圖為《戀夏五百日》劇照

本文轉自〈攜女友創業者的年終總結：經驗和教訓〉 2013 年，本文作者 Matt Goldman 與他女朋友 Joelle Steiniger 辭職創業，先後創立了第三方分析數據整合網站 Minimalytics，和企業新聞 RSS 客製平台 Hookfeed，至今發展勢頭良好，作者在本文中總結了一些經驗和教訓。

時光荏苒。 率先進軍 SaaS（軟體即服務）產業的經歷，就像是坐過山車一般，不斷地上下起伏。成功之處不多，失敗之處不少，一年過後，剩下的只有經驗教訓了。 今年我和 Joelle（我的女朋友和合作夥伴）脫離朝九晚五的上班生活，全職創業，從一無所有到數千名關注者，與本產業的大人物聊天，向同行學習，創立 Minimalytics，然後創立 Hookfeed，遇見了不少了不起的人。 整個過程中，我們不可避免的犯了大量錯誤，一直以來我們都會把每個小錯誤寫成文章，而本文則是其中分量最大的那些彙整，希望能對讀者的創業有所幫助。

產品開發週期並不短，要做好規劃。

我們三月初開始開發，首先做好了兩個首頁，然後開始專注於將創意轉化為產品。幾個月內就做出了成品，然後賺了一大筆，聽起來是否覺得很順利呢？ 並非如此，事實上整個流程是這樣的：

• 4 月 8 日：Minimalytics 的 Teaser 頁面開發完畢
• 4 月 29 日：Hookfeed 的 Teaser 頁面開發完畢
• 8 月 21 日：Minimalytics 有了首位測試者 Minimalytics 能夠整合第三方的數據分析報告，根據你的時間安排，將最重要的其發送給你和客戶，節約時間。Minimalytics 支持 Stripe、Google Analytics、KISSmetrics 等多種第三方服務。
• 10 月 24 日：Hookfeed 有了首位測試者 Hookfeed 是企業新聞客製平台，能夠整合 200 多個程式和網站的通知訊息，為團隊每個人提供量身定做的通知系統。
• 12 月 17 日：Hookfeed 正式版上線

從開發到網站正式上線，超過 9 個月的開發週期內，我們只正式上線了一個產品。 Minimalytics 仍處於測試階段，離正式版還差很遠，我們把事情弄得過分複雜化了，目前我們的工作就是讓它回歸本質:-)。另外，儘管 Hookfeed 上線了，它離獲利也至少還有幾個月。 幸運的是，我們做好了打持久戰的準備，所以我的建議是，創業者應該留出至少一年的資金儲備。 如果你覺得你能在幾個月內開發出獲利的產品（我確實做到了這點），聽我一言：做好心理準備，產品不會像你想的那麼快獲利，也不能像你想的一樣賺那麼多。

悶聲做大事

幾乎每次與有經驗的創業者在 Skype 上談話，都以「你們為什麼要同時做兩個產品？專心做一個。」的建議作為結尾。 每次我們的回答都是，「好吧好吧……我們想做兩個產品，所以就開發了兩個，感謝您的建議，不過我覺得我們可以先嘗試著這麼做一下。」 同時開發兩個產品是個很棒的事情（下文我會細細說明），但這樣做的缺點在於：增加了我們用於行銷的時間，增加了支出，放緩了開發進度。話雖這麼說，如果時間倒回三月，我還是會這麼做，對於那些更聰 ​明的人提供的意見，我們會更加關注。 實際上，可取的方法是同時行銷兩個產品，但只專注開發一個。

適時讓客戶分散我們的注意力

雖然我們創業時有著「再也不替人打工」的夢想，不管是老闆還是顧客……還是有個零售業的客戶找到了我，他有多個網站需要重新製作。 當 Joelle 來和我一起工作後，我們意識到可以延長開發週期，於是我們與客戶簽了合約，四個月內重建所有網站。正好我剛剛讀過《自由職業者高效工作指南》，找到了適合自己的工作方式，能夠以平常 5 倍速度工作。 合約在七月結束，七月前，我們一半工作都不在創業上，事實證明這幾乎破壞了產品進程。所以在那之後，我們重新調整了外快和創業的時間安排。 對於創業以外的工作，我們建議如下：

• 如果客戶可靠就做吧，反之，則一定不能接手。
• 提高工作效率。
• 不要按時計費，日薪、週薪、月薪都行，最好是整個專案一起結算。
• 工作時間不要碎片化，利用整塊時間。

不要慌

來日方長，不要總去想成功需要多少努力，這類思考很浪費時間。 也不是說你除了睡覺就必須去工作，但合理安排的工作時間內，一定要完全投入。 當你離開全職工作，成為自由職業者後，你會對全職工作的條條框框產生自然抗拒，「工作時間」就是之一。 以往我得早上 5、6 點起來工作到半夜，而辭職後我睡懶覺，隨便吃點什麼，去 Tiny Factory 聊聊天，玩玩遊戲，盡我所能迴避工作。但我決定以後繼續 5 點起，在生產力最高時投入工作，下午 6 點讓自己下班，並規律生活和飲食。早上做文件和程式編寫這類繁重的工作效率高，而下午則適合輕鬆一些的。 昨天我這樣做了，感覺非常棒，下午 6 點時沒有任何心理負擔，可以思考諸如「一會兒該看什麼書？」、「晚上吃點什麼？」、「週末找個什麼人見面呢？」這類問題。 這可都是過去半年一直被遺忘的美好事情。

我們花太多時間在一起

和女朋友生活、工作在一起時，眼裡總是會出現對方，這對於工作並不很好。 我們發現彼此單獨工作時效率最高，我早晨 5 到 8 點和下午在咖啡廳或酒吧時效率最高，而 Joelle 不在家工作時，她效率甚至提高了 10 倍。於是我們試著分別走出家門，這不僅提高了效率，還讓在一起的時間更加寶貴。 這對於首次約會的一對來說可能有些難做到，尤其是，大部分時間你還得把對面當作商業夥伴而非女朋友看待。

身體健康狀況下降

我們本來身體都不錯。 但是今年太繁忙，我們就暫停了健身，給工作讓位，於是身體出現了不同的狀況，我比 Joelle 要嚴重一些。她一直做鐵人三項，而我只喜歡散步，反感這些激烈的運動。 總之，如果你有個合作夥伴或團隊，一定記得要相互鼓勵出去鍛煉，保持身體健康，這是無價的。

好的一面

上面是我們的教訓，現在就輪到經驗了，希望對你有參考價值。

同時進行兩個產品的行銷

上文提到，儘管同時開發兩個產品讓我們進度大大減慢，但這樣做同時也為我們帶來了許多機會，和更多關注者。 我們無意在 Minimalytics 之前推出 Hookfeed，但曾嘗試在前者內測申請確認郵件中推廣後者，事實證明這一舉措有效。 我們還做到了，在一個產品的文章中，引申出另一個產品的話題，讀者會點擊這些鏈接，查看具體內容。Minimalytics 一直比 Hookfeed 更受歡迎，內測申請人數是 2891 比 1322，我們從它的關注者裡創造了不少 Hookfeed 的關注者。 至於成本，不過是一個帶有動畫的首頁，用於解釋產品用途而已。 不等成功就去討教 在只有創業的想法時，我們就開始尋求成功創業者幫助，而在首頁建立後，我們能夠更加光明正大地向他們聯繫，回覆率達到了 100%。這個過程中我們學到了許多，也認識了很多很棒的朋友。 還沒有建立首頁就去找人取經，讓我們一直有些惴惴不安，不過現在我很欣慰，這個選擇是對的。 不要怕，去找你的偶像聊天吧。

相信自己

我們創業時各方面狀況，都不被看好：

• Joelle 是我同事（勉強算是上級），我們那時開始交往。
• 我放棄了穩定工作創立 Small HQ（Minimalytics 和 Hookfeed 的母公司），開始用存款創業。
• Joelle 三月時辭職，與我合作創業，之後開始同居。
• 我們同時開發兩款產品。
• 拒絕了客戶任務，沒有收入來源。
• 「你跟女朋友一起工作？噢那可真難……」

Joelle 對這類嘲諷一般回應，「如果你連合作夥伴都無法忍受，還談什麼戀愛？」 對於其他人的觀點，有些要當作建議採納，有些可以直接忽略。 大多局外人的建議都浮於表面，真正有意義的，還是要看失敗者的教訓。

Her Morning Elegance MV 畫面

今天是春節連假後開工第一天，覺得有些意興闌珊，無法收心嗎？不妨就從今晚開始，參照美國企管書籍作者 Kevin Daum 提供的七個「今夜必做事項」，一一完成讓自己一夜好眠，為明天的高生產力儲蓄精神吧。

1. 完成一項「組織性」的計劃

忙碌的人都有一些需要組織性的專案卻遲遲沒有了結。有可能是清理日積月累的檔案櫃，或者清空電子信箱。無論是什麼，每天晚上抽出 20 分鐘做這些事，即使你只完成一半，你也會覺得自己終於開始有所作為了。不出一個星期，這項繁瑣的工作會在你的手中終結，讓自己如釋重負。

2. 處理所有跟人際溝通有關的事物

我痛恨任何過夜的郵件跟訊息，它們彷彿無時無刻不在我腦子裡尖叫：快回覆我！快回我！袖手旁觀要其他人空等，讓我覺得自己很無禮，帶著罪惡感進入夢鄉實在很不舒服。就算無法懇切細膩的處理每封郵件或訊息，至少至少還是得面對你有回應的義務。不如就編寫一則簽名檔：

謝謝，我已經收到了。不過我現在有點忙，請靜待我的回覆。

如此一來，就把事情的輕重緩急劃分出來，而且也避免得罪他人。

3. 淨空腦袋

在我真的忙得疲於奔命時，我的腦子總是一堆事情攪和在一起團團轉，甚至因此輾轉反側難以入眠。不過與其抑制精神能量，我會選擇將它釋放。我會坐下來，把腦子裡的一件一件事寫下來。有些是毫無實際價值的，不過一旦我將它們全部梳理出來，我的腦子因之自我解放，我也終於得以好好休息。寫下這些困在腦中的事物，也有助於提取不斷縈繞心中的想法。我總在一天的結束之前寫專欄，淨空我的腦袋，夜晚時分才能睡得香甜。

4. 審視日程表與待辦事項

很多人會等到早晨才組織清單、安排時程。不過我認為每天的尾聲才是做這件事的最佳時機，這樣才能確保我沒遺漏什麼事物。畢竟帶著「我是不是忘了什麼事」的感覺上床只會令自己焦慮到睡不著覺。

5. 準備明天要穿的衣服

每天晚上先看看天氣預報，準備好隔天要穿的衣服。如果你有確實做到第四點——審視行程表與待辦事項，那你也會瞭解隔天是不是有重要會議，得穿得體面一點。邊看電視邊好整以暇的搭配服飾，總比隔天才匆匆忙忙翻找領帶或襯衫來得好。明日要穿的衣服疊好在身邊，也可以讓自己多睡一點點。

6. 設定「禁閉」時間

雖然就我的情況而言，夜晚的電話少了很多，但是電子郵件或簡訊可是不看時間的。這不是件好事，我終於下定決心，在上床前幾個小時不再檢查信箱或手機，不然一定又會多出一堆事情粉碎我的好夢。我不是醫生，沒有什麼會出人命的事需要我十萬火急馬上處理。放過自己，等到早上起來恢復精神的時候再說吧。

7. 20 分鐘的自省

一切都安排得妥當，行程檢查好，衣服準備好，睡覺之前空下 20 分鐘，反省這一天，但不要感到壓力。形式可以是冥想、祈禱，或者只是安靜的呼吸，阻絕外界以及電子裝置。時間的行進緩慢下來，20 分鐘的寧靜自省雖短，但能驅趕今天的憤怒與沮喪，如果這都不能幫助你在明日重振旗鼓，那也沒有其他做法有用了。

本文來自 First Round Review，他們準備的文章既講故事，還同時向創業者提供可操作的建議，以助力打造優秀的公司。

Justin Rosenstein 是團隊協作應用 Asana 的共同創辦人。最近他感到一頭霧水，因為公司表現最佳的工程師好像失去了工作的熱情，從專心致志變成心不在焉。直覺告訴他，一定出了問題。於是，他主動找到這位工程師，簡單直接地詢問原因。最初，工程師還毫無頭緒，隨後，他打開了話匣子：「我不確定我正在做什麼，我最近時常問自己，真的適合寫軟體程式嗎？」Rosenstein 整個人都驚呆了。 他沒有進行稀鬆平常的鼓舞士氣一類的談話，而是拋出了一串問題－－「要是回到電腦前，你會馬上動手寫哪一行程式？」工程師說有一堆舊程式等著他收拾。「為什麼？」Rosenstein 接著問。得到回答後，他又問「為什麼？」...... 終於，工程師說道：「這樣網站會更快，使用者與同事交流也就更流暢了。」突破口就在這裡了。Rosenstein 緊接著問道：「能​​幫助更多人實現目標？」他似乎被點醒了，準備好回去繼續工作。 「工程師這件小事」讓 Rosenstein 和 Asana 的領導層意識到他們成功的關鍵元素：透明度。 Rosenstein 說：「過去十年，人們從科技中榨取效率；而來接下來的十年，則是使用這些科技的人自己提高效率和生產力的十年。在人這一端，『優化』做的還不夠。而創造透明度將是秘訣所在。」 在理想情況下，你走到任何一位同事跟前問下面這幾個問題，你都能得到答案：

1. 你現在在做什麼？
2. 你確定這是當下最重要的事情嗎？
3. 在你完事後，你知道誰在後面等著嗎？
4. 需要支持時，你知道找誰嗎？
5. 在大家為之努力的整個產品當中，你的工作扮演著什麼角色、起了什麼作用？
6. 你知道為什麼這個產品很重要嗎？

即便是在最有效率的那些公司當中，上述理想情況也是少之又少。Rosenstein 援引 McKinsey 的數據－－員工平均有 30% 的時間耗費在郵件上，20% 浪費在搜尋周圍同事已經清楚的訊息。 要是人們對他們正在忙碌的事情、以及他在公司扮演的角色，毫無感知，他們就勢必會瞎忙、耗費士氣，把寶貴的時間用在無用的工作上。Rosenstein 認為，攻克這一難關需要領導者按順序理清三點：目標透明度，計劃透明度，責任透明度。

目標透明度（Clarity of Purpose）

創辦人的第一要務，是要闡述清楚每件事情是如何組成、指向公司更大、更高的目標的。唯有此，你才能信任同事能做好每一次決策，從小到大的每一次決策。 「我們會讓工程師看到更多更遠：如果他們意識到自己的工作會對使用者體驗產生直接影響，他們便會更加心繫使用者，慎重抉擇。」人們都在談論每一個螺絲釘樣的工作如何影響全局，但這樣簡單的溝通往往會在逐層傳達後消失，也導致了員工的消極情緒。 Kenny Van Zant 負責 Asana 的企業策略，加強「目標透明」是他的關鍵任務之一。這一點在公司內部無處不見，尤其是在公司集體大會上，每一位員工都被要求匯報自己的專案如何促進整體工作發展。在 Van Zant 看來，當中的鼓舞是出色工作的力量源泉。 每逢週五，團隊就會聚集起來，分享自己工作中最令人興奮的地方。「這是一個好機會，每個人會反思、慶祝、收穫，亦或是一邊學習，一邊了解其他人的工作狀態。團隊也變得生機勃勃。」

計劃透明度（Clarity of Plan）

一旦確定目標，就要馬上執行。儘管領導人最重要的任務是鼓舞士氣，但選一種有序高效的方式卻是最艱難的。 有著 Facebook 共同創辦人身份的 Rosenstein 說，有時跟來自大公司和機構的人聊天，他們總提出諸如「為了實現目標，我們還需要做什麼？」之類的問題，但沒有人能給出答案。 在大公司有著豐富經驗的 Van Zant 也對這類問題見怪不怪。「當人們對組織運行不清不楚時，就容易疑惑、緊張。要是某人自認為該自己的做的事被別人做了，這個某人免不了就會感到自己的地盤被侵犯了。翻翻郵件或是在開會時觀察一下，你會發現人們總是在問：『你這週的工作安排是？』」 在 Rosenstein 看來，保障計劃透明度有如下方法。你可以認認真真地叫大家一起開會，仔細理一遍為達成目標需要每人做的每一樣事情。 或者，你直接組建一個數位化的中央知識庫，形式多種多樣－－文本文件，Google Docs，或者是 Asana 的團隊協作應用。無論採用何種方式，都要保證它不會冗長乏味，動態、可擴充（dynamic and extensible）是關鍵所在。Van Zant 說，計劃不是靜止的，也不是官方記錄。當想到新主意時，領導者應該時刻加入新東西，才能做到滴水不漏。 Rosenstein 回憶起在 Google 的一次經歷。距離產品發表只剩一天，他們仍然還有 30 件事沒做。「這種事情真的會發生，媒體發表日期已經確定，我們沒有退路。產品不是一鳴驚人，就是一敗塗地。最後，我們不得不熬了個通宵，臨時抱佛腳。」明火熄滅，更糟糕的是隱藏的憂患：沒有人知道必要的小細節在何時被忽略了，就連 Google 和 Facebook 這種業界巨頭也會出現這種問題。 當 Rosenstein 和他的團隊反思導致他們連連熬夜的罪魁禍首時發現，是由於達成目標的步驟過於分散。它們零散分佈於多不勝數的 to-do 清單，桌子上的便籤紙，凌亂的 Google Docs，還有員工的大腦裡。沒有一個公共的平台，供所有人評論、標註、添加自己的想法，以及標明「必做事項」。而這一點對於「計劃透明度」至關重要。 為了鼓舞員工積極反思，Asana 公司打破了傳統的季度、年度計劃，取而代之以「劇集」形式。如同美劇一樣，每一「集」都是為公司的下一「篇章」做準備，從「產品」到「人才招募」不一而足。每一集都需要一整週時間討論，一旦達成方案，此後的一集都將圍繞它展開，並且後續的會議少之又少。 為了讓一「集」的計劃富有洞見，會議過程中，Asana 團隊拆分成跨功能的委員會（cross-functional committees），每個委員會都將討論公司或產品的不同部分，從商務拓展到公司價值觀，不一而足。每個小團隊集合起來，先回顧此前幾集所做的工作，再制定更加貼合公司核心價值的新目標，為公司的下一步行動提出建議。所有這些建議最後由領導層調整併 / 或最終裁決。 因此，每個員工都有了制定公司決策的參與感，並且不同團隊能夠吸納並表達新奇的觀點，最重要的是，所有文件都會歸檔，方便隨時獲取，隨工作推進適時修改。

責任透明度（Clarity of Responsibility）

當權責不明時，關鍵時刻出紕漏的發生率就會飆升。「計劃透明度」幫助列出任務，但沒有「責任透明度」，只能是紙上談兵。Rosenstein 說，「一個蘿蔔一個坑，一份工作對應一個責任人。蘋果稱之為 『責任直接到人』 模式，亞馬遜也有類似管理方法，而它們的核心都是－－一個人獨立負責一項事務。」 「沒有責任人，不成事；太多責任人，同樣不成事。」 你需要一個富有責任感、能把專案一戰到底的負責人。不是委託任命，而是獲得員工的承諾。作為領導人，你的職責是讓人感受到這份承諾的力量。 定好做什麼，誰來做，該 deadline 登場了。員工承諾了任務和完結時間，便能夠激發動力，促進專案順利開展。培養了良好的責任文化，即便員工需要他人相助，他們也會挑選該領域的個中好手完成任務。整體效率和積極性都被帶動起來。 「你可以提醒別人，輪到你了。」這種指令不僅是自上而下，下級對上級也同樣適用，你可以直接為上級制定任務。無論是同事、老闆，你都可以理直氣壯的說－－這事你來做。 在傳統模式下，責任是領導層的專有名詞。他們承擔了每個細小的決定，背上了所有的責任，承受了所有的壓力。實際上，領導人可以通過分散信息從而分散壓力。如果每個人都能獲取信息，責任便能順利分解。所以，當有人犯了錯誤，有人沒有精力做更多工作，或者產品發布前還需要哪些步驟，就一目了然。每個人都有責任、有義務統領全局。

當領導層被解放，他們便有更多精力處理其他重要的事：培養員工，為專案提供資源，升級所需工具等。如果領導已經了解你在做什麼以及工作進度，你便可以充分利用會議時間探討自己的反思、抒發對公司未來的願景等。

全方位授權（Omni-directional delegation）還有其他積極的效果。員工不再是一個人戰鬥；他們更容易充分利用自己的學識和能力；底層員工會更貼近決策，找到存在感。基於這一層面，責任透明會促進自治。當員工成為專案的主人，哪怕是分配到專案的一個部分，他們更可能用盡全力做到更好。 為了提升責任透明度，Asana 公司打造了一個 AOR 清單（Areas of Responsibility）。它詳細地列出公司內部的運作情況、每一處重點以及相關責任人，從產品安全到福利計劃，大大小小領域無一例外。該清單還有額外好處：每當公司有新人入職，他們也會被加入 AOR 清單中。新人可以從這裡獲得一系列「新人答疑」，無需再花時間向同事問這問那，而是直接融入團隊。 Rosenstein 說，為自己公司建立一個 AOR 清單越早越好。剛剛起步時，列表上可能只有 20 件事。但員工會不斷發現自己或者公司需要做的，於是便自行添加並主動認領任務。最後，你會發現清單上的事情變成了 50 件、100 件，甚至更多。 同樣令人意外的是，許多新創公司創辦人還未意識到權責分明的重要性。讓思緒紛飛是最簡單的，「時​​間緊、任務重」的思想迫使年輕的公司一心求快，卻沒有停下來仔細思考「透明度」一事，最終欲速則不達。「即便你只有 5 位員工，你也要開始認真思考透明度的重要性。」 [本文編譯自：firstround.com ]