本文原載於大予創意設計部落格『設計師們，你們想去哪裡工作？』，大予創意設計部落格是專業的介面設計 (UI design) 公司。我們提供各種行動裝置、觸控裝置、電腦軟體的介面流程設計、互動設計、使用者經驗設計與顧問服務、視覺設計等服務。

上星期到上海參加了 2013 年的 User Friendly 大會，這是 UXPA 中國舉辦的第十屆用戶體驗行業大會，每一年參加的人數都不斷增加、規模也一年比一年大。UXPA (User Experience Professional Association) 原本是國外的組織（原 UPA, Usability Professionals' Association）。作為分支的「UXPA中國」因為累積了十年的能量以及許多企業的強力推廣與贊助，因此邀請了許多國外知名的講者如 Donald Norman、 Jesse James Garrett、Josh Clark 和 Paul Adams 等。這次參加的人數甚至超越了國外的UXPA活動，多數都是來自中國大型企業的中高階主管、UX/UI 設計師。台灣這次則是有40幾位的與會者，這要感謝悠識數位 HPX 每年義務的揪團和宣傳，讓台灣的設計界朋友們知道有這樣的一個活動。

有些朋友可能不知道為什麼設計師要去參加 UXPA 的活動，這是因為使用者經驗（或用戶體驗）跟設計息息相關，無論你是平面設計、視覺設計、互動設計、多媒體設計、介面設計、工業設計、網站設計，或是企劃人員、產品經理、行銷人員、研發工程師甚至中高階主管，應該都會牽涉到使用者經驗。舉例來說，一個消費者從看到一個商品的廣告開始，到店面或線上購買商品，拿到商品之後開箱的感受，將商品組裝並使用的過程，以及利用該商品產出結果的感受，一直到商品的售後服務等，這一連串跟使用者的接觸點都是使用經驗的一部分，每個環節都需要被設計。

因為在業界的關係，這幾年我們看到許多優秀的設計師朋友們往中國發展，主要的原因有幾個：

• 台灣的設計師或設計主管工作認真負責，吸引中國企業重金禮聘或挖角，因為需求量大。
• 這些被挖角的設計人才的薪資水準比台灣好，約為2~5倍。
• 這些中國公司名氣都很大，有些則是在中國的大型外資企業。
• 在台灣做設計做的很沒力。

在這次出差的過程中，我們到了深圳和上海拜訪了一些正在大陸工作的朋友們，有的已經在那裡工作了 3~4 年，目前都已經是身居設計部門的要職，帶領著數十位甚至上百的設計團隊。若不是在台灣有家庭小孩，我不知道有什麼理由不去中國發展，就像台灣南部的人北上工作、美國人到香港工作一樣自然。畢竟工作最終的目的在賺錢讓自己和家人的生活更好，當然工作的成就感和國際觀也是重要的考量。

那台灣的設計產業怎麼辦？這是個很嚴重的問題。台灣的 IT 產業會落到這個地步，就是因為太著重於追求短期利益，擺脫不了 ODM 和 OEM 的代工思維，缺乏創新與創意，卻將降低成本當做主要的優勢。

這次研討會期間有幸與 Donald Norman 和前美國 UPA 主席陳先生（現任於美國 HTC）談論到台灣要如何面對產業升級和人才出走的挑戰，這當然是個難題，不過 Donald 的一句話卻讓我印象深刻：「If you want to build a brand, you won't get it done by building another laptop. Try to find the excitement, inside or outside.」意思就是說要做品牌就不要再做一些大家都在做的產品了，找到一些讓自己也會讓使用者興奮的點，創造新的產品價值和體驗。而設計人才的教育也是一個大問題，許多學校的設計教育和業界的需求根本搭不起來（那天聽到有學校還在教 FrontPage 和 DreamWeaver 就差點昏倒）。

但台灣的學界還是有少數的設計系教授跟業界走的比較近，能夠教導學生利用設計思維和 UCD 的方式做創新。例如這次帶領台科大和政大學生參加中國用戶體驗大賽的唐玄輝教授，他們這次的設計作品 HearMe 從 282 個團隊中脫穎而出，獲得本次大賽金獎，實屬不易。這其中沒有僥倖、沒有政治，而是扎扎實實的觀察與訪談使用者、找到使用者需求、解決問題，並以最適當的方式呈現出來的設計流程。

高興之餘，也同時憂心這些優秀的台灣同學，畢業之後會不會留在台灣工作（其中一位同學之前在 AJA 實習過）？但是我知道他們剛畢業留在台灣做設計的出路一定沒有比較好。主要的原因可能是：

• 薪水太低
• 一般的企業不重視設計，把設計當美工用，因此工作沒成就感
• 公司的產品千篇一律，不有趣
• 公司不知道什麼是使用者經驗，就算知道也輪不到我們來做

 

因此有機會的話，我還是很鼓勵優秀的 UX/UI 設計師（或其他專業人士）往對岸發展，畢竟這也是累積工作經驗和財富的好方法之一。對於想去中國發展的設計師們，我有一些建議：

• 確定自己的專業是中國所需要的。以互連網行業來說，目前那邊最缺的是 UX Designer 和 UX Lead，如果是 GUI Designer 那你得證明自己真的很優秀才行。
• 如果要去中國的外資企業，英文要好一點。
• 確定談到的 package 夠好，因為那邊賺錢也是要繳很多稅的，可能有部分薪資要拿發票來抵。也別忘了一線城市的房租和生活開銷都不便宜。
• 確定自己可以離鄉背井一段時間不會出事或家庭破裂，因為公司不見得有很多台灣朋友，你需要跟當地人交朋友打交道「接地氣」。
• 不要以為自己從台灣來很特別，對他們來說你就跟從香港或新疆來沒什麼兩樣。
• 公司的設計部門可能有幾百人，自己可能只是一顆小螺絲釘，因此無法天天都能做改變世界的工作。
• 有發展或升遷機會不要客氣，因為只要一猶豫馬上就被別人搶走，別小看他們年輕人的企圖心。
• 要勇於表達和展現自己的長才或設計，有時候普通的設計是被「說」成好設計的。
• 要不斷充實自我，如果不求長進，兩三年就會被幹掉，因為你比較貴。
• 多跟同樣在大陸工作的朋友保持聯繫，互通有無、互相扶持打氣。
• 北京空氣不太好且氣候極端、上海環境不錯但消費高、深圳東莞工廠和聲色場所多。

 

最近也常常聽到各種媒體在討論台灣的優勢是什麼，例如有人情味、工作勤勞有責任感、國民素質高等等，這些特質和文化是無法被取代的。但是在企業的獲利、專業能力、國家競爭力方面是需要靠政府、學校、企業、民間組織不斷地創新和進步，才能保持一定的競爭優勢。

而在這次大會中，我看到中國夾帶著龐大的內需市場，處處充滿機會，人們的眼神中個個充滿希望和競爭感，他們在快速成長和學習，如果我們不持續創新，現在表面上的優勢並無法維持太久。

但我們不能再拿台灣市場小當藉口，認為台灣已經沒有機會。身處在台灣的設計產業，我們仍覺得處處有希望，有很多人和組織（如 UiGathering、IxDA、HPX）一直不斷為這個產業努力，因為還是有許多方面可以用設計來讓這片土地更好，像是政府的行政流程與服務、觀光旅遊服務、企業創新轉型、金融服務、消費體驗等，都還有待我們一起努力。

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Elon Musk 與 Steve Jobs，兩位科技界的超級巨星都各自在不同產業中顛覆了人們的生活。TED 策展人 Chris Anderson 認為，Elon Musk 與 Steve Jobs 兩位超級巨星的共同點在於堅定而不受約束的信念，進而驅動他們的設計思維。本文為文章下篇，上篇請閱讀「改變世界的狂人：Elon Musk 與 Steve Jobs（上）」

信念

但是，Elon Musk 和 Steve Jobs 絕不是世界上僅有的跨領域思考者。許多富有遠見的人勾勒了美好的願景藍圖，但最後卻一件事也沒有完成，那是因為缺乏了「信念」。

對於每一個人來說，最美妙的事情之一，就是夢想著未来發生的種種可能，我們可以從中選擇最喜歡的，然後實現。這些有可能小至打通電話約朋友出來小聚，大至投入數年去完成夢想，若沒有相當地專注力與决心，這一切便不會發生。一個夢想看似越神奇、越不可能實現，它所需要的决心就越大。這就是信念的價值所在。

信念，源自每個人内心對於未来的藍圖，你認為的世界應該是怎樣。當藍圖越清楚，你的信念越堅定，也就越渴望能付諸實踐。

Steve Jobs 與 Elon Musk 的藍圖比常人要更加清楚。他們腦海裡的產品，有時候看來簡直是不可能的任務。Mac 上的所有元素都曾經出現在 Xerox 實驗室裡面，但没有人願意組成一個團隊把它們付諸實踐。很多企業家都曾想要創立一家私人太空探險公司，但是像E lon Musk 這意具有如此清晰藍圖的人少之又少，更別提在三次發射失敗之後依然堅持做下去的决心了。

有時，信念不僅是個人動力的源泉，也是推動團隊前進的關鍵。Steve Jobs擅於「扭轉現實」，Elon Musk 也以另一種方式展示著自己出眾的說服能力。他們皆相信自己的内在邏輯和直覺可以勝過他人強烈抗拒的阻力。SpaceX 的一名員工 Dolly Singh 在 Quora 上寫下了 Elon Musk 是如何回應 2008 年獵鷹火箭發射失敗的悲劇（當時是第三次的失敗）。當時，他走進控制室，毫不猶豫的激勵那些心灰意冷的員工，告訴他們為什麼要振作起来繼續嘗試：「以我的角度來說，我從不放棄，從不！」Singh 評論道：「我想我們大部分員工都是這樣想的，即便是跟著他穿過地獄之門，也心甘情願……這簡直是我所見過最令人印象深刻的領導力展現
。」

以下有兩個例子，更能看出 Elon Musk 扭轉現實的強烈信念：
第一個例子，Tesla Model S 車款在 Elon Musk 的要求下，要開發一項「殺手級」功能，車門的把手會在駕駛員接近時自動彈出，駕駛時則會收藏在車身內部以最大程度上降低風阻。從工程的角度來看，這是一個巨大的挑戰。工程師們要利用極其寶貴的車門面板空間去實現這一機械結構，然後在不同的環境下做成千上萬次的測試。車門把手是否能夠在結冰時也能彈出？是否足夠敏感能夠偵測到小孩子的手指無意見夾在裡面然後立即停止動作？Elon Musk 無數次地面對工程師的抱怨和阻力，與他們進行溝通，工程師的回饋常常會說「噢，這是一個有意思的挑戰」，大部分情况則是表示：「這是有史以來最愚蠢的設計」。無論如何，最後團隊完成了這項車門把手設計，還成為了 Model S 車款最受好評的設計之一。

第二個例子，Elon Musk 花了好幾個月的時間說服他的 SpaceX 團隊應該設計可重複使用的火箭。在航太業裡，大家對於可重複使用的飛行器都没什麼好感，這種評價來自於 NASA 已經退役的太空梭，它們又重又貴，維護過程及其複雜，且成本高昂。人們普遍認為那種設計從一開始就是個愚蠢的錯誤。然而，每當他的工程師向他表達出這種意見時，Elon Musk 就會透過數學演算告訴他們，如果執行正確的話，這樣可以將大幅減少發射成本。「事情很明顯，如果想移民火星，没有可重複使用的火箭根本就做不到。這就像在歐洲人殖民的時候每次上岸後就把船燒掉一樣！」現在，「可重複使用」已經被當作是 SpaceX 的重點發展項目。蚱蜢火箭（Grasshopper rocket）在一個多月前發射成功也驗證了團隊在可重複使用上取得的成功，此次發射完美地將火箭推進到 744 公尺的高空，然後平穩原地降落。要打造一艘以甲烷與氧氣為燃料，能夠飛到火星去的飛船，也許還需要很多年，但無論如何，Elon Musk 和他的團隊有了好的進展。

有的時候，信念還能夠讓人瘋狂地追求細節，達到癡迷的境界。Steve Jobs 親自參與蘋果產品設計的每一個細節，即使是產品中沒人能看到的那一面（例如電路板）。Elon Musk 也有這樣的癖好。在 Model S 的早期階段，他會花費數小時獨自檢查每一輛汽車。他會注意到車燈的角度偏離了 3mm，遮陽板上的瑕疵對他來說完全無法忍受。實際上，可以說這個人在設計的行為體現了兩個不同的極端：「宏大願景的佈局」與「極其細微的產品設計」。前者發生在靈光一現的瞬間，而後者則無時無刻都在發生。

過度強大的信念有時候也會有負作用：反對者會被他們視為笨蛋。Steve Jobs 最惡名昭彰的就是他經常會羞辱意見不同的人為「蠢蛋」。Elon Musk 雖然沒那麼誇張，但他也無法忍受愚蠢，他說「有時，普通的愚蠢可以被忽略不看，但是，自大加上愚蠢就會壞事。」然而不可否認的是，大概是因為這種特質，兩個人都能吸引其他的天才來幫助他們實現理想。假如你在為像是 Steve Jobs 或者 Elon Musk 這樣的人工作，你的生活品質大多數情况下會很差，但是，你會發現你擁有一份世界上最好的工作。

没有人會質疑 Steve Jobs 和 Elon Musk 的強大信念。但是，如果我們再仔細探究，會發現他們信仰的原動力有根本性的差異。對 Steve Jobs 而言，促使他做這些事的原因是他本人對於「簡單才是美」的設計哲學的強烈認同。他希望能透過簡單與美麗的科技產品去顛覆世界。

而 Elon Musk 的堅定信念則來自於物理學。Chris Anderson 在 TED 上採訪 Elon Musk 時，提到了熱力學第一定律。他強調：「你必須能夠把那些問題『煮沸』然後從裡面找出那些最基本的東西，這跟那種類比型的推理或者創新完全不同。我們一生中的大部分情况下都在做這種事情，意味著你只是從别人那裡拿来一樣東西然後做一些更動而已。」Elon Musk 進一步說明：「但是如果你真的想做一些新的東西出來，你就必須依賴物理學的方法。物理真正能夠幫你去發現一些新東西，而往往這些東西是違反直覺的。」漸進式的類比思維，把自己的想像力限制在了你的認知範圍内，最多只超出一點點，就像是假設你是 1900 年代的人，而你只希望透過更强壯的馬來讓交通再快一點，這根本就不是世界進步的方式。

對於 Elon Musk 而言，物理學的思維方式直接影響了他創辦的 SpaceX。在那之前，他並没有參考 NASA 是怎樣做的，然後在他的基礎上進行改進。他從最基本的物理學定律出發：發射 X 重的東西進入軌道需要消耗 X 升的燃料加上成本為 Z 的原材料。而 Y+Z 最多只佔 NASA 每次發射總費用的不到 1%！在其他任何工程領域都沒有出現過這麼懸殊的比例。因此，如果能夠有正確的設計和製造流程並用之實現一艘功能完備的火箭，就應該會大大地降低現行火箭的發射成本。然而，要做到這樣，需要數百項工程上的額外創新。然而，正是如此清晰的物理學分析，讓他堅定地認為這些創新可能實現。

而在 Tesla，事情的版本幾乎是一樣的。他不確定公司是否會成功，但是他確信在物理學角度上電力驅動能大幅地提高汽車性能；另外能夠透過「高—中—低端」的車款戰略達成這一目標；對於全人類來說，達成此目標也是非常重要且必須的。這種信念促使他即使是在 2008 年那麼惡劣的市場條件之下，也投入了個人最後一筆資金去維持整個公司的運轉和研發，從而成就了今日的 Model S。

在「The Beginning of Infinity」這本書中，物理學家 David Deutsch 對於「樂觀」有著非常不一樣的定義。他認為對於某些人來說，這種情感不是他們對於美好未来的確信，而是這些人只是簡單地相信任何不違背基本物理學定律的問題都應該被解決。在 Elon Musk 大學的時候，他就已經確信人類必須擁有永續的能源，並擴張到其他星球上面。只擁有一個母星的人類文明將面臨極大的風險，我們必須要移居到更多的星球上以追求長期生存。這些都形成了他精神世界的基礎。所以，當他看到有任何一絲實現理想的機會，他都會毫不猶豫地賭上一切去追求。所以，「信念」並不等於「確信」。Elon Musk 坦言，在剛創立 SpaceX 和 Tesla 的時候，他覺得兩家公司最可能的結果就是失敗，而極其微小的成功可能性。當時支撑他做下去的唯一原因就是他堅定地認為，這個可能性實現的價值哪怕再微小，也值得去追求。

當然，在我們分析他們成功所需要的特質後，不可否認的是，運氣也很重要。Steve Jobs 如果没有早期蘋果的成功，就不可能有後來的 Pixar。對 Elon Musk 也是一樣，PayPal 的成功使得有足夠的資金成立 SpaceX。在其走入正軌之後，他馬上就投入到 Tesla 的創辦中。如果他們没有在第一次創業中受到老天爺的眷顧，即使有具備成功的潛力，也不可能取得今天的成績，這也可能是這樣的人為何如此稀少的原因吧。對我們來說，要做的就是慧眼識人，然後盡可能在早期給予這些天才們更多的幫助。

英國劇作家喬治·蕭伯納有句名言：「理智的人讓自己去適應這個世界，而瘋狂的人會堅持讓世界去適應自己。」照這句話来看，毫無疑問，Steve Jobs 和 Elon Musk 都是無以復加的瘋子。而世界則因他們的存在而變得更美好。

Steve Jobs 與 Elon Musk 的生平軼事：

退學

Elon Musk 在賓夕法尼亞大學獲得了商學和物理學學士學位，而後在 1995 年，他獲得了去史丹佛大學讀材料和應用物理專業 Ph.D 的機會。但是在課程還沒開始前，他就決定離開學校創業。

Steve Jobs 在 1973 年退學前僅僅在里德大學待了一個學期。

第一家公司

Elon Musk 在 1995 年創立了網路軟體公司——Zip2，並將其以 300 萬美元的價格賣給了康柏。

Steve Jobs 與 Stephen Gary Wozniak 在他父母的車庫中創立了蘋果公司。

衣著

Elon Musk 喜歡穿合身的T恤和牛仔褲。

Steve Jobs 喜歡穿黑色高領毛衣和牛仔褲。

被解僱！

2000 年，還在假期中的 Elon Musk 被 X.com 公司（後來的PayPal）解除了CEO身份（他被公司的聯合創始人，也是他的朋友皮特•泰爾代替）。Elon Musk 後來開玩笑道：「這就是假期的問題。」

1985年，Steve Jobs 在與當時的 CEO 約翰•斯卡利衝突後，被排擠出蘋果公司。

強權

Elon Musk 在 2007 年驅逐了 Tesla 的聯合創始人和當時的 CEO 艾伯•哈特，並在下一年自己擔當 CEO 開始轉變公司。

Steve Jobs 在 1996 年賣掉了自己的公司——NeXT 後，回歸陷入困境的蘋果，並協助驅逐了當時的 CEO 吉爾•阿梅里奧。Steve Jobs 在 1997 年成為公司臨時 CEO，並在 2000 年成為正式 CEO。

收益頗豐的副業

Elon Musk 是 SolarCity 公司的董事會主席和大股東。

Steve Jobs 在 1986 年收購皮克斯並擔任 CEO（在經營 NeXT 和後來經營蘋果的同時），他製作了第一部 CGI 動畫電影——玩具總動員。（他在 2006 年將皮克斯以 75 億美元的價格賣給了迪士尼）

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Elon Musk 與 Steve Jobs，兩位科技界的超級巨星都各自在不同產業中顛覆了人們的生活。TED 策展人 Chris Anderson 認為，Elon Musk 與 Steve Jobs 兩位超級巨星的共同點在於堅定而不受約束的信念，進而驅動他們的設計思維。

當未來的歷史學家一一細數回顧 21 世紀的進程時，一定會提到 2012 年發生在 Elon Musk 寢室裡那歷史性的一刻。對 Elon Musk 來說，這種靈光乍現的時刻每隔幾個月就會發生一次，沖澡時、睡覺前或是半夜兩點都有可能發生。

Elon Musk 曾對 TED 策展人 Chris Anderson 分享他靈光乍現的時刻：「我意識到氧氣-甲烷火箭引擎能比 380 達到更大的推動力！」或許，這聽起來沒有格外地特別或稱得上所謂歷史性的一刻，但配備氧氣-甲烷引擎能讓火箭竄出大氣層到達遙遠的火星，而火星本身俱有大量的二氧化碳和水，能用來合成上述的甲烷與氧氣。也就是說，配備氧氣-甲烷引擎的火箭能在返程時自行合成燃料！Elon Musk 提出的這個想法足以大大加速人類實現地球與火星之間的往返旅程。

事實上，Elon Musk 堅定地認為人類將在未來幾十年之內移民火星。或許在未來的某個時刻當太空總署招募火星探險太空人時，會因為 Elom Musk 提出的想法而確保這群探險家能安全返航地球，進而提升太空人願意參與火星探險的意願。

現在我們大概可以察覺，Elon Musk 不是典型的 CEO。

有人會說 Elon Musk 是個瘋子，尤其是他習慣把夢境變成現實。PayPal、SpaceX、Tesla 還有時速達 800 英里（約 1287 公里）但成本只有一班高鐵十分之一的 Hyperloop，相較於上述之成就，像是財富雜誌把他評選為 2013 年度企業家這件事似乎便不足以搬上檯面了。

綜覽過去十年能與 Elon Musk 相提並論的大人物，可能也只有 Steve Jobs 了。多數企業的創新都只是增量型的改進，Elon Musk 與 Steve Jobs 則是改革者，並且幸運地接連實現一些偉大的變革，而其他企業只能跟在他們後面繼續擴大與鞏固他們所開拓的市場。

Steve Jobs 創辦了世界上最有價值的公司，並且改變了至少四個產業：電腦、音樂、動畫和手機。Elon Musk 則可能透過 SpaceX、Tesla 和 SolarCity 的組合對世界產生更大的影響：SpaceX 大幅降低發射火箭的成本，低於目前世界上所有商業火箭的發射價格。於此同時，Tesla 將成為美國近 50 年來第一家成功的汽車製造商，並且讓全世界開始接受電動汽車的概念。SolarCity 也已經成為美國太陽能能源的主要供應商。

Chris Anderson 認為，Elon Musk 已被看作下一個 Steve Jobs。接下來，Chris Anderson 將比較兩人之間的相異之處與各自取得的成就，另外還有存在於 Elon Musk 與 Steve Jobs 的精神世界中那稀少且驅動其設計思維的特質。

系統性設計思維

首先值得我們關注的是，Elon Musk 與 Steve Jobs 都不是傳統定義的發明家。他們聞名世界的產品背後凝聚著無數創造者的辛勤奮鬥。Steve Wozniak 是第一代蘋果電腦工程師；蘋果電腦使用者介面的核心理念則來自於 Xerox；Jony Ive 是設計 iPhone 和 iPad 的關鍵人物。至於 Tesla 的原型則是在一間叫做 AC Propulsion 的公司幫助下完成。

要評斷 Elon Musk 與 Steve Jobs 的貢獻，我們必須把鏡頭拉得更遠來看。他們建構了一個宏觀的生態系統，並且讓自己的產品發生預期中的革命性影響。要做到這一點，所需要了解的不僅僅是產品所需的技術，還包括產品的設計、內在邏輯與推出產品所需的商業模式，並且還要讓潛在消費者為之傾心。Chris Anderson 認為，我們可以把這兩位大人物都看作是偉大的設計師，他們關注的並非是設計出令人滿意的產品外觀或是吸引人的使用者介面，而是更宏觀的產品生態系統。若將每一次的創新比喻為像是對外界演奏了一首新的序曲，Elon Musk 與 Steve Jobs 無疑是為我們呈現了一場壯觀的交響樂。

對蘋果來說，單一台 iPod 無法改變什麼，而當 iPod 加上 iTunes 還有蘋果和許多音樂發行商簽訂的協議，就足以顛覆並簡化使用者線上購買音樂的流程。同樣地，SpaceX 欲推動火箭發射領域的革命，需要的是數百個工程上的創新，這大多數都不是 Elon Musk 獨自創造的。然而 Elon Musk 的價值就在於它建構的願景：「希望透過聚集人才來降低火箭發射的成本」，這才為 SpaceX 的事業開創更多的可能。

創造與改革的過程中，Elon Musk 與 Steve Jobs 都需要將他們對於多個不同領域的技能和認知組合在一起，了解產品的技術、設計、使用者需求與商業模式。更難能可貴的是，他們要將所有的元素融合在一起，反覆地組合、試驗、修正直到最後「碰！」的一聲，出現令人激動的成果，令人忍不住贊歎：「就是它了！」

創投家 Steve Jurvetson 過去曾將 Elon Musk 與 Steve Jobs 進行比較，Steve Jurvetson 曾經是 NeXT 的員工並曾和 Steve Jobs 一同散步討論問題。同時，他也是 SpaceX 和 Tesla 的早期投資人與董事會成員，經常能近距離地觀察 Elon Musk 的思考與行為。在他看來，Elon Musk 與 Steve Jobs 在思考和設計時，都會將面臨的挑戰分解成各種細小的碎片，然後將它們洗牌並重新組合。此一過程會循環反覆多次，直到最完美的解決方案出現。

以 Tesla 的 Model S 為例，時間退回幾年前，多數人對於電動車最好的評價在於其能源帶來的可持續性，但電動車本身的前景卻因為行駛里程等缺陷被牢牢地限制住。太貴且笨重的電池限制了電動汽車的發展，然而關鍵也正是源自於鋰離子電池技術的出現。這種技術起初並非應用於汽車產業，而是在電子消費品的電腦與手機中。雖然價格不菲，但其本身俱有比其他電池高的能量密度。另外，受益於鋰電池的廣泛使用，在未來可預見的範圍內，其單位成本所能提供的性能也將大幅提升。若將足量的鋰電池組合成單獨一塊，不僅能為電動車提供足夠的行駛里程，同時更能讓電動車重新走進人們的視野。如此一來，所有複雜的問題最後都會被簡化為電池技術的進步。

事實上，Elon Musk 絕不是第一位提出此想法的人。他的天才智慧在於能將此核心理念整合進他的宏觀願景中，如何製造與生產電動車、如何低成本地推廣它們，進而開拓出廣大的電動車市場，最後將 Tesla 帶上成功之路。七年前，Elon Musk 發表的一篇文章「The Secret Tesla Motors Master Plan」透露了 Tesla 的長遠規劃：首先推出一款高級跑車，然後是運動型家用轎車，最後才是面對大眾市場的一班車款。同時，為了支持此計劃，Elon Musk 要求 Tesla 所有車款不僅要優秀，更要令消費者感到驚豔。毫無疑問地，當時所有傳統汽車製造商都對 Tesla 投以譏笑和諷刺，但如今，Tesla 已將對手遠遠拋在身後。

問題在於，一個人要如何進行多面向的思考呢？Steve Jobs 將他的成功歸因於他在里德大學時期的字體課程，這門課對 Steve Jobs 的影響遠遠不止於蘋果產品上的精美字體，而是讓 Steve Jobs 著迷於精巧的設計，讓他根本性地排斥任何不必要的複雜或醜陋的東西。對美感的要求，加上他對科技未來可能性的深刻洞見與他著名的說服力，讓他獲得無比的成就。特定的產品因為 Steve Jobs 而展現出來的美麗與力量，Steve Jobs 稱之為「insanely great」，這是世上多數人沒有的視野與遠見。

從 Elon Musk 的身上，我們也可以看到同樣的特質。在 Elon Musk 的少年時期，他花了大量時間閱讀科學、歷史與漫畫書籍，同時取得物理學與商學學位，這是一種罕見的學術組合。另外，他也著迷於完美的設計，在打造 Tesla Roadster 時，他親自擔任汽車物理造型的首席設計師，仔細專注於模型上的每一個細節，尋找著每一個平衡汽車功能與外觀的機會。他做出的每一個決定都揉合了他對於技術、經濟與駕駛體驗等諸多可能性的深刻體會。或許我們可以解讀為，正是上述那些在他們生命中看似不相關的經歷，在某種程度上幫助他們完成自己的理想。

>>改變世界的狂人：Elon Musk 與 Steve Jobs（下）

Evernote 今年中跨足實體市場，揭幕「萬象市集」，販售筆記本、掃瞄器、背包甚至襪子，頗有將本來單純的筆記軟體延展為生活風格品牌的趨勢。而今天 Evernote 回歸「筆記」精神，與在全球頗富盛名的台灣觸控產品品牌 Adonit 共同召開記者會，宣布「Jot Script Evernote 觸控筆」即將正式於萬象市集開賣。

習慣使用 Evernote 做筆記的朋友，也許多數仍以 PC 鍵盤打字為主，畢竟平板或手機輸入仍不方便，打中文更慢更麻煩。不過外觀宛如一般水性筆的 Jot Script Evernote 觸控筆，能將真實的「筆記」體驗搬上行動裝置，1.99 毫米的筆尖彷彿真實的原子筆，習慣後就可流暢的在平板或手機螢幕上紀錄所思。

以下影片是我用 Jot Script Evernote 在 iPad 上書寫的體驗，筆畫感應確實相當即時且精準，但握著筆在螢幕上書寫對手殘的我還是有些困難呀，而且字醜到有剩。

Adonit 執行長孔嘉業表示，研發 Jot Script Evernote 觸控筆最困難的地方莫過於「令 iPad 以為是手指在移動」，讓 iPad 感應極細的筆尖，並與螢幕精準貼合，不再有市面上的觸控筆時常「位移」的困擾。

Jot Script Evernote 可用於多種平台與裝置，不過在 Evernote 上，可以得到最自然的使用體驗，我們平常寫字的習慣是手掌靠著紙面，但在平板或手機上經常得懸空手腕，但藉著啓動 Penultimate 數位墨水功能， 我們的手掌可舒適地擺在平板各處，不礙書寫。孔嘉業指出，他希望這款觸控筆能夠真正打破平板只侷限娛樂用途的現況，而是真正轉化為工作所用。

隨著使用者不斷增加，Evernote 儼然愈來愈向實體風格品牌擴張

Evernote 台灣負責人袁至中表示，Evernote 全球使用者達到 7500 萬，今年八月台灣使用者也突破百萬，先前與 Moleskine 合作推出的筆記本售出逾 10 萬；今天又端出「台灣製造」的 Adonit 觸控筆，宣布萬象市集台灣版本正式上線，與台灣的聯繫愈來愈緊密。Jot Script Evernote 售價台幣 2480，明天凌晨隨著萬象市集正式開幕首賣，有興趣的讀者也可於 Studio A 實體店面選購。

今年 7 月 8 日至 10 日，阿里巴巴旗下的團購平台「聚划算」與台灣商品交易中心（TWTC）、台灣工商總會合作，首次大規模的「匯聚台灣」團購活動，對中國大陸網友銷售台灣特色商品如鳳梨酥、牛軋糖和愛文芒果等 36 種商品。由於成績亮眼，今天聚划算再度宣布與全國工業總會、全國商業總會、杰可斯國際貿易公司於 12 月 17-19 日聯合舉辦「匯聚台灣 II」團購活動，主打台灣最具代表性的外銷商品之一——水果。

來源：匯聚台灣網頁

「寶島好果正當年」

素有「水果王國」美譽、水果主要出口至日、韓市場的台灣，這次將透過聚划算的匯聚台灣團購活動銷售鳳梨釋迦、牛奶蜜棗、蓮霧、紅龍楊桃、芭樂、 木瓜（吉園圃）、柳丁、紅心芭樂、葡萄柚和茂谷柑等十種水果，透過聚划算 C2B「按需訂製」的預購機制，讓台灣水果外銷到大陸消費者手上。

與農委會合作

有別於上一次「匯聚台灣」活動是由台灣老牌食品品牌如聯華、義美、黑松、台灣啤酒，新品牌如阿舍乾麵等廠商參與，這回「匯聚台灣 II」則是與農委會合作，挑選產銷班作為供應商，由杰可斯國際貿易公司直接派遣冷藏/冷凍貨櫃至產地裝櫃，再依水果種類區分，保鮮期短的走「小貿」（出口至廈門），保鮮期長的則走一般貿易流程，產品經過分艙、裝箱包裝後再由合作的順豐快遞於 24 小時內送到消費者手上。（可惜不是用最近當紅的無人機送貨）這次匯聚台灣的團購商品，預計在下單後 7-10 天即可送到消費者手上。

挑戰

中國市場需求龐大，本次匯聚台灣會遭遇到的挑戰即是「供貨」問題，聚划算指出 C2B（Consumer to Business，顧客對商家）模式¹將會是這次匯聚台灣活東會面臨的問題，如何快速掌握消費者的訂單數量並從台灣將水果送到消費者手中，考驗著聚划算與杰可斯國際貿易公司的能力，雙方相信，台灣農產品生產商若可借助聚划算的通路和流量，直接接觸中國市場的龐大消費力道，外銷產量可望再往上突破。

資料來源：農委會

今年截至 10 月，台灣的水果外銷總量約為 91,746 公噸，產值超過 1 億 6,475 萬美金，比去年截至 10 月同期的數字分別成長 10% 與 7.4%。²杰可斯國際貿易執行長胡亦嘉為這次為期三天的匯聚台灣團購所設的目標是創造出 1000 萬人民幣的銷售額。

成績亮眼，未來聚划算或常態性銷售台灣商品

▲ 聚划算總裁張建峰表示創新的 C2B 概念符合未來電子商務趨勢，
將可打造更具效率及深度的團購模式。

今年七月第一期匯聚台灣團購活動中，凱樂牛軋糖在 6 小時內售罄，共計 32,995 份，愛文芒果售出 13,000 份，超過 33 噸。除了聚划算舉辦的匯聚台灣外，自 2012 年 7 月至2013 年 6 月，台灣業者在淘寶網共計賣出 164 萬份鳳梨酥、312 萬份手工牛軋糖、612 萬份張君雅小妹妹和 251 萬份竹炭花生，顯示出中國大陸龐大的電子商務市場潛力。由於市場反應佳，聚划算總裁張建鋒表示未來台灣商品將會成為聚划算網站上的常設商品。

積極經營台灣市場

而阿里巴巴集團下各平台包括聚划算、淘寶網、天貓平台所擁有的流量與知名度，除了日漸受到台灣消費者關注，也成為台灣業者前進中國的管道。事實上，除了六月初資策會曾帶領 30 餘位包含東京著衣、統一超商、台灣大哥大與聯合報等台灣電子商務企業代表組成的「兩岸電子商務杭州參訪團」拜訪淘寶網總部，與淘寶網及天貓商城等阿里巴巴集團事業部作交流³；9 月淘寶大學更是與淘寶台灣商盟在台北舉辦首次海外線下活動「點亮淘寶路」，與台灣網路業者及計劃進軍大陸電商平台的賣家分享電子商務知識、營銷策略、解讀淘寶規則並交流實踐經驗。⁴

之前我們介紹過中國大陸的順豐快遞想要利用無人機送快遞的服務，而亞馬遜也在今天稍早揭露了「Prime Air」計劃，他們也打算利用無人飛機，突破地面的運送限制，下單後，貨物可以最快在半小時內到達客戶手裡。

Jeff Bezos 表示，無人機送貨流程完全自動化，最重可攜 5 磅重（約 2.27 公斤）的貨品，這表示亞馬遜商店 86% 的商品都可藉由無人機運送，並可在自物流中心延展 10 英里（約 16.9 公里）半徑的範圍飛行，因此可以涵蓋市區絕大多數人口的需求。不過這個計劃因為要等待幾年才會成真，原因是要讓技術不斷優化並且通過美國的飛行法規等，至少 2015 年前應該都還不會實現，在此之前您可以先看看影片，或者去官網晃晃。

除了亞馬遜以外，中國最大快遞公司順豐其實在今年九月就開始測試無人機運送，不過與亞馬遜不同，順豐的本意主要是為了解決偏遠地區運送的問題。

Help-Portrait. End of the Earth from Sasha on Vimeo.

此外，澳洲線上教科書租借公司 Zookal 與電子出版公司也計劃使用小型無人直升機遞送教科書，本來 2 到 3 天的送件時間，由於免除了地上塞車之苦以及人工不穩定因素，縮短成 2-3 分鐘就可送達，還能省下台幣 200 塊的運送費用。

看到這些無人機測試影片，有沒有讓您很興奮呢？不久的未來，我們隨便抬頭一望，可能就會看到天空上一架架載送物品的小型無人機盤旋滿天飛（不過普及之後「航線」怎麼安排才不會「塞車」或造成「事故」，可就令人傷腦筋了），回頭或許就看到一架無人機放下貨品在門口等待自己了。

曾幾何時，Yahoo 是全球最頂級的技術公司之一。「唯一的例外是 Google，」曾負責 Yahoo 數據技術及產品的前資深副總裁 Bassel Ojjeh 在最近的一次採訪中說：「……Big Data 出自這裡……而不是由 Walmart 來指出紙尿布和啤酒之間的聯繫。」

的確，Yahoo 協助塑造過現代的、注重數據的網路。它率先發起了像 Hadoop 那樣幾乎已在所有 web 公司內部署的 專案，它最終讓 Google 把搜尋發揮到了極致，並透過客製化的努力展示了未來的內容會是什麼樣子。如果沒有 Yahoo，Twitter、Facebook 及 Netflix 也許依舊會出現，但他們的服務一定不會是現在這個樣子。

但越來越大、也越來越壞的 Google 最終還是讓 Yahoo 屈服了。Yahoo 還沒有死，但它的軀體早已被試圖診斷它出了什麼毛病、下一個偉大 CEO 的遭遇如何的技術媒體人及分析師剖析過無數次了。「Yahoo 是大家不喜歡的公司裡面最知名的一個，」 Raymie Stata ，Yahoo 前 CTO，現在是一家 Hadoop 新創公司的創辦人兼 CEO 給老東家下的結論是：「……一場有名的失敗。」

Yahoo 的前執行副總裁兼 CDO（資料長）Usama Fayyad 認為，直到 2006 年 Yahoo 仍很有機會壓倒 Google 等新興網路公司。技術、使用者、數據、品牌、成熟的業務，這些 Yahoo 都不缺。再看看現在的 Yahoo，俱往矣，只能為自己的地位苦苦掙扎，他說：「我想說的是『怎麼會這樣？』」

怎麼會這樣？我們來聽聽那些 Yahoo 為爭取成為 Google、微軟及 Facebook 的有力競爭對手做最後努力期間的前高層怎麼說。2004—2009 年是 Yahoo 令人失望、與機遇失之交臂的幾年，但也是它展示先見之明並給人留下深刻印象的技術創新的時光，後者也許可讓 Yahoo 不至於淪落，甚至還有可能讓它再度崛起。

把 Yahoo 的金牛變成金礦

要說有一樣東西是 Yahoo 永遠不會拿不到，那這樣東西就是使用者。在公司全盛期，大量使用者意味著許多人會看到網站上的展示廣告；其中也許有些人還會點擊進去。Yahoo 統治展示廣告的收入及創新長達 10 年之久。對於 Yahoo 來說，這意味著大筆的金錢，同樣重要的是，大量的數據。

Fayyad 用那堆數據去引誘電腦科學家進入他新成立的 Yahoo 研究部門。但這件工作並不總是一帆風順的——許多工程師認為，Yahoo 更像是一家廣告公司，而非關心技術之地，對電腦科學的研究就更少了——Fayyad 的工作就是改變這種印象。

2007 年，Yahoo Research 的實習生

幾年之後，「我們（對 Google 和微軟）取得了系統性的勝利，」 Fayyad 說，甚至即便 Yahoo 為研究人員提供的薪水遠比對手低。（他承認研究部門隨後日漸衰落，他找來的人後來大部分都去了微軟和 Google。）Yahoo 研究部門能吸引人才，是因為這裡研究人員用來做實驗的有趣數據比微軟多得多，發表論文的機會也比 Google 多得多。

人才匯聚最終產生紅利。2004 年 Fayyad 到了 Yahoo，這一年 Google 上市並成為世界主宰，但橫幅廣告仍然是 Yahoo 的金牛，因此 Yahoo 花了許多時間以定向廣告來讓它賺更多的錢。傳統的模式僅僅是出售廣告位置，靠頁面瀏覽總量來刺激笨蛋買家。

Yahoo 用於定向廣告的位置實際非常有限，但它通過向特定人口展示特定廣告的方式說服廣告主支付額外費用，Fayyad 說：「那是一筆意外之財。」

Fayyad 到 Yahoo 時，定向廣告的年收入大約為 2000 萬美元。而到了他離開的時候，這個數字已經飆升至 5 億美元。Bassel Ojjeh 的團隊負責開發許多數據產品賣給廣告商，他說到了他 2009 年離開 Yahoo 的時候，流經數據系統的大約是 7 億美元。

「在許多情況下，我們被當作銷售工具來使用，」他解釋說。他的團隊每週至少要為客戶和合作夥伴解釋一次，說明為什麼他們的工作能帶來更好的投資回報。「你只能多談談 Yahoo Mail 的新功能，」他補充道，暗示僅僅把廣告擺在人們（及次佳產品）面前未必能帶動點擊率。

克服搜尋引擎冷淡症

表面上看，只要公司從中獲得的現金流保持穩定，聚焦於展示廣告不至於那麼糟糕。然而，對 Yahoo 來說，要賣展示廣告就得有媒體公司（唯一另一種主要靠廣告賺錢的公司）的樣子。因此 Yahoo 的使命就是去創作更多的內容——文章、遊戲、電子郵件、搜尋引擎，靠這些吸引使用者、安放廣告。

「我認為在執行層那裡產生了認同危機，」David Ku 說。Ku 2004 至 2010 年間一直待在 Yahoo（最後一個職位是負責廣告產品的副總裁），現在是微軟線上服務部的副總裁。Yahoo 到底是媒體公司還是搜尋公司，抑或是技術公司？沒人能夠確定。這種反反覆覆導致團隊凝聚力的缺失，最終引發認同危機。

現在當然許多人可以放馬後炮說 Yahoo 應該早點把更多的資源投入搜尋。Yahoo 並不是不知道搜尋的價值——畢竟搜尋引擎它一直都有，只是它不理解搜尋的價值。「在 Yahoo，永遠都是少數幾個家伙對搜尋滿懷熱情，而從 CEO 開始的另一些人則無法與之心意相通。」

2001 年 Yahoo 網站的樣子

好吧，至少 Yahoo 的第一位 CEO Timothy Koogle 不是這樣的。Koogle 兄 自 1995 前就擔任 Yahoo 的 CEO 直至 2001 年。實際上，他在 2000 年就曾把 Yahoo 的搜尋外包給了 Google（注：希望他不是看在 Google 跟自己「同名」的份上）。Y Combinator 的創辦人 Paul Graham 在 2010 年時曾寫過一篇措辭嚴厲的文章，指出他看到的 Yahoo 當時存在的問題（1998 年 Paul Graham 的新創公司 Viaweb 被 Yahoo 收購，他也隨之加入 Yahoo）。關於 Yahoo 對搜尋的無動於衷，他是這麼寫的：

我記得在 1998 年末或 1999 年初的時候曾告訴（Yahoo 共同創辦人）David Filo Yahoo 應該收購 Google，因為我和其他大多數的程式設計師都用 Google 而不是 Yahoo 來搜尋。他告訴我說這不值得擔心。搜尋僅佔我們流量的 6%，而我們每個月的成長率是 10%。沒必要把搜尋做得更好。

（2001—2007 年在 Yahoo 任職的 CEO Terry Semel，因兩樁收購失敗而出名，一次是 2002 年未能以 30 億美元買下 Google，然後 2006 年欲以 10 億美元收購 Facebook 未果）

從這往前推進幾年就能看得很清楚，Google 追求的是把搜尋當作產品。「我的天哪，入口網站未必就是主要焦點，」David Ku 說，解釋 Yahoo 對於有人把搜尋不僅當作日常功能來看時的反應。「他們渴望把搜尋當作起點。」

因此，大概 2003 年的時候，Yahoo 確實向搜尋敞開胸懷，敞開了一點點。彼時的 CEO Semel 收購了另一家在苦苦掙扎的搜尋公司 Inktomi，指定後者來開發 Yahoo 的搜尋功能。到 2005 年，該公司的確開發出了一個非常令人敬佩的搜尋引擎（後面會詳細討論），只耗時兩年就完成了 Google 花費近 10 年才做到的事情，Usama Fayyad 說。

「我們並沒有因為搜尋產品令人討厭而失去使用者，」前 CTO Stata 說。

搜尋業務難以捉摸

Yahoo 失去使用者是因為它沒有將其業務模式演進為擁抱真正的搜尋體驗。如果你要賣廣告空間，搜尋是賺錢的好辦法，因為使用者會告訴你他們想找什麼。「（定向廣告）最有價值的東西是理解使用者的需求和意圖，」David Ku 解釋說：「……意圖就是金錢。」

廣告進入搜尋是從付費搜尋開始的—即那些顯示在頂部及側邊欄的付費搜尋結果。直到 2007 年以前，Yahoo 注入付費搜尋的方法基本上都是價高者得（部分歸功於其 16.3 億美元對 Overture 的收購）。而 Google 不僅要看出價而且還要看使用者點擊率的辦法，用 Stata 的話來說「就要好得多」。

Google 對付費搜尋採取的演算法提高了廣告的點選連接率，其結果是使用者滿意，廣告主高興，Google 的廣告收入也賺飽飽。收入可以買來通路，包括與 Dell 20 億美元的工具列推廣訂單，以及數億美元資金注入 Mozilla Foundation 換來的成為 Firefox 預設搜尋引擎的地位。那時候正是 Firefox 進入主流的時間，「他們也幫了 Google 一把。」Stata 說。

Yahoo 也意識到工具列的重要性，因為它進行過研究，結果表明，不管面前的搜尋條是什麼使用者都會用而不會在乎搜尋結果的質量，Bassel Ojjeh 說。他的團隊分享了自己的研究成果，但「高層卻無動於衷，」他補充道：「……那時候遊戲已經快結束了。」

更糟的是，Yahoo 的付費搜尋往往運作在一個大規模的 Oracle 資料庫上，當機一次就要 36 個小時，每次都會給 Yahoo 造成數千萬美元的損失，Ojjeh 說。「而且這樣的事情發生得很頻繁，」他補充道。

Semel 對 Google 的回應是一個史詩般的 專案 Panama，目的是按照 Google 的樣子再造 Yahoo 的付費搜尋。該系統最終在 2007 年推出，這個時間比預期要晚，儘管改善了搜尋收入，但仍不足以削弱 Google 的規模領先優勢。 專案最緊繃的時候還消耗了大約 2000 人的資源。

「有那麼兩、三個系統耗盡了整個公司的所有精力……最終喪失了在其他地方的創新能力，」 Ojjeh 說。

其中之一就是 Panama。回顧 Panama 時，Ojjeh 並沒有因為它代表了 Yahoo 在一個顯然是第二的領域嘗試發起追趕，而像其他一些 Yahoo 老員工一樣充滿熱忱。他認為 Yahoo 應該專注於繼續擴大自己的展示廣告領先優勢上，這一塊在 Google 收購了 DoubleClick （這是 Semel 擔任 Yahoo CEO 時本該收購的另一家公司）之後，Yahoo 最終也被迫扮演追趕者的角色。Ojjeh 提到的另一個系統是 Apex，一個自動化展示廣告系統，其技術部分來自以高昂價格收購的 Right Media，Yahoo 本打算用它來爭取到跟 DoubleClick 平起平坐的位置。

微軟、楊致遠的願景及本該發生的事情

有人可能會說 Ojjeh 是對的。2008 年微軟出價 500 億美元要買下 Yahoo 的事情眾所周知，當時新上任的 CEO（及共同創辦人）楊致遠拒絕了這筆交易。但微軟的報價「令大家大為分心，」 Usama Fayyad 說：「公司為此幾乎凍結了半年。」

而且還是在危難之秋。那時候 Fayyad 已經有了離開的打算。楊致遠接手 Yahoo 後開展了「復興」戰略（賈伯斯還為 Yahoo 的高層做過一次講演）——即以使用者和廣告商為中心聚焦 Yahoo 的核心價值，把那些不符合核心價值觀的業務剝離掉。搜尋絕對是未來的一部分，也是發揮 Yahoo 數據專長的某些更新的嘗試之一。

Fayyad 認為其結果本來應該是「不可思議的」，但公司被太多的其他事情干擾了——無數的義務、每天的股價，還有微軟的出價。Yahoo 董事會拒絕微軟的最終報價不久之後，他和其他幾位 Yahoo 的關鍵高層，包括陸奇（現任微軟應用及服務部的執行副總裁）及 Jeff Weiner（現任 LinkedIn CEO）等都紛紛出走。 有的一直都在做離職的打算，之所以不走是怕談判期間會影響到公司的價值或形象，Fayyad 說。

2009 年，由於 Panama 未達公司預期，Yahoo 的搜尋業務也因公司與微軟簽下聲名狼藉的 10 年合約而就此銷聲匿跡，Bing 現在是 Yahoo 的搜尋引擎。「一個業務從微軟本來要花數十億美元買淪落到免費使用，對於我來說這是無法想像的事情，」 Fayyad 說。

Yahoo 這一路曾經出過很多好技術

然而，任何人如果只是把 Yahoo 當作一家缺乏聚焦的企業來看也許忽視了公司內部的創新——偶爾甚至還有一些很好的產品創意。就拿搜尋來說吧，我們說的不是付費搜尋，而是指代表實際搜尋結果的藍色連結。Stata 在擔任 CTO 之前曾做了很多年的搜尋，他說 Google 曾告訴他，Google 對 Yahoo 的團隊（相對較小、且成員大都不需要史丹佛學位）能夠跟住 Google，甚至在某些領域挑戰極限是如何地吃驚。

大部分工作都是在他 2004 年到 Yahoo 之前完成的，是收購 Inktomi 的成果，但最令他感到自豪的時刻之一發生在他到 Yahoo 之後：Google 停止顯示其索引的 URL 數量的那一刻，因為他宣稱 Google 意識到在這方面自己無法拉開 Yahoo。跟微軟的交易裡面有一件事是大家都沒注意到的，即 Yahoo 幾乎也跟 Google 達成了類似的交易，直到政府出面阻止。Stata 認為，要說 Google 交易有可能的話，其唯一的理由是 Yahoo 對搜尋的態度是如此的無情。（他還指出，如果你看看現在 Yahoo 的搜尋引擎就會發現，它仍然負責頁面設計以及在側邊欄展示的所有附加訊息）

早在 2005 年的時候 Yahoo 就試圖要成為社會化搜尋的領導者，因此才收購了 Flickr 和 Delicio.us，並發表了像 Yahoo Answers 那樣的新服務。該公司甚至還考慮過按照使用者的社群網絡來進行搜尋結果排名，Stata 說，但最終還是無法擺脫內容，因為它向來無法產生夠龐大的社群圖譜來啟動這項排名。（儘管要是 Yahoo 360 不是獨立於搜尋團隊而建，並且能利用流行的 Yahoo Messenger 服務的話將會是另一個故事）

「如果沒有維基百科的話，我們可能會過得更好，尤其是 Answers。」他補充說。

Yahoo 為使用者對首頁內容進行客製化的努力相當令人印象深刻——至少從理論上來說如此——哪怕是在他們低估了自己的媒體公司心態的情況下。那時候 Yahoo 已經收集了大量有關使用者的數據，以及 Yahoo 上面哪些類型的文章受歡迎的數據。該公司的搜尋專家推斷 Yahoo 可以開發機器學習演算法來預測哪些文章會受到哪一類讀者的歡迎，然後針對這些來對首頁內容進行自動客製化。

然而，Stata 解釋說，該公司最終不得不選定一種辦法來讓人類編輯及演算法進行協作，一起來選出 Yahoo 首頁的最佳頁面，然後呈現給合適的讀者。有時候，他們會對文章進行簡單的 A/B 測試，然後讓被測試受眾點擊的內容分發到更廣的範圍。

「我們對聖誕節試了六種辦法，然後想弄內容分類器，但還是失敗了，」Stata 說：「……流行就是流行（沒有類別之分）。」

David Ku 認為內容優化的隨意性結果是 Yahoo 在搜尋方面的相對失敗。內容客製化已經有一些已知的技術，但就像廣告一樣，這些技術有助於了解誰在特定時間在找什麼，或者是帶著目的的客製化，如 Facebook 會關注你的朋友間流行些什麼。

「如果是針對我的話，」Ku 說：「那麼客製化最好要好一點。」

不管怎樣，一切以 Hadoop 為軸心

Yahoo 最成功，也是最出名的的一項技術努力也許要數 Hadoop，正是 Yahoo 幫助培育了這個開源 Big Data 平台並讓它在 2011 年時成長為成熟的企業平台。

Yahoo 投入了成百上千萬美元（也可能高達數十億）到 Hadoop 的開發當中，而後者也贏得了從定向內容到搜尋的 Yahoo「每個點擊背後」的使能者之榮譽，可以說基本上是這樣的，至少從這些點擊涉及到分析、定向內容或搜尋結果這些方面來說是正確的。Yahoo 是在 2006 年引進 Hadoop 的，為的是幫助對頁面進行索引，以便能與 Google 在搜尋上進行競爭（Hadoop 終於在幾年之後為搜尋提供支撐），但後來它證明自己在 Panama（Yahoo 為廣告商、內容優化、定向廣告及許多其他使用者提供的分析工具）的後期迭代升級方面也能提供足夠的支持。

Hadoop 刺激了 Yahoo 基礎設施的若干變化，引導打造富含數據和設計的線上體驗的新方式，Ku 說。在整個公司內部，有一個提供內容與分析數據之間的連續循環，從而能為使用者、廣告商及 Yahoo 帶來更好的結果。

儘管如此，這並不保證得到廣泛 採用，因為 Yahoo 的部門之間往往是獨立運作的，對於相同的技術會有不同的想法，Stata 說。實際上，他承認，搜尋團隊對此跟其他任何人一樣難辭其咎——在集中精力與 Google 作戰時搜尋團隊採取了一種「碉堡心態（bunker mentality）」。Hadoop 是第一個出自搜尋並流向各個方向且被認為有用的東西。

「它的確從技術上將公司凝聚到了一起，」Stata 說。

Usama Fayyad 在 Hadoop 尚未完全在 Yahoo 內部興起的 2008 年離職。他承認從某些方面來說 Hadoop 是個救世主，完全適合某些工作，但他也指出 Hadoop「肩負的擔子過重」。「Hadoop 幾乎就像是一種宗教信仰，」他說。

在他離開之前，Yahoo 在關連資料庫、NoSQL 資料庫，甚至一種名為 Everest 的列式資料庫（為與定向廣告相關的 Big Data 查詢而設計）上投入重金。Yahoo 決定把很多的負載全壓到 Hadoop 身上，這部分是由於對該技術著迷，部分是因為要通力協作專注於更少的事情上，而他則把 Yahoo 的這種做法視為是用推土機去推一顆石子。

的確，Bassel Ojjeh 的新公司 nPario 就因為聚焦 Hadoop 的決定而受益，此舉也讓達到產品質量的時間比預期更長了一點。 nPario 利用了 Everest 技術作為其分析引擎的一部分（現在是在 Hadoop 上面跑 Everest），有一段時間把 Yahoo 當作自己的一個客戶。

當你討論的是這樣一個大規模的系統時，Fayyad 解釋說，它最終會變成一個與技術問題程度相當的業務問題：「維護（Hadoop 集群）的成本跟計算創造出來的價值相比是否值得？」對於 Yahoo 和許多其他公司遵循相同路徑的特定負載來說，答案很有可能是否定的。

他暗示 Yahoo 因為 Hadoop 而失去了幾位最好的數據科學家，這些人看到在其他地方針對更為合適的技術進行特定計算的機會。（也就是說，Yahoo 的投入可能是在為他人利用 Hadoop 技術做嫁）

最後，想讓使用者瀏覽仍需要一個理由

無論是致力於 Hadoop 也好，投入重金到 Panama 上也罷，或者是 Yahoo 那些數不清的收購（包括新任 CEO Marissa Mayer 做出的那些），在公司不能早點認識到自己的處境並致力於入口網站以外的任何一件事情的情況下，討論這些決定是否明智基本上是沒有意義的。不管是做搜尋的 Google，還是後面做社群的 Facebook 等，其他公司對於如何吸引消費者到自家網站瀏覽都有一個更加清晰的願景，然後成為了大家優先選擇的接入點。

你需要「某個理由說明為什麼你要讓那個服務成為你生活的一部分，」 David Ku 說。缺乏聚焦的 Yahoo 沒有用訊息或朋友來勾住你，而是提供（平庸的）服務及內容的融合，最終沒法為吸引使用者使用提供充分的理由。

「Yahoo 沒有把下一代使用者作為自己的定位，」Ojjeh 說：「真的，Yahoo 是給我這種年紀的人用的。」

Ku 認為新任的 CEO Marissa Mayer 迄今為止對於 Yahoo 是有好處的，至少她為一家一度停滯的公司注入了活力和動力，並且真心想要改善使用者體驗。然而，她仍需要為公司尋找核心業務（嘿，也許就是媒體也說不定呢！），並找到把它集成進使用者生活中的方法。他指出，微軟和 Google 早已根植到設備的世界裡並利用這些設備作為消費者接入點了。

不過，即便這些年 Yahoo 誤入歧途且排名已經大幅下挫，但 Mayer 並非無米下鍋。該公司仍然有一些非常棒的技術、技術人才以及對資料科學的知識。還有著億萬使用者和通過它的各種服務而來的訪客。

「我仍在創業……一切都是白手起家，」 Fayyad 說：「想像一下，要是你給我一個客戶群然後說，『OK，Usama，你可以拿這七億使用者起步。你打算怎麼做？』我會怎麼做？我會告訴你，絕對會讓你大吃一驚。」

本文編譯自：gigaom.com）

「江郎才盡」沒有出現在 Stephen Wolfram 身上，他沒有因為自己的產品 Mathematica、Wolfram|Alpha 以及著作《一種新科學》而感到自滿，而是繼續奮勇向前。

去年在 Reddit上接受網友問答的時候，他稍微提到 Wolfram|Alpha 接下來的發展計劃，「未來 Wolfram|Alpha 將持續探索更多的理論、模型以及算法。」到了今年 11 月初，他難掩興奮地宣布，「我們找到如何利用這些線索、以及我們所開發的技術，去創造一個全新，處於不同等級的新事物上。」——而這個東西就是 Wolfram Language。

Stephen Wolfram 稱這是一種全新的程式語言，和搜尋引擎 Wolfram|Alpha 一樣，它是以「知識為中心」的，以統一的方式來描述圖片、數學公式、時間序列、地理位置、使用者介面、文件檔案、程式等等。

Wolfram Language 高度靈活，算法與數據之間沒有鴻溝，可以直接調用。Wolfram Language 最核心的特點是「自動化」。

以上是這門新語言的特點，但具體來說，Wol​​fram Language 到底是怎樣的呢？在接受 VentureBeat 的採訪時，Stephen Wolfram 說，Google 的「知識圖譜與 Wolfram|Alpha 相比，所做的還是小的。它只是維基百科以及其它的數據。」

Google 希望能夠了解不同對像以及事物的關係，然後給出直接的答案。而 Stephen Wolfram 的企圖是，讓電腦能夠直接回答，「現在國際太空站的位置在哪？」的問題——電腦因此必須理解國際太空站是什麼、還要理解太空是什麼、速度如何等等。這已經上升到人工智慧的層面了。

「大體上，我們所努力的方向，就好像一個人描述自己的願望，我們的目標就是去把這個願望給完成。一個人定義自己的目標，然後會有一部電腦去理解這個目標，而且做到最好。」Wolfram Language 能做到這一點？

Stephen Wolfram 當場示範，只用了 30 秒的時間就運用 Wolfram Language 搭建了一個小小的網頁應用程式，上面有著反覆轉動的圓圈，而且擁有使用者介面，別人可以透過介面上的按鈕改變顏色。而同樣另外 30 秒的時間裡，Stephen Wolfram 又搭建了一個用於展示南美洲國家國旗的網頁應用程式，至於其它國家的國旗也不在話下。

以上示範當中，最重要的是自動化，Wolfram Language 採用 Mathematica 成熟的程式以及演算法，還有 Wolfram|Alpha 所累積的數據，能夠理解到底圓圈、國旗、南美洲究竟是什麼，才能在短時間內自動製作應用程式。

Stephen Wolfram 說，「這樣自動化的程度，是人們之前所未曾擁有的——它非常的強大。所有 Wolfram|Alpha 知道的，你的應用程式也知道。」

Wolfram Language 為應用程式的開發帶來了完全不一樣的東西。它不但體現了高度的人工智慧，還包括極為簡單的開發模式。使用「自然語言」，也就是好像我們平時一樣說話，就足以讓 Wolfram Language 自動開發相關的應用程式。當然了，能夠做到這一點也已經十分了不起了，如果想讓 Wolfram Language 實現更加強大的功能，那麼一些語法還是必要的。

Stephen Wolfram 為開發者提供了 Wolfram Programming Cloud、Wolfram Data Science Platform、Wolfram Publishing Platform 等服務，讓開發者自動調用數據和算法，以及自動部署。換言之，開發者用 Wolfram Language 所開發的應用程式，能夠運行在各式各樣的平台之上。也可以藉由 API 來調用 Wolfram Language 的資源。

從 Mathematica 到 Wolfram|Alpha 再到 Wolfram Language， Stephen Wolfram 創造了最棒的數學工具，再用數學工具創造出一個具備人工智慧的搜索引擎，而後發明一個電腦語言將這種人工智慧四處傳播。 Stephen Wolfram 試圖將全世界的機器都變得更加智慧一些，他過往所創造的產品和服務，則成為智慧化應用程式與硬體背後隱形的大腦，默默為人服務。