憑藉 Model S 的優秀表現，Tesla 去年吸引了無數眼球。該公司 CEO Elon Musk 發出豪語，到 2020 年，美國市場銷量將會由 2013 年的 2 萬輛增至 25 萬輛，並最終達到 50 萬輛。 這意味著 Tesla 要從「奢侈品」製造商轉為大量汽車製造商，將面臨完全不同於現況的生產模式和市場環境。 近日在接受 Automotive News 採訪時，Elon Musk 坦言前面的路還很漫長，「我們有太多的事情要做，我們會盡力去實現目標。我覺得我們能做到，但顯然無法斷言，因為也有可能做不到。」 根據 Elon Musk 此前制定的公司規劃，第一階段生產少量的高價車，也就是 Roadster，顛覆世人對電動車的傳統認識。第二階段是生產價格減半、產量增加的車型，進入主流消費市場，承擔這一階段歷史重任的便是 Model S。 而第三階段，則是製造產量大並且物美價廉的車型，進軍大眾市場。目前 Tesla 正在向第三階段邁進。Automotive News 從多個方面分析了 Tesla 面臨的挑戰。

傳統大廠開始進軍電動車市場，Tesla 接招吧

標準普爾的分析師 Efraim Levy 認為，日益增多的競爭對手將給 Tesla 帶來重大挑戰。傳統的豪華品牌車廠如寶馬、奔馳等都會推出電動車，Tesla 不再是消費者購買優秀電動車的唯一選擇。 「小眾品牌向大眾市場擴張時有很高的失敗率。」在矽谷管理顧問 Geoffrey Moore 看來，現在還是小眾品牌的 Tesla 需要「跨越鴻溝」，該公司目前缺乏基礎設施、大型充電網絡以及對大眾市場的吸引力，「人們的傳統思維會對 Tesla 形成阻礙，這跟賣 iPod 完全不同。」

客流量激增，Tesla 零售店足夠應付嗎？

Elon Musk 稱 Tesla 未來的增長取決於第三代車型是否是「同價位最好的電動車」，但業內人士卻指出，如果零售模式未發揮作用，那麼 Elon Musk 的觀點將無用武之地。 目前 Tesla 完全仰賴旗下零售店來推進產品銷售（類似蘋果零售店，區別在於 Tesla 美國零售店現場不賣車，顧客需要線上購買），但如果年銷量達到 25 萬輛，零售店可能難以支撐對應的客流量。 由購買漏斗（purchase funnel）模型可知，最終購買產品的人遠遠少於知曉產品的人。一些汽車零售專家表示，通常需要 5 到 8 名潛在客戶進入到經銷商店舖，才能賣出一輛汽車。 據此計算，如果一年銷售 25 萬輛汽車，則需要 125 萬到 200 萬顧客進入 Tesla 零售店。並且由於大眾對於電動車的認知度不高，恐怕需要更多的客流量來實現銷售目標。 Tesla 目前的店面數量顯然無法承擔上百萬的客流量。就算 Tesla 將零售店數量從現在的 49 家增加至 125 家，那麼每家店每年需要賣出的新車依然高達 2 千輛。而考慮到 Tesla 零售店主要集中在大城市，增加店面也會給公司帶來極大的成本攀升。 業界預測，Tesla 將需要加入一個成熟的經銷網絡，以便擴展自己的銷售和服務。但 Elon Musk 明確表示自己不會考慮這樣的做法，對他而言，控制零售通路非常關鍵。他認為懷疑論者誇大了經銷網絡的重要性，理由是相較於其他汽車品牌，優秀的口碑能夠幫助 Tesla 更好地解決問題。 「我認為我們不需要大量的零售店，我們會在主要市場建立旗艦店」Elon Musk 談到，「口碑才是長期推動汽車銷售的利器。」

Tesla真的賺錢了？換個角度看看

在財務計算上，Tesla 採用的是非公認會計準則，去年第二季、第三季分別實現淨利潤 2600 萬美元、1600 萬美元。但按一般公認會計準則計算，Tesla 兩季則分別虧損了 3100 萬美元和 3800 萬美元。如果刪去環境補貼，則虧損還要更多。 對此 Elon Musk 解釋稱，外界對 Tesla 計算「汽車租賃（vehicle-lease）」利潤的方式「有很多誤解」，實際上 Tesla 採用的可能是「最保守」的會計處理方式。他表示，隨著 Tesla 變得更有價值，授予員工認股權（stock options）的做法已經影響到我們的收益，但並不會影響我們的現金流。它並沒有給公司產生真正的費用。 不過汽車界高層人士則指出，Tesla 從損益表中刪除了日常運營成本（如研發工程費用），從而實現了盈利。「如果 Tesla 想要被看做一家前景光明的汽車廠商，就必須遵守所有廠商共同信奉的規定。」

想製造平價電動車嗎？得提升電池技術

Tesla 電動車很大一部分成本來自於電池組，而要推出面向大眾市場的第三代車型，就必須儘力降低電池組的費用。 「除非電池技術有了大幅進展，否則你很難將電動車推向大眾市場。Elon Musk 目前的電動車確實性能出色，但是售價高昂（Model S 售價超過 6 萬美元）」一家頂級日本車廠的高層表示。「除非你研發出效能更高、體積更小同時成本更低的電池組，否則很難在 3.5 萬美元售價的大眾級車型上擁有出色性能。」 Elon Musk 拒絶透露電池研發的細節訊息，不過他聲稱 Tesla 會在三年內降低電池組成本，「沒問題的。」

第三代車量產：還需砸下大筆金錢

根據提交給 SEC 的報告，Tesla 去年第三季帳下擁有 7.95 億美元現金及約當現金（cash equivalents）。 近年來的全球經濟衰退導致許多車廠縮減開支、變賣資產。Tesla 常常能以低價購入工廠和生產設備，比如 2011 年以 5000 萬美元的低價從豐田手中接下 NUMMI 工廠。而隨着經濟的復甦，低價掃貨勢必越來越難，同時由於未來產量的膨脹，Tesla 必須花費巨額資金用於工廠及機器建設。 產能高達 45 萬輛汽車的 NUMMI 工廠目前僅使用了一小部分，如果要發揮 NUMMI 的所有產能，Tesla必須對其進行高額配套設施投入。另一方面，Elon Musk 曾在去年二季表示，Tesla 預計還會在去年下半年花費 1.5 億美元用於資本支出，包括購置土地來提升產能。 此外，汽車研發同樣花費高昂。Tesla 第三代車型將與 Model S 和 Model X 誕生於不同的汽車平台。Elon Musk 稱自己希望第三代車款包括轎車、轎跑車（Coupé）、多用途多功能車（crossover）、跑車和敞篷車。 「如果要使這些產品成為現實，第三代車型一共將至少花掉 Tesla 8 億美元（最多可能花掉 20 億美元）用於研發支出。”業內汽車研發專家表示。 別忘了 Tesla 身處人力成本高昂的矽谷，這同樣會增加公司的財務壓力。 電池製造也是一項重要成本來源。Elon Musk 曾在去年第三季財報電話會議上談到，將與合作夥伴聯合建造一個電池「giga-factory」，以滿足 Tesla 對電池的需求。不過 Elon Musk 沒有透露需要多少建設資金。 Elon Musk 表示，他相信公司內部資金可以支持擴張計劃，但建設「giga-factory」則可能需要進行融資。

有什麼理由讓人們拋棄德系豪華車品牌？

Tesla 前不久向中國市場開放了電動車預定，其第一家體驗店也在北京建成。不過不少人並不看好該公司在中國的發展前景。 有聲音認為中國用戶更親睞 BMW、保時捷這類傳統豪華車品牌，他們會選擇等待遲來的 BMW 電動車，而不是購買 Tesla。在中國市場，BMW 等傳統豪車品牌比 Tesla 享有更高的品牌溢價。而實際上 Tesla在歐洲市場也會面臨類似的局面。 還有一些擔心則是基於中國政府對電動車的「遲疑」態度，以及大部分中國居民的住所（城市裡以豪宅為主）都難以安裝充電設施。

倘若電動車輛增加，充電站數量足夠供應市場需求嗎？

相較於購買 Model S 的土豪，選擇 3.5 萬美元車輛的用戶通常對費用支出較為敏感。由此後者很可能會拒絶支付額外的金額安裝家用充電器（需要數百美元甚至上萬美元）。並且由於這類用戶大多居住在普通的公寓或商品房，安裝家用充電器可能會受到物業管理或當地建築法規的限制。 這意味著 Tesla 必須自行建造更多的超級充電站。Elon Musk 也表示公司正在努力增加充電站數量。但外界不免質疑，Tesla 自行建造的充電站未來能否支撐起每年 25 萬輛新車上路。

越多的車輛，也就代表需要更多維修保養、零件的服務

在服務方面，目前 Tesla 的解決方案是行動服務車和呼叫服務中心，這可能對公路上 2 萬輛電動車是有效的，但如果汽車數量達到上百萬輛（年產 25 萬輛，4、5 年便會達到上百萬輛），那麼這種服務方式很可能負荷不了。一個顯而易見的問題——需要多少移動服務車才能滿足巨量需求呢？ 除此之外，Tesla 還需要配備大量技術人員來滿足服務需求，而這也是個不小的挑戰。 值得一提的是，當前 Tesla 已經被視為最難獲取零部件訂單的車廠。有車主表示僅僅是更換擋泥板彎管支架就等待了數週時間。

二次銷售：擔保車況良好的代價太高

另外一個要擔憂的問題就是，Tesla 的車子進入二手車市後會怎麼樣。 然而，Elon Musk 已經保證 Model S 進入豪華二手車市三年後，還會有 50 % 的保值(retained value)。 然而近期 KBB.com 發表了電動車剩餘價值（residual values）報告，舉例來說 Nissan 的 Leaf 有市場最低的殘值，只在五年後就剩下 18% 的剩餘價值。 Kelley Blue Book 二手車剩餘價值諮詢主任 Eric Ibara 表示 Tesla 的 Model S 的將自己放在跟 Nissan Leaf 完全不同的剩餘價值群組，但他也表示他不確定 Tesla 可以達到豪華車品牌的剩餘價值標準。根據美國環保署（EPA） Model S 在電動車耗能的評比，最高可達 265 英哩，而 Leaf 只有 75 英哩。 「人們很常將同為電動車的 Leaf 和 Tesla 放在一起看，但你不能直接的比較。」Ibara 說道，「Model S 很有可能會躋身豪華車之列。但對 Model S 現在而言這個論點仍不充分。」

Elon Musk 表示：將 Model S 和 Leaf 相比根本一點道理都沒有。圖片來源：jdlasica。

「我們和 Leaf 完全不相同」Elon Musk 這麼說，「Leaf 只是一個還好的產品而已，價格似乎有點疑慮，Nissan 需要降低價格，而這樣一來剩餘價值的比率會更糟。然而，Model S 的價格是真正的值得那個價錢。 為什麼剩餘價值那麼重要？如果 Model S 的拍賣價未達 Musk 認為應有的價值，Tesla 就完了。 即使是 Tesla 的價值低於豪華二手車市場的平均價碼，也有 10% 的動盪空間。一輛 90,000 美金的車子，折舊幾乎一萬美元起跳, 乘上今年的 20,000 銷量，當車子在 2016 年回來時，Tesla 單看 2013 年的銷售額就會有 2 億美元的赤字。 另外一個關於二手的 Tesla 車的問題就是：電池組的狀況。儘管買二手車的人都對引擎的老舊心裡有數，但大部分的二手電動車的電池組，在啟用三年後 80%-85% 將會永久地損壞。 這就等同於告訴人們他們的汽油車子只能再跑 20 英哩一樣，很難賣。 但是 Tesla 將不會更換三年車齡的 Model S 的電池組, Musk 說，他還補充說道：拿 Tesla 和 Leaf 的電池耗舊相比很不公平。Elon Musk 強調「電池三年後的功能還是很強壯...Leaf 的電池組只是 Model S 電池組的四分之一大小。」Elon Musk 認為電池用了三年後還是零耗損率，因為 Leaf 將太多的負擔都放置在小小的電池組上，因此熱能控制不是很好，如果你不維持熱能狀態的話，電池很快就會耗損。

前路唯一的星光：Prius

豐田旗下的 Prius 是當前唯一一款使用替代能源並打入大眾市場的汽車。豐田一名參與推出第一代 Prius 的高層表示，蜜月期過後將迎來非常困難的一段時間，「當吸引了一批早期嘗鮮者購買第一代 Prius 之後，我們就忙於管理需求，並持續了 18 到 24 個月。」 「即便在第一代 Prius 銷售的最後兩年裡，我們也面臨諸多挑戰，比如零售業的開展、對市場的培育及營銷等。我們有太多的事情要忙。」豐田高層這麼說道。 而渴望邁進大眾市場的 Tesla 將面臨豐田曾經歷過的挑戰。 在大廠林立的汽車行業，誕生僅 10 年的 Tesla 無疑是一位新手，它能否建立強大並且持久的品牌號召力依然需要觀察。 前路荊棘密佈，質疑不斷，但任何一家想改變世界的年輕公司都會經歷非比尋常的挑戰。在 Elon Musk 看來，命運在我們自己手裡，如果我們失敗了，那是我們自己的錯。

延伸閱讀：

1. Tesla 長途試駕：它是怎麼帶動電動車創新的？
2. Tesla 幕後設計者：如何從零開始設計一款電動車
3. 改變世界的科技夢想家：Elon Musk 與 Steve Jobs（上）
4. 改變世界的科技夢想家：Elon Musk 與 Steve Jobs（下）

圖片來源：Thomas Hawk。

讓員工有時間思考，同時提供他們需要的思考架構。

公司結構設計成怎麼樣，公司未來就會怎麼樣發展。經驗老道的領導者將他們的公司形塑成驅動創新的文化，這些領導者們知道他們的公司文化──價值、成規、潛在訊息、以及領導者和員工行為的潛規則。事實上，70% 組織變革的失敗都是由這些看不見的力量所致。 那麼，塑造創新公司文化的技巧是什麼呢？就是要規劃出公司內員工彼此之間互相產生關聯的方式，以及員工和公司產生關聯的方式。以下有六個明顯的策略方向：

1. 清楚意識到您的創新意圖

大多數的公司願景和任務聽起來都超級相似：成為XXX、XXX 的第一名。這些籠統、大範圍的目標可能可以煽動銷售團隊，但他們很少會將工作做得別出心裁。大概是因為一個公司所能做的一個最糟糕的事情就是設立一個「創新」的員工守則，但卻沒有給予明確的指引。這就是團隊開始失焦、原地打轉的時候。

2. 為彈性的工作時間設計一個架構

創新需要時間來發展。員工從未曾經感到有多餘的時間，人們大多數的時間都在救近火和追逐短期目標，大部分的人無法去設想未來。 當壓力到極大點時，放棄控制──是完美創新的悖論（paradox）。這也就是為什麼指標性的公司，如 3M 和 Google 給予他們員工 10% 的自由時間用以讓員工嘗試、檢驗自己的新想法。軟體公司 Atlassian 鼓勵員工放假（稱放 FedEx 假， 帶薪的自由時間），來處理他們想要解決的任何問題。但也有一個條件：例如 FedEx 員工要在放了假以後需要交上一些成果。 Intuit 公司就用時間當作獎勵，因為他們相信一個公司的內部創業者的最大工作動機便是時間。Intuit 給予它最好的企業創新者 3 個月的「自由」工作時間，可以決定要整塊使用或者將時間平均分散到 6 個月使用。因此，策略性地善用時間，創造出工作的主要誘因。

３、涉入，然後再把手收回去

提供員工免費時間來試驗新科技、產品，或催化下一個偉大產品的過程。但太多的公司──與他們曾經聘請的諮詢師──過度策劃創新的過程。更好的作法是： 提供人們剛剛好的架構和支持，幫助他們在不確定中找到方向，並以不會過度壓迫的方式干涉創意過程。 這裡有一些非常好的現成工具幫助員工發展出技能組合（skill set）。有一些最好的工具甚至是免費使用的，例如史丹佛大學設計研究所的 Boot Camp Bootleg。 Intuit 運用史丹佛模式的內涵──設計思考──創造出 Catalyst Toolkit，一個所有員工以及大眾都可取用的指南，包含能如法炮製創新的自助自學元素。 從軟體工程師到人資經理，都已經使用這個工具箱輔助內部工作過程的創新，或創造新產品，包含 SnapTax 這個能夠讓使用者在 15 分鐘內於手機繳稅的產品。公司應提倡這些類型的工具箱，幫助說服員工：老闆很關心他們的開發過程，同時也鼓勵個人或團隊可以彈性順應自己的步調作最佳的工作實踐。

圖片來源：nyoin。

4. 測量什麼是有意義的

管理大師彼得‧杜拉克曾經說過「有被測量的東西都會改善。（What’s measured improves.）」換句話說，您測量什麼您就會獲得什麼。對許多公司來說，想出點子通常不是問題所在。挑戰在於將這些點子化為現實，並發揮影響力。所以，這樣的公司該使用什麼指標呢？ 第一、要先想清楚要測量的東西是什麼。在早期，Facebook 測量使用者多久回訪網站一次。他們所作的所有事情都聚焦在發展這一個單一指標。餐廳預定服務 OpenTable 僅著重在兩個指標，讓它能夠變成市場巨頭：提升（1）其網絡中的餐廳數量，以及增加（2）在 OpenTable 預訂餐廳的顧客數量。 我們可以了解顧客導向的數字非常關鍵。但其他指標同樣可以驅動內在創新。當 Proctor & Gamble 意識到合作聯盟關係對驅動市場突破創新的重要性之後，他們決定測量（並增加）自家新產品使用合作夥伴突破性技術的數量，從 10% 增加到 50% 以上，外在地驅動創新，因而創造出了 Mr. Clean Magic Erasers 與 Tide Pods 等的新產品。 其他可以驅動組織創新的指標包括：

• 從產品或服務推出後一個期間內（例如上個會計年度）的營利百分比。
• 新點子的系統化產出量，包括「短期產品或服務的點子」與「長期性的改變市場規則的點子」之間的比例（例如 75%-25%）。
• 有經過訓練的員工或者曾給予創新工具的員工的百分比。
• 花費在發現、製作原型、試驗新產品、服務或商業模式的百分比（例如總工時的 10-20% ）。

圖片來源： las - initially。

5. 給予「無實質價值」的報酬

認可表揚員工的成功，是關鍵的行為，但大部分的公司就停在這裡了。一個年度創新的獎項不足以促進創新文化。當然，正式的獎項在短期有不錯的效果──但事實上它卻沒有讓人們真正且不斷地投入創新。 最強而有力的認可是──能夠塑造公司價值的那種──通常它的發生是非正式的。Colgate-Palmolive 的 Global R&D 團隊提倡一種「認可的經濟」，透過將象徵性的木製鎳幣分發給在其工作領域有顯著貢獻的同事，然而，收到鎳幣的人不會囤積他們贏得的東西，他們將它傳給其他人。 雖然鎳幣主要會議上遞送，但對員工來說，午餐後回來在公司抽屜裡面發現幾個鎳幣是不足為奇的事。這是一個有趣且有用的點子；類似的非正式認可，激勵了團隊精神並幫助提倡點子的自由流動。

6. 象徵化

象徵可以代表組織的潛在價值，它們可以在很多種形式中出現──價值宣言、獎項、成功故事、走道上的海報、標語、縮寫，當然，木質鎳幣也是。刻意在公司內部策展創新象徵的人，基本上是策展他們的創新文化。 Intuit 將象徵設定在廚房餐桌上，這個地點是 Scott Cook 和他的妻子夢想的創新中心──員工被鼓勵在餐桌旁邊坐下，思考新的點子。 Netflix 將其公司會議室用熱門電影來命名（其中有一個是「金剛」），提醒員工持續地在創造以及推廣的過程中突破。 但象徵符號所代表的超過物質本身。舉例來說，故事和民俗傳說中都有淒美的經驗。象徵，形塑了新進與現有員工的心態。在 Google, Sheryl Sandberg 作了一個錯誤決策使 Google 損失慘重的故事──不是因為錯誤本身，而是因為共同創辦人 Larry Page 的回應：「我很高興您犯了這個錯誤。因為我想要經營一家，變動得太快速、並作了太多超出看似不必要的事情的公司，而不是太過謹慎而做得太少的公司...如果我們沒有犯任何的錯誤，我們就不算冒了足夠的險。」 創新文化可以自然地從領導者無意識的行為中散布，但無意識的行為存在風險（因為它有可能支持或反對創新）──有些公司有意識地形塑能夠傳達關鍵價值的故事。速食店連鎖店 Noodles & Company 就創造了一個公司傳說，它邀請各地的軍樂隊伍在 100 個地點快閃演奏。在極度競爭的速食店找到找到差異化是一個艱鉅且需要持續努力的方向，但這個故事時時提醒人們需要持續的「特立獨行（march to the beat of a different drummer）」。

7. 不是標準化地複製他人的創新行為

每一家的公司文化都在本質上不同。因此當您正在培養創新，即是在培養一個獨特的系統，代表者您必須要深思熟慮您的方式。不論您作什麼，都需要配合您公司的價值和目標。而在每一個個案中，管理者都必須要讓在創新文化中扮演重要角色的人具有一個容易上手且獲益良多的方向。

本文編譯自 Fast Company 〈6 Ways To Create A Culture Of Innovation〉。

根據美國科技部落格 Re/code 報導¹，經過長時間的實驗後，Facebook 很可能在接下來的幾週針對行動裝置推出一款新聞閱讀器「Paper」——這是知情人士所透漏的產品名稱。

▲ Flipboard 介面，據說「Paper」與 Flipboard 相當類似。

據說這款產品將會很類似於 Flipboard，將會聚焦於行動裝置上的新聞閱讀體驗，可能是獨立的 app，也可能是 web 版服務。消息來源告訴 Re/code Facebook 會在月底前推出該產品，當然最後的發表日期很可能也會改變。本月 29 日（台灣時間 1 月 30 日）Facebook 將會發表 2013 年第四季財報。 Paper 和 Flipboard 將會有許多共同之處，事實上這個社群巨人的產品經常與別家的有共通之處，例如新聞聚合服務、多媒體內容、展示多家新聞來源如紐約時報、華盛頓由報等等的內容，並且搭配使用者在 Facebook 上好友的狀態更新——視覺上類似紙本的形式。

▲ Facebook 產品副總裁 Chris Cox（照片來源：Wikipedia）

該產品據稱是來自 Facebook 網站主要內容版塊 News Feed 背後團隊多年的努力，整個計畫的名稱是「Project Reader」，由 Facebook 產品副總裁 Chris Cox 領導。Re/code 特別指出該消息來自五名知情人士。 就跟許多 Facebook 的計畫一樣，Project Reader 源自於多年前試圖翻新 News Feed 設計的構想，但是經過多次的延宕和改版設計後，該計畫被分成了幾個部分，其中版面重新設計成了去年三月份的 News Feed 改版。

▲ 去年三月時推出的改版最後並未大規模推廣。

根據兩名消息來源指出（其中之一是來自華爾街日報的報導²），在 Chris Cox 之下負責這次介面設計的是知名設計師 Mike Matas，此人曾參與蘋果的 iOS 設計，第一代 iPhone 的相機 app、Google 地圖、充電圖示與第一代 iPad 的照片 app 等介面皆出自他手，他離開蘋果後創辦的「Push Pop Press」聚焦於數位出版品設計，在協助美國前總統高爾在 iOS 裝置出版《Our Choice》後於 2011 年被 Facebook 收購。

▲ Mike Matas 曾在 TED 上展示 iPad 版《Our Choice》

然而 Facebook 如果能順利推出這項計畫——許多消息來源曾認為不會有見到該專案完成的一天，將立即面臨另一個問題：確保使用者「真的」會去使用。前面提到去年三月份的改版似乎不太順利，在一小部分使用者上測試後顯示參與度並未提昇，因此被暫時擱置。

Facebook 並不是唯一在近期推出新聞聚合器產品的公司，Yahoo 已在 1 月 1 日發表了名為「News Digest」的 iPhone app，這款 app 除了彙整新聞之外，還針對每一則新聞提供包括地理位置、事件背景、視覺化圖表等相關資訊，獲得 4.5 顆星的好評。（該 app 並未在台灣 App Store 上架） 毫無意外地，Facebook 發言人拒絕針對這項消息發表評論。

本文編譯自 Andy Smith 發表於 First Round Review 的文章 The Seven Deadly Sins of Startup Storytelling，分析了說故事的重要性以及不該犯下的七種錯誤。當故事行銷越來越重要的時候，公司品牌背後的故事不僅代表了更多意義，甚至已經成為每一間公司的標準配備，特別是對於新創公司來說：「每一間新創公司都應該以媒體的形式開始」。 當你打電話叫了計程車，手機不停傳來客服人員忙線中的語音答覆，最後客服人員卻告訴你目前沒有空車，結果十五分鐘過了你卻還是無法順利搭上計程車。要是有個 App 能讓我們找到最近的空車計程車該有多好，這就是 Uber 背後傳奇般的故事啟發，最後以完美的包裝被總結成一句話的故事：「每個人的私人司機」。 每當談及說服消費者時，一般公司都會傾向於更傳統的思考模式、更加依賴人類的左腦：邏輯、價格。然而，許多的證據顯示，觸動使用者情感，才是更好的行銷工具。就像由Daniel Pink 所著 Drive 一書（中文譯名：動機，單純的力量）所說：「右腦掌控的是新的競爭優勢來源」。右腦能激發人們更多的情感介入，而講故事則是激發右腦的最好方式。 所以，講述新創公司創業故事的方式應該完全不同於在 party 上講故事，雖然這個成功的說故事訣竅是眾所皆知的，但多數商業故事都是完全失敗或牛頭不對馬嘴，尤其在創業圈裡。但一間公司該如何去打造自己的故事不是教就會的，就像我們無法教會一個人去改變他的個性一樣，因此，Andy Smith 提出七件我們在說故事時最好不要犯下的錯誤。

純粹地說故事，不要拿來炫耀

對於說故事來說，這應該是再基本不過的基本功了，人們並不會只吸收你告訴他們的事實和訊息，他們會完整地聆聽整個故事，再作出自我判斷。因此，與其直截了當的灌輸消費者品牌概念，不如純粹地分享故事吧！讓故事自然地深植消費者心中，讓故事帶給人們更深刻的感受。 當你在說故事時，應該提供人們更真實的感受，讓他們感受到故事背景、把自己置身於故事中的主角，就像馬克吐溫說的：

不要只是說一個老婦人在尖叫。把老婦人帶過來，讓她尖叫。

更實際的做法是，進入「關於我們」的頁面，看看是文字多呢還是只有圖片？是否指引用了數據還是有公司的背景故事？那些故事是不是帶點幽默又能清楚講述公司背景？ 另外，講故事的工具也很重要，Andy Smith 認為影片是最有力的說故事工具，影片能夠刺激人們感官，快速傳遞一個複雜 idea 的概念，又或者能強調出自己的與眾不同。 推出的 iPad 手繪觸控筆 Pencil 的 FityThree 公司就巧妙地運用影片說出精彩故事。與其把時間浪費在解釋觸控筆的技術、規格等專業術語，又或者是滔滔不絕地描述 Pencil 有多完美，FityThree 只是透過一段繪畫影片，讓影片中的藝術家用 Pencil 的各種功能畫出精美的圖畫。

行話不要太多

太多的產品發表會和各種演講都充滿了沒太大意義的詞語，像是 synergy、paradigm，它們到底是什麼意思？在所有對賈伯斯的讚譽中，他對簡單的堅持是相當重要的原因，你和你的產品應該去適應你的使用者，而不該要使用者去適應你和你的產品。 賈伯斯在介紹蘋果相當著名的 Think Different 廣告時說：「對我來說行銷關乎價值，在這個複雜吵鬧的世界裡，我們大多數人都會被忘記，我們的公司也是如此，所以我們必須非常清楚我們是誰，並且要確保人們同樣能明白。」 用太多專業用語、字詞或縮寫來說故事最容易失去使用者，古希臘醫藥之父希波克拉底曾說過：「語言最主要的要點就是簡潔，沒有什麼比那些陌生的詞彙更能抹殺這個特點。」 事實上，賈伯斯時期的蘋果營造了一種簡單人性化的溝通模式，時至今日，像 Square("Sell on the go.")、Venmo("Make and shape payments.")、Evernote("Remember everything")等成功的企業，他們所做的就是幫助使用者填空：「我真的想要＿＿＿＿」，然後盡力去實現它。

不要太沒人情味

不管公司是販售刮鬍刀、提供雲端服務或是設計醫療器材，人類仍是這一切動作發生的源頭。讓故事裡的主角更加人性化，賦予故事真實感，讓使用者會好奇地猜想接下來會發生什麼。

人們總是想要和別人交流，所以一定要確保你的故事是基於現實生活中的角色上。

知名的 Subway 總是能將類似的機會轉化為商機，例如讓大學生 Jared Fogle 闡述他是如何吃 Subway 三明治減肥。與其為不同的三明治口味打廣告，Subway 選擇了一種更能讓消費者參與其中的行銷方式，打造 Jared Fogle 成為品牌代言人，並且用他的故事作為主打廣告，在這十年間，Subway 的銷售量成長了一倍。 當 Dropbox 的使用者數達到一個里程碑時，它專門設計了一個網站來慶祝，讓使用者在網站中分享自己使用 Dropbox 的故事。有些使用者寫了故事性的內容，有些使用者則分享了自己孩子的照片，透過網站內容傳遞出 Dropbox 對使用者的關懷，這樣人性化的行銷方式也推動了 Dropbox 更進一步的發展。

不要按照順序

除非是在講解如何安全降落一架飛機，或是如何組裝書架，不然請儘量避免按時間順序說故事。故事的時間性並沒有故事的趣味性來得重要，而且通常有趣的事不會發生在早期，行銷活動是根據情感累積來組織的，與時間無關。 構思可以在故事中加入哪些元素時，可以把每個元素想成獨立的張傑，即使把它們打亂後也不會影響使用者在個個場景的感受，不管人們能不能猜出故事的結尾。 美國銀行（Bank of American）最近的廣告是一對老人正在拍照，場景跳回到老人年輕時期的家裡，年輕的他們正坐在一張沙發上，這是個吸引人的方式，一個將創意和親近感結合的例子。

避免缺少挫折

公司總會遇到問題，更別說是新創公司了，但往往小挫折能帶來機會，例如可以藉此傳遞一個道歉或是修正的故事，這會增加顧客忠誠度，俱有誠意的道歉能展現一家公司對使用者真正的關懷。 雖然講故事可能和最後的成功沒有直接關係，但想像一下，如果洛基在每場打鬥中都取得勝利的話，大概就這麼多死忠影迷了吧，相反的是故事中主角彷徨和令人擔憂的過程更能將使用者帶入到故事情節中。

加入一些弱點和疑惑，讓故事更令人同情，但卻更可信。

Lululemon 在出貨時出錯，並且錯過了最佳的道歉時機，更糟糕的是公司創辦人 Chip Wilson 竟然將錯怪罪在使用者身上，這種火上澆油的方式使得最後的道歉毫無幫助，造成 Lululemon 當季的銷量慘淡，Chip Wilson 更被迫離職。 雖然有人認為 Marissa Mayer 的動作不夠機警，但在上個月的 Yahoo 洩漏使用者信箱地址事件上，她反應迅速並立即表達誠摯的歉意，並將所有責任攬到公司，表明與使用者無關，這時同情開始在使用者心中萌芽，只有在這個時候，損失才能被降到最低，甚至得到好的結果。

不要虛構故事

故事應該是真實的，華盛頓一間癌症中心曾把一位名為 Audrey 的人作為廣告主角，並在各種廣告通路上放出她的照片，但現實生活中的 Audrey 是一位三項鐵人競賽的運動員。當人們開始把 Audrey 當作一個抗癌戰士時，卻發現和她的運動生涯完全不符，最後這間癌症中心慢慢地從人們眼前消失，人們想要真實的故事。

假的故事意味著倒退

讓故事成為公司文化的一部份，故事通常最容易和公司的哪個部分做連結，當公司能夠以透明、誠實和人性化的態度來說故事時，不僅能讓員工感受到自己的工作意義，更能傳遞出公司真正的價值觀。 擷取一些好的或壞的時刻，以故事的形式將員工和公司聯繫在一起，能增加他們對工作的忠誠度。或者將會議改成說故事的形式而不只是匯報工作進度，例如詢問大家最近遇到最奇怪的是，又或者講述一個關於客戶的故事等等。

不要限制故事來源

往往一家在背景故事上毫無作為的公司會失去大量的機會，更別說在現在這個社群網路如此發達的世界，來自使用者和員工口中的故事變得更為重要，有時簡直就是無價之寶（例如 Subway 的例子）。認識故事在公司內部和外部的價值，讓員工和客戶都成為你的 storyteller。 有個不錯的策略是打造一個公司內部的「故事倉庫」，或是故事資料庫，讓員工甚至是使用者分享故事，再以標籤將這些故事分類，方便人們查看搜索。 Nike、蘋果和 eBay 都將 crowdsourcing 故事作為一個工具，特別是那些使用者們為之瘋狂產品，這樣單單靠故事就能夠擴大品牌的影響力。 Comcast 算是 Twitter 上最早推出線上行銷的公司，Twitter 變成了一個大型的品牌行銷和客戶服務平台，在這裡口碑傳播的速度非常之快。Comcast 開始在 Twitter 上介紹自己的員工、回答用戶的疑問和抱怨、再加上對特定事件真誠的道歉，Comcast 很快地便發現即使是最憤怒的客戶，在意識到Comcast 在一個公開的平台上真誠地想要幫助自己時，也會滿意而歸，也就是從那時開始，Comcast 打造了自己的社交網絡營銷策略。 現在隨著故事行湘正成為每個公司的標準配備時，storytelling 的策略已經成為一門學問，一個好的故事能夠成功靠的同樣是創意和不可預測性，好好設計你的故事，避免上述的七原罪，打造出屬於自己的聲音。 最後回到 Uber，可以看到簡單的字句也能有巨大的效應，故事並不一定越長越好，最好的故事是會把用戶當做故事中的主角。