。在 Pandora 發展的最初幾年，活力十足的創業環境使得沒人能預測到接下來 6 個月會發生什麼，不僅對 Pandora 是這樣，對每一個年輕的創業公司都是如此。 「相比於今天的你而言，一周後的你對所有事情會有更深入準確的認識，包括使用者想要什麼、如何獲利以及投資者的期待等。你不能只著眼於很多的長期的路線圖。很多人會問你貴公司的長期路線圖是什麼，問這個問題的人包括投資者和員工等。對於這個問題，你必須告訴他們自己無法回答。因為，對於一年後的計劃是什麼這一話題，你談的越多，計劃就越難實現。你必須確保每時每刻都在做那些最有價值的工作。」Conrad 這樣說道。 很多時候，那些你今天認為很重要的事情最後都會變得毫無意義。明白這一道理會讓你時刻都保持敏捷機智的狀態，並善用每個人的時間。

每一個 90 天

90 天即一季。在一個迅速發展的公司裡，你究竟能夠對公司多遠的未來進行合理謀劃，Conrad 的答案是 90 天。在每季開始時，你都必須問問自己下面這個問題：

在接下來的 90 天裡，我們不做哪些工作就是愚蠢？

「如果我們在接下來的 3 個月裡不將一個想法付諸實施的話，這就是愚蠢。究竟不將何種想法付諸實施就是愚蠢，要想真正說服大家，就必須要給出有說服力的理由。」Conrad 說道。 不將何種想法付諸實施就是愚蠢？這裡所說的想法的範圍可以非常廣泛，對一個規模小的團隊更是如此。在確定想法期間，你可以將很多人的想法都吸納進來，包括工程師和使用者服務團隊人員等。「很重要的一點是，你不能因為想得到別人的關注而去提出一個想法，想法也不是越多越好，因為這不是想法數量的競爭。提出想法的人首先自己必須充分相信所提想法對公司的重要性。」Conrad 說道。 在 Pandora，每一次匯集想法時通常都能匯集 60-80 個想法，不過要想將每個想法都付諸實施也不現實。在這種情況下，優先產品評定係統對 Pandora 的重要性就顯現出來了。那麼如何才能從 80 個想法中選出部分優質想法以使 Pandora 的 40 個工程師能在 90 天內就能將這些想法付諸實施轉變為產品功能呢？ 第一步，將每一個想法分別在一張幻燈片上展示出來。每張幻燈片上都有用於概述這一想法的一個主題句和幾句要點，具體內容包括想法變成現實後所能實現的功能、這一功能對公司的重要影響以及在這一功能驅動下公司所能取得的成功及相關指標。由於整個過程時間有限，因此沒有太多的時間對想法進行詳細的描述。 對於 CTO 而言，他的重點工作就是能夠大致預計每項工作的工作量以及為了實現某項功能所需要的工作量。為了方便大家理解，Pandora 決定將用美元的多少來衡量工作量： 「如果一項功能需要一個工程師花 1 個月才能完成，那麼這項功能值 5 美元，需要 2 個月完成就值 10 美元，需要 3 個月就值 15 美元，以此類推。如果一項功能需要兩個工程師花 1 個月去完成，那麼這項功能值 10 美元，需要兩個月完成，這項功能值 20 美元，需要花 3 個月就值 30 美元，以此類推。有了這個衡量標準，我們會給每個想法相應的價值。」 這麼做的最終目的就是為了使 Conrad 能從眾多想法中選出那些能夠幫助公司保持競爭力的想法並付諸實施。如果沒有一定的分析能力和快速決策能力，這項工作是很難完成的。 「如果團隊裡有 10 個開發者，每個開發者每個月的工作量值 5 美元，那麼整個團隊 3 個月的工作量共值 150 美元。在進行這種計算時，你需要將一些突發情況也計算在內，例如一位工程師因故外出一個月。因此當我被問及這 5 美元到底意味著什麼時，我會說是一位工程師全身心投入到一個項目上的時間，不過中途他也是可以去參加一些會議或是做一些其它的事。因此，在計算一位工程師在一個月究竟能完成多少工作量時，你必須要實事求是。」Conrad 說道。 接下來就該組建優先產品評定團隊了。即便創業初期，你可能也不想將所有人都拉進這個團隊。在 Pandora，優先產品團隊包括公司裡的執行人員，最初包含公司 CEO、分管業務拓展的副總和首席營收官，他們負責選擇將被付諸實施的優質想法。後期，Pandora 的 CFO 和負責人力的副總也加入到了這個團隊。 「至於誰可以進入這個團隊，由你來選擇。不過你要確保進入這個團隊的成員必須有足夠強的能力，同時要關心和關注公司整體的健康發展。他們也必須對整個公司的發展富有強烈的責任心和使命感，要記住，是整個公司，而非個別的團隊或部門。」Conrad 說道。

準備好用於「購買」想法的便利貼

下面是 Pandora 踐行上述理論的真實場景： 每個季度，Conrad 都會將展示所有 80 個想法的幻燈片打印出來並貼在牆上，每個幻燈片上都會貼上所述想法所值的美元數。然後他會給所有的優先產品評定小組成員一些便利貼。舉例來說，如果優先產品評定團隊共有 5 個人，你所擁有的工作量共值 150 美元。那麼你需要準備 30 份便利貼，每個便利貼上都寫上「5 美元」字樣，這說明這張便利貼值 5 美元。團隊裡的 5 個人每人​​分 6 張便利貼，這樣每人擁有的便利貼共值 30 美元，他們也就可以用自己值錢的便利貼「購買」自己看中的想法，這和投票的意思差不多。 「當優先產品團隊的成員看到所有的這些新想法時，他們會發現公司裡的人們渴望的新功能是那麼多。他們每個人最初都會覺得自己看中的新想法如果不付諸實施便是愚蠢，不過當他們了解所有的這些新想法時，他們就會發現『我們要做的工作還有很多』。」 接下來就是最難也是最有趣的一步了。優先產品團隊裡的所有成員開始研究這些展示各個想法的幻燈片，然後用自己手裡的每張值 5 美元的便利貼來「購買」自己認為最具價值的想法。 通常，在「購買」程序結束後，近一半的在幻燈片上展示的想法都得不到一張便利貼的「購買」支持。 有一些想法在經過「購買」這種投票程序後能立刻得到足額的「購買」支持。如果一個值 20 美元的想法獲得了 4 張便利貼的支持，這就意味著公司會在下一個季度對這一想法進行大量投入，並將其轉化為實實在在的產品功能。

要促使公司裡的每個人的步調都與對公司而言重要的事情保持一致。

經常會出現這種情況：在「購買」程序結束後，人們會依據上面這句話所蘊含的意思去重新分配便利貼。在「購買」程序中沒有得到足夠多便利貼支持的想法在經過便利貼的重新分配後或許也能重新得到足夠多的支持。「不管怎樣，最後只有大概 20 個想法能得到保留並付諸實施，其餘的大部分想法都會被捨棄。」Conrad 說道。 在 Pandora，Conrad 和他的團隊連續八年都在使用這種方法篩選優質想法並付諸實施，每年 4 次，從未間斷。這裡就體現了「購買」的力量。因為在「購買」想法時，優先產品團隊中的每個成員都是用自己手裡的值錢的「便利貼」來主動「購買」的，因此他們不會覺得自己是被迫將有限的精力投放在自己並不相信的想法上的，而是自己主動選擇的。

Pandora 實踐時間

Pandora 會在每季開始前的 2 至 3 週便開始自己的優先產品評定工作，以便讓產品開發團隊有足夠的時間來完成上個週期未完成的產品開發工作。在 20 個新想法項目最終確定後，接下來就得加速將這些想法具體化，以便能讓所有人對接下來 90 天的主要工作有具體的了解。 「這裡有兩點非常重要：公司領導層要真正贊成並全力支持上述上述整個流程；此外，要讓大家了解到公司能利用的資源是有限的，因此只能將有限資源優先投放在一些重要的產品功能開發上，同時在進行產品功能開發時，效率至關重要，讓大家看到他們的想法時可以快速實現的。」Conrad 說道。 「在重新匯集一批想法後，如果你將這些想法和上一批匯集到的而最終被捨棄的 60 個想法進行比較的話，你會發現產品功能已經有了很大的改進。」優先產品評定團隊會重新匯集一批想法，其中的很多想法他們並未深入探討過。「這給我的啟示是，我們需要長久地踐行這一理論。在每個為期 3 個月的周期過去後，公司都會實現成長。」Conrad 說道。 「兩年前，在 Pandora IPO 後，我們組建了一個由不同團隊組成的工程師組織。各個團隊對各自的優先產品評定負責。作為一家上市公司，你必須還要有很多與營收相關的長遠計劃，對投資者而言，你也要變得更為可預見性，而營收是和產品密切相關的。」Conrad 說道。

公司規模擴大並不意味著就一定需要更多的工程師。

「Pandora 規模越大，公司越​​難就優先產品評定迅速做出決策。因此我們通過工程師組織下的各個團隊來實現對優先產品的快速評定，各個團隊對各自的優先產品評定負具體責任。今天， Pandora 的工程師數量也只有 80 個左右。我認為我們的成功與我們的優先產品決策能力密切相關。」Conrad 說道。

具體步驟

如果你也想採用 Pandora 的優先產品評定係統，那麼可以參考以下步驟：

1. 在每季開始前，問自己這樣一個問題：「在接下來的 90 天裡，我們不做哪些工作就是愚蠢？」
2. 將每一個想法分別在一張幻燈片上展示出來。
3. 大致預計實現每個想法所需要的工作量，以及預計你目前擁有的工作量能否滿足實現這些想法所需要的工作量。
4. 以美元來衡量工作量：5 美元 =1 個工程師一個月能完成的工作量，10 美元 =1 個工程師兩個月能完成的工作量，以此類推。如果你有 10 個工程師，那麼他們 3 個月的工作總量就值 150 美元。在每一張幻燈片上標註幻燈片上所述想法所需工作量所對應的美元值。
5. 挑選成員組成優先產品評定小組，他們負責從所有的想法中挑選評定優質想法。挑選的人員一定要對整個公司富有強烈的責任心。
6. 如果優先產品團隊共有 5 個人，擁有工作量共值 150 美元。那麼你需要準備 30 份便利貼，每個便利貼上都寫上「5 美元」字樣，這說明這張便利貼值 5 美元。團隊裡的 5 個人每人​​分 6 張便利貼，這樣每人擁有的便利貼共值 30 美元，他們也就可以用手中值錢的便利貼「購買」看中的想法。
7. 將展示想法的幻燈片打印出來貼在牆上，向優先產品團隊成員挨個講述每個想法。
8. 成員可將自己手裡值錢的便利貼帖在展示有自己看中的想法的幻燈片上，成員通過這種方式來「購買」他們認為最具價值的想法。
9. 「購買」程序結束後，優先產品團隊成員可以討論是否需要重新分配這些便利貼。
10. 評定結束後，你就知道接下來的 3 個月要完成哪些工作了。
11. 最後就要著手產品開發工作了，同時確保公司裡的每個人都知道這些決定是如何作出的。將優先產品評定制度變成公司文化的一部分。
12. 90 天后重複上述步驟。一切重新開始。

[ 本文編譯自：firstround.com ]