2010 年秋天，Twitter 還是一團混亂。當時，這個剛剛成立了 4 年的微網誌（micro-blogging）網站，除了擁有 1.45 億使用者，在獲利模式上毫無進展。網站支離破碎，員工矛盾也一觸即發。 混亂，是 Twitter 的家常便飯。

Twitter 的首位 CEO Jack Dorsey 把公司從一個創意變為現實，但又在把一切搞得亂七八糟後被炒了魷魚。Twitter 的繼任 CEO，Evan Williams 見證了最初使用者數量的激增，卻對隨後的使用者數量增速緩慢束手無策。董事會又開始謀劃把 Williams 也辭掉，但問題是：到底誰能勝任呢？

Twitter 的原 COO Dick Costolo 成為一個備胎。不過，由於他沒有任何經營大公司的經驗，所以他也不像是能掌控全局的人。Feedburner 是 Costolo 運營過最大的一家公司，主要提供內容整合業務——在 2007 年被 Google 收購時，還僅有不到 100 名員工。然而，此時的 Twitter 員工數早已超過 300。不僅如此，Costolo 已經 47 歲了。放眼矽谷，他真的青春不再。像 Mark Zuckerberg 和 Drew Houston 這樣的著名創辦人，年紀是他的一半，但成就早已翻倍。

在不知所措中，董事會重新審視手中的牌。他們可以在尋覓到合適人選前，讓 Costolo 暫時出任過渡期 CEO。Twitter 與高管招聘人員 Paul Daversa 聯手發掘潛在候選者，並已經擬定了幾個不錯人選。

或許，董事會可以給 Costolo 一個機會。對於 Costolo 來說，COO 的工作曾經也是一份不小的挑戰，但他卻出色得完成了。同時，Costolo 對公司的內部工作駕輕就熟，董事會成員也對他十分信任。

有趣的是，最終決定權握在即將被解雇的人手中。擔任 CEO 後、Evan Williams 仍是 Twitter 最大的股東。他與 Costolo 相識十餘載，上世紀 90 年代由共同好友 Eric Lunt 引見。為了讓其隱退得更加自然，董事會邀請 Williams 加入到篩選候選人的過程中。最開始他並沒對 Costolo 接替自己的提議感到興奮；不過最終，也是他促成了這項變動。

2010 年 10 月 4 日，Williams 正式辭去 Twitter CEO 一職，由 Costolo 獨掌大權。

如果只聚焦 Twitter 即將到來的 IPO，你或許會錯以為 Twitter 發展順遂，成功的那麼理所當然。但事實並非如此。

「是誰促成了它的成功？」是歸功於提出創意的 Jack Dorsey？是慧眼識珠、堅持執行，接管CEO 的 Evan Williams？還是真正將 Twitter 引入商業化的 Dick Costolo？亦或是投資人和幕後英雄？

事實上，Twitter 的成功絕非一個天才的創意，而是合作的產物。在它的不同時期，不同的人貢獻出領導力、遠見、以及公司需要的技能。

但這項團隊合作，看上去並不太美。Costolo 接管 Twitter 後，公司還是異常混亂。雖然，當時僅有 4 年歷史，但整個公司已經充滿領導人宿仇、失敗的產品、辦公室鬥爭以及領導人更迭等諸多弊病。

Twitter 的早期歷史為什麼會如此混亂？它最終又是如何回歸正軌？接下來，我們一起回顧下本年度科技界最引人注目的 IPO 公司的故事。

Part 1. 被歷史遺忘的早期共同創辦人

了解 Twitter 的人都清楚，創業前 5 年的公司亂的像一鍋粥。根源是創辦人們無止境的爭吵形成的這種糟糕的文化。他們爭論產品、運營人選，甚至還糾結公司的創辦人到底是誰。

Twitter 的創業故事離不開三個人：Jack Dorsey、Christopher "Biz" Stone、以及 Evan Williams。

故事是這樣的：

Blogger 被賣給 Google 後，Biz Stone 和 Evan Williams 曾一同在 Google 就職。後來，他們共同創辦了一家 Podcast 公司：Odeo，它迅速流行起來。Jack Dorsey 只是員工之一，他提出了 Twitter 的創意，Stone 和 Dorsey 制作了原型，Evan Williams 則成立了新公司。

這是 Stone 和 Dorsey 的版本，但與 Williams 在 2006 年 Twitter 正式成立時講的故事略有出入：「Twitter 是我同 Noah、Jack、Florian 一起奮鬥了數月打造而成的。與 Odeo 不同，它與音樂和 Podcast 無關。」

那麼，誰是 Noah 和 Florian? 從 Twitter 早期員工口中得知，他們是被人遺忘的創辦人。尤其是 Noah Glass，早在認識 Evan Williams 之前，他獨自在家中創辦了 Odeo 。

一切從Odeo開始

在 Twitter 成立的 4 年前，Glass 便與 Williams 相識。當時，他們是舊金山的鄰居。Glass 在 Williams 的電腦上看到了 Blogger 的標識，又在雜誌上發現 Williams 是 Blogger 的創辦人，於是，他才鼓起勇氣介紹自己的真實身份。Williams 寫道：「他曾向我提出一個古怪的建議：人們撥通一個電話號碼，記錄一條訊息，然後通過一個按鈕發送到網站上。」這個古怪的創意後來變成了 Odeo，又最終演變成 Twitter。

最初，Williams 是 Odeo 的投資人兼顧問，而不是創辦人。隨後，他發揮了共同創辦人般的積極性，並最終成為公司的 CEO。而技術上來說，Christopher "Biz" Stone 也是 Odeo 的共同創辦人——他將在不久後登場。

Odeo 從 Glass 家搬到了 Williams 家中。Williams 從出售 Blogger 所得當中拿出來一部分，買了一所房子作為 Odeo 的新辦公地點。在那段時間，Glass 才是 Odeo 的領導人，而不是 Williams。前員工 Ray McClure 說：「我認為 Ev 只是對 Odeo 感興趣，但大部分時間是 Noah 在做事。」

很快，Odeo 搬進了真正的辦公室，並開始雇佣員工。其中一個便是時而安靜、時而興奮的 Jack Dorsey，他留著亂糟糟的頭髮，還戴著鼻環；另一個則是工程師 Blaine Cook。Odeo 還有一個叫 Kevin Systrom 的實習生，他後來創辦了 Instagram。當年，Systrom 坐在 Dorsey 旁邊，兩個人聊了很多關於「圖片」的想法。

2005 年 6 月，Odeo 上線了一個備受爭議的 Podcast 產品。TechCrunch 創辦人 Michael Arrington 曾這樣描寫它 ：「要是下面這篇報導（指 Odeo）沒能讓你感受到我們平常的興奮和熱情的話，那抱歉了。我們有一種奇怪的直覺，iTunes 4.9 將有可能做出一個對 podcast 市場影響巨大的動作。」Arrington 預言成真。蘋果推出 iTunes podcast 平台，並將其和 iPod 綁在一起。與此同時，Odeo 的員工發現，他們連自己都不會用公司的產品。「我們打造了 Odeo ，對它做了很多測試，但卻從來不用。」工程師 Blaine Cook 回憶道。

2005 年秋天，來自 Charles River Ventures 的 Odeo 投資人 George Zachary 也對產品失望透頂。那時候，公司有 14 名全職員工、Biz Stone 是其中一員。

雖然，Williams 和 Glass 手裡還有 500 萬美元融資，但他們深知面前只有兩條路：要麼關門大吉，要麼想出新的創意。他們激勵 Odeo 的員工，想出更多新點子。於是，他們開始夜以繼日得投身於新產品研發。

Odeo --> Stat.us --> Twttr

Odeo 的共同創辦人 Noah Glass 注意到了 Jack Dorsey，認為他是公司的「明日之星」。

Dorsey 有一個與眾不同的新點子：Stat.us，它能讓使用者看到朋友們在做些什麼（在任何指定時間）。這個安安靜靜的設計師在加入 Odeo 前，就在紙片上描繪出了 Stat.us。現在，他與 Odeo 的同事，在舊金山公司附近的操場，一邊吃著墨西哥菜，一邊分享自己的創意。

起初，Glass 不以為然：「他向我描述 Stat.us，而我卻在艱難地尋找它吸引人的地方。」很快，Glass 領悟到其中的玄機。

2006 年 2 月，Glass、Dorsey 和一位德國合同開發商 Florian Weber 共同向公司其他員工呈現了這個創意。Glass 將「Stat.us」改成了 「Twttr」。使用者可以在 Twttr 上向特定號碼發送簡訊，該訊息會同時被使用者的其他朋友看到。起初，簡訊被限制在 160 字符內。由於簡訊需要附帶使用者名，Twttr 的文本最終被限制在 140 字以內。

Glass 促使 Odeo 的其他員工參加到 Twitter 項目中，因此，他被稱為 Twitter 的精神領袖。Williams 對項目大開綠燈，讓 Glass 全權負責。

「在我們的所有項目中，我最中意 Twitter。」Williams 在給 Odeo 高管的郵件中寫道，其中不包括 Dorsey。Williams 經常拿不定主意，而做決定的時候也是依賴直覺。「我們可能還需要更多的討論，但我認為現在已經到了做決定的時候，直覺指引我選 Twitter。」

那時候，Dorsey 還是一個普通工程師，但卻已在 Twitter 的研發團隊中佔有重要地位。他和 Florian Weber 負責寫程式，Stone 負責設計，Glass 主管產品發展，並提出指標性功能，例如 time stamps。

曾經有一段時間，Twitter 全部的早期服務都是在 Glass 的 IBM Thinkpad 上運行，Glass 說：「所有的一切都在我的桌子上，我可以隨時拿起 Twitter，帶它去世界上的任何地方。」

「Glass 和 Dorsey 比公司的任何人更痴迷於 Twitter 。」投資人 George Zachary 說。

2006 年，Glass 的婚姻正步履維艱。Twitter 讓他填補了情感的空虛和無助。Zachary 記得 Glass 說過：「Twitter 讓你感覺到你正在跟對方溝通，這是一種完整的情感衝擊。」 對於 Twitter 過多的情感投資，讓他愈發難以處理接下來的問題。

2006 年 3 月，Odeo 做出了 Twttr 原型。7 月，TechCrunch 第一時間對其做出報道。那時候，Odeo 的員工已經開始使用 Twttr，他們簡直為之瘋狂。所有的 Twitter 訊息全部通過簡訊發表，要知道，簡訊是要收錢的。一個月的簡訊費加起來就有幾百美元，不過，公司同意為員工們買單。8 月，機遇伴隨一個小型地震襲擊了舊金山，消息最先在 Twitter 上傳開。9 月，Twitter 便有了數千使用者。

從那時候起，工程師 Blaine Cook 感覺到 Odeo 內部分離出兩個公司——一個是 Noah 、Florian 、Jack 和 Biz 運營的 Twitter，另一個是其他人支撐的 Odeo。

Odeo 員工 Ray McClure 說，Twitter 是你想百分百為之努力的公司。但並不是所有人都對 Twitter 抱有這麼高的期待。董事會的信心不足，直接導致 Williams 做出了生命中最重要的商業決定。

回購 Odeo 股份，意在補償，還是陰謀？

2006 年 9 月，Williams 給 Odeo 的投資人寫了一封信。信中說，他看不到 Odeo 的未來，並對此表示難過。由於太過悲傷，他希望買回股東手中的股權，以挽回他們的損失。在這封信中，還簡短的提到了 Twitter。他寫道，「 Twitter 是我目前看到 Odeo 最具價值的部分，但下定論還為時尚早。面世兩個月，註冊使用者僅僅不到 5000 人，我會繼續投資 Twitter，但很難說什麼時候能夠得到回報。」

最終，Odeo 的股東同意了提議，將總共 500 萬美元的股權全部賣給 Williams 。正因如此，他時至今日仍是 Twitter 最大的股東，擁有 12% 的股份。與之相比，Jack Dorsey 股權不足 5%，而 Biz Stone 和 Noah Glass 的股份不得而知，也許他們也變賣了自己那一部分，或許比重實在太小，不值一提。

Odeo 的投資者們仍有一個巨大的問號：

當 Williams 回購股份時，是否已經預料到它的價值？回購是不是一場陰謀？還是 Williams 真的覺得 Odeo 的創意失敗，想要補償投資人？

這些問題十分合理。Williams 知道，一些 Twitter 的早期使用者都十分狂熱，因為他曾替員工支付每月高達 400 美元的簡訊賬單。Glass 也稱移動運營商曾表示：在 Twitter 出現前，從未見過簡訊會如此活躍。

人們之所以會懷疑 Williams 的動機，是因為這位 Twitter 的共同創辦人一直以精明著稱。甚至 Blogger 的合夥人 Meg Hourihan 也曾對紐約時報表示：「我認為 Williams 不是知恩圖報的人。」 紐約時報也引了 Williams 的話：「每一個商人在成功的路上，總免不了會遇到幾個敵人。」一位 Odeo 的員工也認為 Williams 早有預謀：「Ev 篤定 Twitter 會前途無限，所以他買下所有資產，讓其他人出局。」

另一位員工卻給出了不同的意見。Odeo 工程師 Blaine Cook 回憶道：2006 年夏天的一個會議，恰恰就在股份回購的幾個月前，大家還在討論要不要關閉 Twitter。人們都不知道，6 個月後，Twitter 會一夜暴紅。

同時，在回購後的幾個月，Williams 以 2500 萬美元的估值邀請其他投資人加入，其中包括 Charles River Ventures，矽谷天使投資教父級人物 Ron Conway 等。

無論怎樣，2006 年秋天，Williams 還是成功從投資人手中買回了 Odeo 全部股份，並迅速為公司改了新名字：Obvious Corp。

同時，原 Odeo 的一名重要員工將不會出現在新公司。他就是 Odeo 的創辦人——Noah Glass。

「創造了這一切」的 Noah Glass 出局

在 Glass 向 Odeo 董事會陳述 Twitter 的創意後沒多久，Williams 邀請他一同散步。那天是 2006 年 6 月 26 日。他們漫步 South Park，Dorsey 就是在這裡提出了 Twitter 的點子。也就是在這裡，Williams 解雇了 Glass。

Glass 非常震驚。Williams 提出給他 6 個月隔離期，但會為其保留 Odeo 的股份。如果 Glass 不同意，將被公開解雇。兩周後，Glass 離職，所有人都為之驚訝。看到一個對 Twitter 如此痴迷的人，卻要被迫離開自己的產品，著實讓人心痛。

那麼，Williams 為什麼要解雇 Glass？一個重要的原因是性格迥異：Glass 喧嘩高調，Williams 安靜低調。

「Noah 永遠在高聲說話，而 Ev 卻始終在沉默思考。」 一位 Odeo 的員工分析、Glass 正是因為太過情緒化而被解雇。那段時間，他要同時處理一個搖搖欲墜的公司，和一段岌岌可危的婚姻。情緒波動在所難免。

Glass 則認為被辭退源於權利的爭鬥，他可能在表現對 Twitter 的狂熱時太過張揚。早在 Williams 和 Stone 認可 Twitter 前，Glass 便想將其獨立出來，成立新公司，並擔任 CEO。「當涉及權利時，往往會產生諸多分歧。」

還有一個解雇 Glass 的理由，似乎來自 Odeo 的另一位員工：Glass 心目中的朋友 Jack Dorsey。Nick Bilton 在《Hatching Twitter》一書中寫道，Dorsey 曾找過 Williams ，並坦言，如果 Glass 不走，他就會離開。

起初，Glass 沒有拿到任何 Twitter 的股份，離開後不久，拿到少許股份。不過份額很低，即便 Twitter 上市，也不會為他帶來多少財富。另一位早期員工，Florian Weber 收獲更加少得可憐。2005 年，Williams 聘請他作為 Odeo 的非全職承包商，直到今天，他都沒有拿到 Twitter 半點股份。Glass 和 Weber 並不是唯二錯過 Twitter 福利的人。Odeo 的質量總監 Dom Sagolla，在 2006 年 5 月被 Williams 開除。同 Weber 一樣，他也沒有拿到半點好處。同年夏天，Odeo 的商務拓展總監 Adam Rugel 離職；產品總監 Tim Roberts 也於秋天退出。

對於 Glass 來說，被驅逐出 Twitter 簡直是致命一擊。「我感覺被自己的朋友、自己的公司、被身邊信任過的人、和付出一切的事業背叛了。如果早知是這種結果，當初為什麼要辛苦經營？我花了很長時間，自己一個人反思經歷的一切。」

值得注意的是，盡管 Williams 解雇了 Glass，但還是在老朋友離開後，多次提到 Glass 在 Twitter 中的貢獻。Glass 說：「我知道 Twitter 是團隊的功勞，但更清楚，沒有我，也就不會有 Twitter 。 」 至今，他的 Twitter 簡介還這樣寫道：是我創造了這一切。

Twitter：從蠻荒走向 IPO （中）

Twitter IPO 無疑是本年度科技界最具人氣事件之一。如果只聚焦Twitter即將到來的IPO，你或許會錯以為 Twitter 發展順遂，成功的那麼理所當然。但事實並非如此。風光的外表下，你難以想像它曾經的混亂...... 此文為系列文章的第二部分，第一部分請移步到此處閱讀。

Part 2. Jack Dorsey 之殤

2006 年 10 月，就在成功回購 Odeo 資產後，Williams 宣布 Obvious Corp 成立，他獨立資助新公司，並享有全部資產，其中便包括 Twitter.com。Williams 寫道：

我相信我們打造的產品，無論是 Odeo 還是 Twitter，都蘊藏著巨大的價值，但陳舊的模式無法實現預期的成功。新公司、新架構、新模式，我相信這是一筆好投資。

2007 年伊始，Twitter 向世界開放 API 後，公司進入高速發展階段。其他公司紛紛開發支持 Twitter 的軟體，例如 Twitterific 和 TwitterVision，它們用全新又有趣的方式展示推文，從側面刺激了 Twitter 使用者量上漲。此外，Twitter 計劃進軍日本，當地使用者量迅速增長，直逼美國本土。而中國的新浪微博，也拷貝了 Twitter 的創意，開始與之競爭亞洲市場。

2007 年 3 月，Twitter 在 South by Southwest 大會上獲獎，瞬間獲得太多關注，還導致網站當機了兩天。又過了一個月，Twitter 規模變得足夠強大後，從 Obvious Corp 中獨立出來，30 歲的 Jack Dorsey 也正式成為 CEO。

今天，Dorsey 因成功創辦 Twitter 和另一家公司 Square 而廣受贊譽。36 歲的他已經獲得太多成就，因此時常被拿來跟喬布斯做對比。但就在 2006 年 4 月，剛剛就任 Twitter CEO 的他並不為世人熟知，由於缺乏經驗，Dorsey 領導 Twitter 之路變得異常艱難。

2007 年夏天，一場地震襲擊了墨西哥城。在場有 7 人第一時間更新了 tweet，他們的訊息早於美國地質調查局的地震報告，甚至比 CNN 的新聞早了一個小時。從那時起，Twitter 便不再是向朋友展示動向的簡單工具，而演變成為了新聞的快速傳播平台。

就在這個夏天，Twitter 完成了首輪 2500 萬美元的融資。除了 Odeo 的幾位投資人加入外，Netscape 和 Andreessen Horowitz 的創辦人 Marc Andreessen 也參與了投資。這些新面孔的加入，對 Twitter 尤為重要。Williams 聯系了多年的老朋友 Dick Costolo，商談投資事宜。Williams 發郵件詢問 Costolo ，考慮投資 Twitter 2.5 萬美元還是 10 萬美元。Costolo 僅用了 3 分鐘便做出回復，同意出資 2.5 萬美元。

獲得更多新融資後，Twitter 的發展也更上一層樓。使用者的 tweets 不僅數量越來越多，內容也更加豐富。2007 年 8 月，「標籤」功能上線。2008 年 3 月，Twitter 使用者量突破 130 萬。同年 5 月，完成另一輪 1500 美元的融資，投資方包括 Union Square Ventures、Spark Capital 以及貝佐斯。

一方面， Twitter 快速發展，而另一方面，它的管理層卻正在瓦解。在 Jack Dorsey 的領導下，Twitter 已經出現混亂。一位知情人士評價：「Jack 是一個聰明絕頂的產品設計師，但僅此而已。他還不具備成為優秀 CEO 的能力。 」

從工程師到領導人的轉變讓 Dorsey 倍感掙扎，可惜他依然沒展現出優異的領導能力，員工們也不樂意為他工作，另外他也沒有快速吸納新人。網站一次次當機，Twitter 當機圖像「擱淺鯨魚」（fail whale）甚至都要替代「藍色小鳥」成為新的吉祥物了。在 Dorsey 成為 CEO 的 2007 年，Twitter 的總當機時間達到了 6 天。網站頻繁擱淺成為一股強大的壓力。

有人說：「在董事會層面，Jack 是一個有影響力的創辦人；但在運營層面，他的執行力遠遠不夠。」「他很聰明，但他不善於領導。相比於員工，他對投資人的激勵更多。」

在財政支出方面，Dorsey 也有過重大失誤。他與簡訊公司簽訂合作關係，但費用太過昂貴，Twitter 每月的簡訊業務支出接近 6 位數。不僅如此，他也沒有全身心撲在 Twitter 上：成為一名時尚設計師也是他的夢想，為此他經常提前下班，去夜校培訓，或者參加瑜伽課程。他過於飽滿的日程，造成了嚴重的分心。終於，Williams 不得不同他攤牌：你要嘛做一個裁縫，要嘛做 Twitter 的 CEO，兩者只能選其一。

2008 年，忍無可忍的 Williams 決定還是自己來做 CEO 。作為 Twitter 最大的股東，Williams 的股份是 Dorsey 的三到四倍，他更有錢，也更有發言權。所以，當他鐵下心來，就再無回旋余地。Dorsey 最終被趕出了 Twitter 。外界稱，這是一場「暴力的轉換」，「相比於 Dorsey，Williams 是更加合格的企業家，而且他有更高的威信。」

表面上，Williams 將 Dorsey 的離開歸咎於董事會，而他們確實也參與了。其中兩位成員，Bijan Sabet 和 Fred Wilson，帶 Dorsey 共進早餐，透露了這個爆炸性消息——Dorsey 將獲得 20 萬美元，但代價是要成為沉默的董事長，由 Williams 出任新 CEO。2008 年 10 月 16 日，這個消息正式公開。

Dorsey 當然清楚真正的黑手是誰。在接下來的 4 年裡，他與 Williams 幾乎只字不談。Dorsey 甚至還差點加入了 Twitter 最大的競爭對手 Facebook。後來，他對《Vanity Fair》的 David Kirkpatrick 說：

被趕出自己的公司，就好像肚子上被上狠狠打了一拳。Twitter 承載著我所有的希望。

Dorsey 也用最艱難的方式，學到了創業公司最基本的一課：提出創意，不代表你可以駕馭整個公司。

2009 年，Dorsey 成立了另外一家公司：Square。新公司不僅有一批全新的投資人，而且再也不會被人從 Dorsey 手中奪走。迄今為止，它取得了空前的成功。

Part 3. Evan Williams 帶動 Twitter 高速發展

Dorsey 漫不經心的管理風格讓 Twitter 內部陷入了混亂，但要是從外部來看，Twitter 形勢喜人。Dorsey 已經完成了公司的使命，讓 Twitter 一飛衝天。他剛剛擔任 CEO 時，僅有幾千名註冊使用者；一年半後，當 Williams 接管 CEO 時，使用者數目已經突破 100 萬大關，而且，每天有數百萬則 tweet 發出。

儘管如此，從 2008 年中到 2011 年中，這隨後的短短三年對 Twitter 仍是巨大的煎熬。有這麼一個說法：「當使用者數量增長時，網站就會當機。市值上漲，壓力也隨之猛增。總之，永遠沒有停止的時候。」

Williams 坦言，自己在做 CEO 時也犯了很多錯誤，無論是在人事管理，還是產品研發、商業決定方面。但，更重要的是，Twitter 在 Williams 領導下，使用者量突飛猛進，公司也朝著正確的方向前進。

Williams 是個不善做決定的人，這一點讓董事會和下屬們很頭痛。每當涉及招募事宜時，他的節奏就會瞬間降下來，而且傾向於雇用家人或者朋友，但他們往往都不是最佳候選人。而且，困擾 Dorsey 的難題在 Williams 身上也不斷重演——在 Williams 掌控期間，Twitter 的網站當機頻率是降低了，但當機現像仍時有發生。

其實，只要 Williams 把 Twitter 賣掉，一切問題就能輕鬆解決，而且，他還可以大賺一筆。

2008 年秋天，Facebook 主動找上門來，出價 5 億美元（現金加股份）收購 Twitter。此前，Twitter 金融估值達到 9800 萬美元，因此 5 億美元的收購價格十分誘人。Williams 個人就能有相當可觀的進賬。

Facebook 和 Twitter 進行了數周的討論。儘管收購是 Facebook 主動發起的，但他們也並沒有寬容到樂意包容一切——Twitter 尚未獲利，而且 SMS 費用每年將燒掉 Facebook 7500 萬美元。且與此同時，Twitter 還認為 Facebook 的股份價值是虛高的。

在正式接受 offer 前，Twitter 爭取到一夜的考慮時間。第二天，當 Twitter 的董事會成員醒來時，發現郵箱裡有一封 Williams 洋洋灑灑的長信。Williams 在信中問道，什麼時候才是出售公司的好時機，並表達出不想放手 Twitter 的意向。實際上，Williams 根本不需要問，也不需要說服董事會，發郵件只是一種禮貌性的問候，因為他手中仍然持有公司最多的股權。這一決定表明，Williams 對公司充滿希望，他沒有以 5 億美元賣出 Twitter，也是他擔任 CEO 時最明智的決定。

在 Williams 的帶領下，Twitter 展開了一系列戰略性收購。其中包括一家名為 Summize 的搜索公司，這是 Twitter 第一個也是最重要的舉措之一，因為它真正解決了網站不時當機、「擱淺鯨魚」頻頻出現的問題。此次收購發生於 Dorsey 任職期間，但卻由 Williams 主導。

作為 CEO，Jack Dorsey 簽署了收購 Summize 的文件。外界認為，此次收購至關重要，Twitter 需要維護網站的技術支援，而 Summize 的員工無疑是好幫手。他們的搜尋引擎非常出色，一定程度上，不僅挽救了 Twitter，而且為它開啟了全新的搜尋架構，繼而促進了使用者數量增長。

Williams 任職 CEO 期間，Twitter 保持了高速增長，這一定程度上要感謝明星的加入。Oprah Winfrey 註冊了帳戶，並在短短 24 小時內吸引了 10 萬粉絲。2009 年，Ashton Kutcher 的註冊，帶動了大批好萊塢明星蜂擁而至。

同年，Twitter 還轉型媒體，發布了第一條新聞。2009 年 1 月 16 日，全美航空一架飛機在哈德遜河緊急迫降。雖然無一人傷亡，但全部乘客不得不爬出機艙，並在機翼上等待救援。一個 Twitter 使用者拍下並上傳了當時的照片，一時間，消息在網上瘋狂擴散。很快，主流媒體紛紛選取並報道了哈德遜河空難。Twitter 也因第一時間曝出新聞而備受贊賞。

就在這時，Jack Dorsey 意識到 Twitter 的巨大潛力，它不僅可以用來更新「我在做什麼」，而且可以變成傳播新聞的重要途徑。

同時，Williams 正試圖遊說 Twitter 的執行團隊，建立自己的行動端。直到 2010 年，Twitter 仍然依賴第三方開發的應用，但 Williams 認為，長此以往會產生品牌混淆，最終，Twitter 會淪為不相關產品並逐漸消亡。2010 年 4 月 10 日，在 Twitter 首次 Chirp 大會上，Williams 宣布了第一輪收購公司名單。它將 Tweetie 的母公司 AteBits 收入麾下。當時，Tweetie 是蘋果 App Store 裡排名第一的 Twitter app。

同時，Williams 還大舉擴張團隊。截止 2010 年末，公司員工數目由 Dorsey 時期的 20 人增加到了 300 人。他還不忘產品的更新和創新，例如，優化 retweet 的過程，為 Twitter 引入短網址，以及修復 @回覆訊息操作。

他還成功說服了他的朋友 Dick Costolo 全職加入 Twitter，成為獨立董事會成員。在董事會上，他們兩人合作密切。董事會的其他成員也都對 Costolo 提出的諸多意見和見解大加贊賞。於是，Williams 決定讓 Costolo 與 Twitter 有更深層次的合作。在 2009 年的一次派對上，Williams 向 Costolo 提供了 COO 一職，他也欣然接受了。

隨後，Costolo 為 Twitter 組建了財務和銷售部門，自己主要負責商務拓展，並開始制定國際戰略，Twitter 早期的廣告策略也是由他制定的。到了 2010 年中期，Twitter 使用者量已增至 1.6 億。其他高管如 Ali Rowghani 和 Adam Bain 也相繼加盟。Rowghani 擔任 CFO，Bain 則負責營收（President of Revenue）。

不過，隨著 Twitter 的成長，Williams 對運營 Twitter 也越發倦怠了，創業早期的激情在逐漸消失。董事會和其他高管也發現了這一點，同時，他們也把 Costolo 擔任 COO 的出色表現看在眼裡。

我們無從知曉 Williams 卸任 CEO 是他主動辭職，還是受到了董事會的逼迫。據紐約時報的 Nick Bilton 描述，2010 年，Twitter 的顧問兼董事會榮譽成員 Bill Campbell 曾與 Williams 開誠布公，稱董事會希望 Dick Costolo 接替他成為 CEO。Costolo 可能會因為取代自己的引薦人而不安，但在各方調和下，他同意出任臨時 CEO。最終 Williams 推波助瀾，讓這一 「過渡」 職位永久化。

2010 年 10 月 4 日，Dick Costolo 正式成為 Twitter 的第三任 CEO。

Twitter：從蠻荒走向 IPO （下）

Twitter 終於成功上市，開盤首日以 44.9 美元收盤，漲幅近 72%。收盤後市值已經超過 300 億美元的 Twitter 也成為繼去年 Facebook 上市以來，最大的一筆科技公司上市案例。如果只聚焦Twitter 牛氣沖天的IPO，你或許會錯以為 Twitter 發展順遂，成功的那麼理所當然。但事實並非如此。風光的外表下，你難以想象它曾經的混亂…… 此文為系列文章的第三部分，前文請閱讀：

•  Twitter：從蠻荒走向 IPO （上）
• Twitter：從蠻荒走向 IPO （中）

Part 4 . Dick Costolo：打掃乾淨公司再獲利

認識 Costolo 的人都這樣描述他，「風趣」「有指導性」「有自制力」「管理但不會疏遠員工」。現在，他需要更多正向的思考，以便收拾 Twitter 的爛攤子。這樣的混亂一直持續到 2011 年。

Costolo 的首要使命是整頓 Twitter 董事會。不知從何時起，董事會裡人浮於事，充斥著不請自來的旁觀者，太多 Twitter 內部的傳聞被洩漏給媒體。

當 Twitter 宣布 Costolo 接替 Williams 後，網站竟然就掛掉了。因為 Twitter 的媒體總監 Sean Garrett 「不小心」在 Dick Costolo 的辦公室聽到這個消息。

實際上，Twitter 的董事會成員有 Spark Capital 的 Bijan Sabet、Union Square Ventures 的 Fred Wilson，Benchmark Capital 的 Peter Fenton、Williams、Dorsey 以及 Costolo。有趣的是，參與董事會會議的人遠不止他們幾個。「總有一些旁觀者會冒出來，有時候，會議室裡人滿為患，不像是來開會，倒像是要舉行派對。」Costolo 一個接一個得找出非官方的董事會成員，並要求他們不要再參與會議。沒有人知道他是怎麼做到的，但大家都知道，這些奇奇怪怪的人從此消失。

在 Costolo 整頓董事會的同時，有兩位長期董事主動請求退出。因為 Spark Capital 和 Union Square Ventures 擁有 Twitter 大量股權，而這並不利於這兩家創投保持投資組合的平衡，於是轉讓股份成了他們的迫切需求。而 Fred Wilson 和 Bijan Sabet 還擔心，要是出售所持股份後還繼續留在董事會，容易造成誤解。

最終，Costolo 遵從了兩位投資人的意願，同意他們退出董事會。他們每人將一小部分股份轉售給了 Rizvi Traverse，這是一家低調收集 Twitter 外圍股票的小公司，它已經擁有 15% 的份額。據報道，Evan Williams 也曾向該公司出售股份。Union Square Ventures 和 Spark Capital 成為了 Twitter 的第二大外圍股權持有方，每家的份額都高於 Benchmark Capital 所持的 6.7%。

Wilson 和 Sabet 離開後，董事會只留下了 7 位真正的成員，分別是：Costolo、Jack Dorsey、Evan Williams、Benchmark 的 Peter Fenton, Flipboard 的 CEO Mike McCue、DoubleClick 的 David Rosenblatt 以及來自 Currie Capital 的 Peter Currie 。在 Twitter 與 Flipboard 產生利益衝突時，McCue 也選擇了退出。

董事會整頓完畢後，Costolo 整裝待發。但公司內部依然缺乏章法。一位經歷了 Williams -- Costolo 過渡期的 Twitter 員工說，那個年代有太多「政治」，這可能也算是企業文化的一部分。那些年，許多高管被解雇，也有很多人主動辭職。2011 年 10 月，Twitter 的工程副總監 Mike Abott 離職；2012 年 6 月，產品總監 Satya Patel 也選擇離開。在 Google 和 Facebook，類似的奇怪現象只會發生在高層。但在 Twitter，這種現象已經向下滲透到了中層管理者。

有人說：「在 Google，你會看到同一群人，15 年來都在為公司打拼。如果你發現上級們發生爭執，並有人被解雇，你就會產生危機意識，並試圖掌握領導權以保住自己的位置。於是，你開始不斷嘗試新業務。而在 Twitter，我們都在等待，想看看解雇的人去向何方。說實話，從未有人見過這麼多高層在短期內同時被解雇。」

高層不穩，Twitter 員工間的信任度也不高。許多同事會講你想聽的內容，但或許 30 分鐘後，他們會在另一個會議上，跟其他人說完全不同的話。有些管理者試圖寬容一切，但這不是成功的領導方式。優秀的領導者應該有嚴格的標準，懂得一視同仁。

或許，Twitter 令人迷惑又充滿背叛的文化來源於成長經歷。「每一個創業公司，私下裡都是一團糟。那些年，Twitter 迅速成長，賺了好幾百萬。正如同青春期的少年，總是會埋怨父母。這才是正常現象。」

雖然節奏緩慢，但 Costolo 和他新雇傭的高管們，正在一步步清除公司的殘余毒素。更重要的是，他們為 Twitter 找到了真正的盈利模式。

Part 5. 賺錢的人

2010 年 4 月，在 CFO Ali Rowghani 的幫助下，Twitter 第一款付費產品正式上線：Promoted tweets。Advertising Age 也成為第一位贊助商。

Promoted Tweets 可以將廣告商的訊息推送給贊助商粉絲以外的目標使用者。第二個產品，Promoted Accounts 將用於為品牌或個人增加粉絲。第三個產品，Promoted Trends 幫助廣告主將品牌關鍵訊息插入熱門話題榜最上方，提高廣告曝光率。目前，Promoted Tweets 已經成為 Twitter 備受追捧的產品之一。

Rowghani 有過與 Steve Jobs 在 Pixar 共事的經歷，因此管理風格或多或少受其影響，他在 Twitter 享有極高聲譽。一位前員工說：「Ali 是我的最愛，他不會拐彎抹角，而是直接告訴你他的想法。他直覺驚人、體恤員工，也精通技術，而且懂得如何幫助公司從 200 人發展到 2,000 人。」

外界這樣描述 Rowghani，安靜但不內向。他邏輯清晰，思考有深度。開會的時候，他好像會鑽進你的大腦，提出最犀利的問題，並捕捉最實用的訊息。

Rowghani 和 CEO Dick Costolo 完美互補。在做決定時，Costolo 殺伐果決，但有時候略帶魯莽；而 Rowghani 則謹慎周全。兩人分工明確，一人對外、一人主內，Costolo 也寄予 Rowghani 極高的信任。

2012 年 12 月 19 日，Costolo 任命 Rowghani 為 Twitter 的 COO。從此，Rowghani 便幫助 Twitter 與蘋果建立良好的關系。此後，Twitter 不僅與 iPad 、iPhone 操作系統深度整合，還被植入到了 Apple TV 中。當一個電視節目在 Twitter 引發討論時，就會吸引其他使用者也換台收看。而且，品牌都樂意花大把銀子在電視廣告上，這一點讓 Twitter 打起了此類生意的主意。同年早些時候，Rowghani 幫助 Twitter 收購了一家社交電視分析公司——BlueFin Labs。

還有一個不得不提的優秀人物，Twitter 的業務主力：Adam Bain。Ali 和 Adam 是 Twitter 高層有頭腦的好搭檔，同時又是各自團隊的卓越領導者。在 Rowghani, Bain 和 Costolo 的共同努力下，Twitter 營收出現顯著成長:

• 2009: $0
• 2010: 2800 萬美元
• 2011: 1.06 億美元
• 2012: 3.17 億美元
• 2013: 6 億美元起 (預計)

除了 Rowghani、Bain，還有兩個人也促成了 Costolo 的斐然業績，他們便是亦敵亦友的 Twitter 兩位前 CEO： Jack Dorsey 和 Evan Williams。盡管 Williams 的任期並不算完美，但他卻為 Twitter 尋覓到一位合格的 CEO—— Costolo。

一位知情人這樣說：「Dick 的成功有 50% 來自能力，還有 50% 來自伯樂 Ev。人們似乎都忘記了 Ev 的貢獻，他剛剛從 Dorsey 手中接管公司時，Twitter 只是個支離破碎的產品，他的一切行為都對公司至關重要。」

2011 年，Dorsey 迅速回歸 Twitter，而且也找到了輔佐 Costolo 的新方式。在為 Twitter 發掘新技術方面，Dorsey 嗅覺敏銳，其價值無可替代。比如，2012 年 4 月，Dorsey 大力推動 Twitter 收購 Instagram。巧合的是，Instagram 的共同創辦人 Kevin Systrom 曾是 Dorsey 和 Williams 的實習生。一直以來，Dorsey 給予 Systrom 極大的支持，包括以個人名義投資 Instagram。

2012 年，在亞利桑那的 Allen & Co. 大會上，Dorsey 和 Ali Rowghani 花了好長時間同 Systrom 暢談。在 Ritz Carlton 度假村，三個人圍著火堆而坐，就在這裡，Dorsey 和 Ali Rowghani 向 Systrom 提出，願意以 5 億美元附加 Twitter 股份收購 Instagram。

鑑於 Instagram 只有一年半的歷史，5 億美元的收購簡直是天上掉下來的禮物。可是，Systrom 還有其他選擇。Facebook CEO Mark Zuckerberg 也在向 Instagram 示好。但當時的 Systrom 希望能獨立營運 Instagram，於是拒絕了他們，並很快拿到了 Sequoia Capital 的 5000 萬美元融資。跟 Twitter 不同，Facebook 的 Mark Zuckerberg 從來不接受「拒絕」。他又花了一週時間勸說 Systrom 重新考慮，並最終成功：Facebook 以 7.365 億美元收購 Instagram，其中包括 3 億美元現金。

錯失良機對於 Twitter 和 Dorsey 都是致命一擊。但可以看出，Dorsey 對於 Instagram 的直覺靈敏正確，這一輪失敗反倒激發了 Dorsey 越挫越勇的斗志。 就在 Facebook 收購 Instagram 的短短幾個月後，也就是 2012 年夏天，Dorsey 又把目光投向新興創業公司 Vine。

彼時，視頻應用 Vine 還沒有正式上線，它由三個紐約年輕人 Rus Yusupov, Dom Hofmann 和 Colin Kroll 合作完成。看過原型的人們，都會迅速愛上它。Vine 的投資人說：「用過的人都稱讚它十分獨特。」

SV Angel 的 David Lee，是 Dorsey 另一家公司 Square 的投資人，在一次加州的晚宴上，他向 Dorsey 展示了這款視頻應用。Dorsey 當即意識到，Vine 正是 Twitter 所需要的。Dorsey 立即展開行動，飛赴紐約，勸說 Vine 的創辦人加入 Twitter。當 Vine 的創辦人初次見到 Dorsey 時，三位年輕人首先被他的聰明震驚，又迅速被他的聰明嚇到。

Dorsey 先是穩定了他們的情緒，並強調 Twitter 不會打造新品牌或者關閉 Vine，相反，Vine 將成為 Twitter 長期發展的一部分；他緊接著又開出了讓人難以拒絕的誘人條件。Twitter 同意以數千萬美元的價格收購 Vine。

對於 Vine 的創業者來說，他們做夢都沒有想到會加入 Twitter，並享有公司股份。但對於 Vine 的投資人，這無疑是場噩夢，他們渴望看到應用能夠上線。許多投資人試圖阻止這次收購，並願意展開新一輪融資。不過，這回 Dorsey 贏了：Vine 的創辦人接受了 Twitter 的 offer。三位創辦人 Hofmann、Kroll 和 Yusupov 都參與到 Twitter 的營運中，並擔任要職。

如今，Vine 擁有 4000 萬使用者，Twitter 也增派人手，加入紐約的 Vine 團隊中。

Part 6. TWTR

在過去的一年半，Twitter 的明爭暗鬥逐漸落幕。就連老對頭 Jack Dorsey 和 Evan Williams，也冰釋前嫌，開口說話了。

今年，Twitter 整裝待發，一心只為上市。（美國時間 11 月 8 日早上 9:30，Twitter 終於在紐交所成功上市了。）但熟悉 Twitter 的人知道，前面的路還很長。雖然 Twitter 今年收入超過 5 億美元，但仍然還沒開始獲利。

Twitter 也試圖吸引更多主流使用者。今年第二季，Twitter 在全美的個人新使用者成長放緩，僅為 100 萬人。日活躍使用者 2.5 億人，Twitter 的規模只有 Facebook 的四分之一。

一些股東也對上市後的公司表示擔憂。「Twitter 嘗試了很多產品，但都以失敗告終，由於他們始終堅守 140 個字元的概念，Twitter 並沒有如大家期待的那樣，像其他科技公司一樣創新。」

Twitter 是一個簡單的產品，盡管有大量使用者基礎，但依然很容易被競爭對手模仿、復制。半路殺出來的 Instagram 快速對 Facebook 構成威脅，Twitter 也會遇到相同處境。一位不願透露姓名的 Twitter 股東說：「有一個人人避諱的話題——所有的成就會在一夜之間煙消雲散。Twitter 並沒有做出其他初創公司所不能的大事，只要有一個公司做得更好一點，我們的 150 億市值會迅速蒸發殆盡。」

Paul Graham，是美國互聯網界的教父級人物，並親手創辦了 Y Combinator 初創企業孵化器。他常說，創業公司要像打不死的蟑螂，雖然丑，但是夠堅強。其實，Twitter 便是如此。

相比一些股東的擔憂，其他人則信心滿滿，認為好戲才剛剛開始。日前，Twitter 越來越多被視為爆炸新聞號外的平台，它曾在第一時間報道過惠特妮．休斯頓之死，波士頓馬拉松恐怖爆炸等。因此，股東及投資人的態度十分樂觀。即使 IPO 之後，他們也不會出售手中股份。

Twitter 混亂的歷史，也促成了它最終的成功。這不是一個人的戰斗：Dorsey 充滿激情的創意點燃了 Twitter；Glass 使創意成真，並促成 Williams 投資；Williams 看到了 Twitter 更加深遠的意義，並加速它的成長；Costolo 清理門戶，將商業化引入這個一鳴驚人的產品。

更令人折服的是，Dorsey 和 Williams 都曾被罷免 CEO，但還是收起了驕傲和苦痛，為了讓 Twitter 更強大而選擇回歸。

Spark Capital 的 Bijan Sabet 經歷了 Twitter 混沌的 2008 年。他說，這樣的結果既令人震驚，又合情合理，這是「一生只有一次的投資」。

（全文完）

本文編譯自：businessinsider.com

本文轉自〈特斯拉汽車背後的設計者：如何從零開始設計一款電動汽車〉。

不像其它電動汽車有之前的燃油車款型作為基礎，Tesla 的汽車完完整整是從零開始的。無法從之前的設計來吸取靈感，這給 Tesla 的設計帶來了更多的挑戰，不過也帶來了更多的自由，而這種自由也許會成為一項關鍵優勢。 Tesla 的 Model S 是從零而起設計的第一款，而幕後功臣是 Franz von Holzhausen， Tesla 的首席設計師。

現任 Tesla 首席設計師 Franz von Holzhausen（圖為其與前東家馬自達汽車合照）

週三在 Gigaom Roadmap 2013大會上，von Holzhausen 解釋了他為什麼對這個計劃感興趣。「汽車世界需要變革，而 Tesla 正向著一個更加綠色、穩定的環境前進。我在馬自達、通用或是大眾那裡不會有這樣的成就，於是我加入了 Tesla 。」

當問及首款 Tesla 汽車的設計挑戰時，他解釋了困難的原因以及自己的設計目標。

「設計一款汽車是一回事，為一家將不斷成長的企業設計第一款汽車則是另一回事。我的目標：依靠設計的力量。這是『飛蛾撲火』的想法：你不知道為什麼會被它吸引，但卻情不自禁。而且它引出了一種情緒化的回應。」

它還需要有識別度，這樣消費者看到汽車時才能想起這個品牌：毫無疑問這就是一輛 Tesla 。當你走近汽車時內心的情感便開始升起來，因為 Model S 感應到你的靠近，把門把伸出來迎接你。「當你走近汽車，這是你對它的頭一次體驗，需要十分難忘。你和車的第一次交集不應該是最廉價的一部分。」

Tesla 目前正在設計 Model X，擁有7個座位。「沒人會想要一款廂式休旅車，於是我們想：「怎麼樣把車做得更像受人歡迎的SUV呢？」von Holzhausen說道。Model X 有獵鷹翅膀那樣的門——和鷗形翼式的車門類似，不過有兩個鉸鏈而不是一個。門帶有感應器，所以不會碰到車庫屋頂和門。

Model X 儀錶盤上的使用者體驗也得到重視，主要焦點放在巨大的 17 吋觸控螢幕上。為什麼呢？

「車內的螢幕一直做得很失敗：它們很小而且很難使用。駕駛者不想要三四次的點擊；這很危險，」von Holzhausen解釋道。「一些最重要的功能都會同時在螢幕上。我們可以藉由更新來不斷提升使用者體驗，減慢汽車的老化速度。」

Model S 目前正在熱賣，Model X 的預定也已經開始，下一步是什麼呢？第三代本質上還將從零開始做起。可以肯定 Tesla 會從前兩代獲得經驗，但下一代將採用全新的平台。von Holzhausen 對此沒有微詞；從零開始設計一款電動汽車，他可以更有創造力。

via Gigaom

先前我們報導過 Square Cash ——一項讓人與人之間轉帳如寄電子郵件般方便快捷的支付服務。但如果你觀察產品首頁會發現，整個頁面的設計和它的支付精神一樣：極端的簡潔。

不要小看這種設計，在 Square Cash的設計過程中，因老闆 Jack Dorsey 的挑剔，曾經讓 Square 的創意總監 Robert Andersen 為此大為頭痛。

Square 設計總監 Robert Andersen 在公司的員工編號為 006，而現在公司的員工牌上這個數字已越過了 600。2008 年，Robert Andersen 的一款 iPhone 上名叫 PocketTweet 的第三方 Twitter 客戶端，而受到老闆 Jack Dorsey 的賞識。

很快 Robert Andersen 被任命為Square 的創意總監，從此二人合力打造了行動支付領域中多款成功的產品。但無論 Square 的產品形態從塑膠讀卡機，到一個智慧型裝置上的 app， Robert Andersen 從來未像 Square Cash 那樣設計一款產品。

首先是 Square Cash 的形態。2013 年1 月，二人還在探討 Square Cash 的最初理念，Jack Dorsey 突然問 Robert Andersen ：「如果和朋友間轉帳可以像發郵件一樣，你認為應該怎麼設計？」

Jack Dorsey 對產品簡易程度的執著，就是直達產品本質，因此這絕不是一句隨便拋出的話。

但為什麼要用郵件這種人人都會用，並且稍嫌不夠酷的媒介？在Square 的哲學中，產品並非要排擠現有的工具，而是設計出一種方案，讓這些本來已在人們手上非常普及的工具變得更加方便好用——就如之前的 Square 行動支付端一樣，它沒有內置諸如NFC 的新技術，但卻讓信用卡變得更易用。

匯款是兩個人之間的事情，難道不就應該像發郵件一樣？Square Cash 的創意讓 Robert Andersen 興奮，但同時也讓他頭痛：「在這個領域基本沒有公司將支付系統建立在郵件上運作」， Robert Andersen 表示，「一個概念親手由零開始最痛苦的是，你不知道該如何做，而且你會開始懷疑自己是否正確。」

一開始 Robert Andersen 在公司內部設計了一個原型頁面，使用者在上面註冊使用者名稱和密碼，綁定銀行卡，就可以使用。但經過公司內部白老鼠幾個月的試用後，Jack Dorsey 的一個堅持讓 Robert Andersen 決定推翻這個設計：「我們在現實中把錢放在朋友手上的時候，需要使用者名稱和密碼嗎？」

於是 Square Cash 有了現在的設計：直接在你的信箱中發出郵件，然後抄送 Square 即可完成轉帳，對於第一次使用服務的使用者，Square 會先回覆一封郵件，使用者只要回覆相關信息，即可完成一切綁定。

「有時候往往一個服務的失敗，就是在於使用者被一個客戶端嚇跑了。」 Robert Andersen 表示。由此可以看出，Jack Dorsey 是如此執著於對現實生活的執著，而之所以選擇郵件，是因為郵件太普及了，郵件在手機、電腦、瀏覽器上無處不在，也就是說，使用者使用 Square Cash 根本無需下載任何客戶端，原因很簡單，因為它根本早就集成在系統當中了，最重要的是，所有人知道怎麼使用電子郵件的對吧。（當然，在來自 AllThing D 莫博士的評測中提及到，使用者在轉帳時，很可能會記錯抄送給 Square 的地址，因此 Square Cash 依然發表了手機客戶端）

不過最讓 Robert Andersen 頭疼的是Square Cash 的主頁面設計，因為Square Cash 完全依賴郵件，可以說這是一款「無 UI」的應用，因為 Jack Dorsey 對Square Cash 頁面設計的要求也是「極簡單，簡單到沒有介面的級別。」

當 Robert Andersen 將最初的完成品呈現給 Jack Dorsey 的時候，只換來 Jack Dorsey 揶揄：「我只能說，多到MoMA （紐約現代藝術博物館）看看吧！」之後 Robert Andersen 果然將手頭上的工作放下，走到幾個街區外的 MoMA。

在帶著疑問看完一件件藝術品後， Robert Andersen 被一幅美國畫家Mark Tansey的作品上那單色的寫實油畫風格所吸引。得到啟發後的 Robert Andersen 迅速趕回辦公室，並在隨手在沿路上用iPhone拍攝了幾段紐約的街景影片，在電腦上為影片加入顏色濾鏡後他感覺到：就是它了。

重新設計後的作品果然獲得了Jack Dorsey 的肯定， Robert Andersen 聽到一句來自老闆的肯定：「太棒了，我愛這種設計。」

但事情還沒有結束，經過九個月的艱辛開發，當時 Square Cash 已箭在弦上，在產品發表前設計師們認為他們新生的作品已無可挑剔，但這時路過的 Jack Dorsey 卻丟下一句：「顏色太死板了。」 是的，Jack Dorsey 往往會充當一個旁觀者清的角色，對局內者當頭棒喝。最後 Square Cash 的頁面採用了今天大家看到的青綠色，Jack Dorsey 認為這種配色讓人感到充滿活力。

那麼，和其他產品一樣，Square Cash 如此出色的設計全部應該歸功於愛挑剔的 Jack Dorsey 嗎？ Robert Andersen 笑道：「雖然很多決策性的東西都是出自那傢伙之口，但是做永遠比說要難」，他補充道，「就像一道代數題，你可能一早知道等號後的數字，但是問題困難之處在於，這個過程中你需要找到合適的東西，為這條方程式賦予魔法。」

編按：Square 那走簡約風的新辦公室也有獨到的設計理念，有興趣的讀者不妨參考這篇 〈 一窺行動支付服務 Square 新總部 〉。

《今周刊》將於 11 月 13 日舉辦「Change! 遇見創新大未來」論壇，邀請前《WIRED》雜誌總編輯、《長尾理論》作者克里斯．安德森（Chris Anderson）來台發表演說。Inside 是本次活動的媒體夥伴。（報名請至活動網站）

為了一探第三次工業革命對美國的衝擊，《今周刊》記者來到不起眼的「技術工坊」。一個流浪漢用四十九美元翻身的傳奇故事、兩個年輕人靠一個點子在三十天內募到三百萬元的案例…… 他們吹響第三次工業革命的號角，小跳蚤力拚大象的戲碼，已在舊金山上演。

本文原載於《今周刊》865 期，Inside 獲授權刊登。

美國國慶日隔天，加州舊金山市區中心人潮熙來攘往，兩條街之外，一個簡單的門面，高掛著的招牌寫著「TechShop」（技術工坊），這裡是克里斯．安德森口中，第三次工業革命的搖籃之一。

走進技術工坊，只見櫃台小姐正親切招待著那些初來乍到的訪客。在第三次工業革命裡，一名流浪漢翻身的傳奇故事，就在這裡發生。

流浪漢變老闆

他是羅斯（Marc Roth），三十八歲、一家提供雷射切割代工服務的老闆，靠著一台雷射切割機，他自己一個人，一年至少賺進新台幣百萬元。然而，你能想像在一年半以前，羅斯還是個領政府救濟金、住在收容所的流浪漢嗎？

二○一一年冬天，走在舊金山街頭的羅斯，此刻的感受比誰都冷。來到舊金山之前，他曾是在拉斯維加斯工作的電腦工程師；婚姻的破碎，讓他興起了到舊金山重新開始的念頭。不料，卻因此讓他走進了人生中最深的低谷。

金融海嘯的後遺症，讓羅斯原本談到一半的三個工作機會，全部落空；最後更因為生了一場病，連披薩餐廳一小時十美元的打工，也跟著飛了。他賣了車、賣了電腦，卸下所有上班族該有的一切，住進政府的收容所。

「當時，我的經濟來源只有每月加州政府發的五十九美元，以及一張儲值二一○美元的食物請領卡（功能類似食物券，可到與州政府合作之商家換取食物，無法兌換現金）。」打開皮夾，拿出這張橘色的食物請領卡，羅斯好像在說一個發生在別人身上的故事。「我從來沒想過，有那麼一天，我會住在收容所裡、領著州政府發的救濟金，用食物請領卡到商店換溫飽。」

對羅斯來說，這一跤，真的跌得太深。「我一直在找工作、等機會。」突然望向窗外的羅斯，指著地鐵站入口臥躺在地的流浪漢，眼鏡背後的雙眼一沉，「其實，八○％的流浪漢，你從外表是分辨不出來的，他們可能和你一樣坐在餐廳裡吃著潛艇堡，一邊領政府救濟金度日，一邊找工作；只有二○％的流浪漢寧可露宿街頭，也不願給自己重生的機會。」

羅斯住在收容所裡、領救濟金，這都是不爭的事實，但他與多數流浪漢不同的地方，就在於他從來沒有放棄自己。「每天醒來，我就到就業服務站去找工作。」羅斯的韌性，讓他在耶誕節前夕，收到了一份來自耶誕老人的大禮。

收容所裡的兩個人，討論著一張傳單，「耶誕特價，只要四十九美元，就可以學會 3D 列印、雷射切割的技術，還能無償使用這些機器⋯⋯，怎麼可能嘛？」其中一人念了傳單上的內容，顯然不屑一顧，下個動作，他將這張傳單丟進了一旁的垃圾桶。

站在一旁的羅斯，把他們的對話聽進了耳裡，就在他們轉身離去後，羅斯撿起了這張傳單，他在心底默默讀了一遍，「我也沒什麼好損失的了，這就是一個機會，我願意去試。」那時的羅斯，口袋裡只有加州政府發放的五十九美元救濟金，捏緊了手上的傳單，他決定到上面的地址瞧瞧。

羅斯的心情有多忐忑不安，完全可以預見。「我是一個領救濟金、住在收容所的流浪漢，他們可能不願意教我，甚至不讓我進去，萬一我把機器弄壞了怎麼辦？⋯⋯」這些負面的想法讓羅斯糾結不已，直到坐在技術工坊裡，繳了四十九美元的會費，拿到了一張上課證，「這是我流浪半年多來，第一次有了歸屬感。」

學會 3D 列印技術，開公司年賺百萬

於是，羅斯每天的報到處，從就業服務站換成了技術工坊，他從 3D 設計軟體、3D 列印、雷射切割，一樣一樣自基礎學起。有一次，羅斯因操作不當差一點引起火災，他嚇壞了，以為自己搞砸了上課的機會，「但他們只是拍拍我的肩，對我說，『現在你知道這樣的作法是錯的，以後就不會錯第二遍了。』」

「在技術工坊裡，他們要教的不是史丹佛、柏克萊大學的學生；這裡的學生，有老有少，有失業的、待業的，也有已經有工作的人。他們來到這裡都只有一個目的，就是學3D列印、雷射切割與 CNC 技術。」羅斯說，過去，美國人都有在車庫敲敲打打的童年回憶；如今的美國小孩，卻是在房間裡敲著鍵盤長大，他也是來到技術工坊後，重新找回動手做東西的快樂。

六個月裡，羅斯沒有蹺過任何一堂課，正因他知道人生低谷有多苦，他努力地抓緊機會往上爬。「以前想創業，沒有個十萬、百萬的資本，可能什麼生意做不成功；可是，現在的我擁有一家雷射切割服務公司，從頭到尾，我只花了四十九美元，學會這些技術，用的是技術工坊的設備，生產我的產品。」

一個不到兩坪大的狹小房間，偌大的雷射切割機幾乎占據了四分之三的空間，但手指簡單輸入幾個指令，又按了幾個按鈕，雷射切割機動了起來，這裡就是羅斯的單人工作室。左右橫移的雷射切割機正要製造出啤酒籃所需的零組件，這批訂單幾乎讓羅斯忙翻了，他得日夜趕工，才能趕完所有訂單。

「過去三年，我怎麼也想不到，能夠擁有一家年獲利至少新台幣百萬元的公司；至少睡在收容所的第一個夜晚、嚇壞的我，怎麼也沒想到，半年後會開啟一段奇幻旅程。」羅斯知道自己的故事太過傳奇，但他希望能有更多人也從收容所脫身，他甚至主動提議，要幫那兩個撿到傳單的流浪友人支付技術工坊的入會費，只要他們願意來上課。

小點子成商機：設計超級瑪莉問號燈，跳出百萬業績

和羅斯一樣，親身感受到第三次工業革命威力的，在技術工坊裡有成千上百個，他們有的人或坐或站在 CNC 機台與 3D 印表機前忙碌著，有的則好整以暇地對著電腦檢視著設計圖。一盞黃色的小燈，吸引了我們的視線。

看似平常的一盞吊燈，外形就像電玩遊戲「超級瑪莉」裡的問號磚塊；使用方法也很超級瑪莉，因為燈的下方就藏著觸控感應器，只要連續撞擊三下，問號燈就會發出賺取金幣的聲音，「有玩過超級瑪莉遊戲的人，都會對這款燈有共鳴。」這盞問號燈的設計者，是一個二十六歲的年輕人--新創公司 8-Bit Lit 的老闆艾思沃斯（Adam Ellsworth）。

問他為什麼會想設計這盞問號燈？答案出乎預料地直白：「好玩。」

然而，這個閒暇時蹦出的點子，卻讓艾思沃斯將成品上傳到募資網站Kickstarter後，不到一個月，就有超過一千六百人願意出資購買這盞燈，艾思沃斯更一口氣募到超過十萬美元（約新台幣三百萬元）。

這上千筆的訂單，居然都是在技術工坊裡製造生產。「3D列印機讓我們省下大筆開模費用，輕鬆生產燈的塑膠外殼，加上從網路上買來的電路板，搭上調校好的觸控感應器，一盞又一盞的問號燈，就從技術工坊裡組裝、出貨。」艾思沃斯說。

零成本、零投資，連庫存都是零

你可能會懷疑，這樣的燈真的有人想買嗎？答案是肯定的。「這就是第三次工業革命的魅力，只要你有好點子，就一定能讓產品量產製造，為你賺到錢。」提出「自造者」概念的安德森說。比起過去大量購買原料、製造後，上市賣不掉變庫存，在第三次工業革命裡，零成本、零投資，連庫存都是零。

「當募資網站上湧進大筆訂單時，我真心覺得這些人瘋了，但或許更為瘋狂的是我。」艾思沃斯說。問號燈在網路上暴紅，連羅斯看了都嘖嘖稱奇，「你絕對難以想像，他們賣出的前一千個燈，都是在技術工坊裡製造組裝。」

就在訂單如雪片般飛來時，艾思沃斯趕緊回神，「我們得找更多人幫忙組裝。」而他們找上第一個幫忙的人，就是羅斯。利用他的 3D 列印與雷射切割技術，他們就在技術工坊的一隅，製造出一個又一個的問號燈，就為趕上訂單飛來的速度。

紙智慧型手錶 Pebble，一個月七萬人下單

如果說，啟動第二次工業革命的機器是紡織機；那麼，第三次工業革命的啟動鑰匙，就是 3D 列印、雷射切割與 CNC 機台。這些自動化設備大幅成熟，讓量產製造的門檻大為降低，「設計軟體將一切變得簡單，畫一張 3D 設計圖，就像擺積木一樣。」安德森用滑鼠輕點了幾下，宛如堆疊積木般地畫出一張立體設計圖。

如果你沒有足夠資金購買這些設備也沒關係，「當募資網站上大批消費者願意為你的點子買單時，你只要再找到願意代工的人，將訂單分包出去即可。」羅斯說，第三次工業革命裡，他們握有的優勢是學會自己製造，甚至在美國有一種代工廠仲介商，只要訂單數量超過「小跳蚤」負荷，這些代工廠仲介商就會將你的訂單外包出去，替你找到最適合的代工廠。

這就是第三次工業革命的威力，過去「大象」企業才玩得起的資本遊戲；如今，小跳蚤也有了挑戰量產的實力。過去一年來，美國被視為小跳蚤最典型代表的一家公司，是一家智慧手錶製造商──Pebble Watch。

這家成立一年餘的公司，最早只是想要設計一款以電子紙材質做成的智慧手錶，結合部分手機功能，例如手機來電時，手錶也會同步響鈴等。這樣的點子放到募資網站上，即使沒有量產時程表，短短一個月，就有近七萬人下單，以一只手錶價格一五○美元計算，Pebble Watch 募到超過一千萬美元。

「Pebble Watch的成功，鼓舞了技術工坊裡的每個人，這讓我們深信，小跳蚤也有機會可以挑戰大象。」羅斯說。看在安德森眼裡，這一切似乎是必然，「Pebble Watch 只是數以萬計的『自造者』之一，Pebble Watch 的效應才開始發酵，未來還會有更多更成功的『自造者』出現。」

或許誠如安德森專訪的尾聲，他大膽預言第三次工業革命已經開始，像技術工坊這樣的種子，也已經在世界各地開花，不只歐美開始風行，就連日本、中國也都掀起熱潮。他緩緩地說：「一個劃時代的工業革命，正要改變我們的世界。」

如要報名 11 月 13 日《今周刊》「Change! 遇見創新大未來」活動聽前《WIRED》雜誌總編輯、《長尾理論》作者克里斯．安德森（Chris Anderson）談 3D 列印與第三次工業革命，請上活動報名網站。（Inside 為本次活動媒體夥伴。）