iPhone 5c 的保護殼推出時，不少人拿它同 Crocs 的洞洞鞋做比較，而對於 Flipcase 背後的 Discovr 團隊來說，這個保護殼除了保護手機，給 iPhone 帶來個性外，它洞洞的設計，恰好可以用來小時候玩過的四子棋。

Flipcase 是一款 iOS app，使用者只需有一個 iPhone 5c 的保護殼，即可打開 app 跟朋友下四子棋。示範影片如下：

遊戲本身其實很簡單，但 Flipcase 團隊利用保護殼做出的這項嘗試卻頗具「新意」。之前在 Smart Cover 剛推出之時，Evernote 也曾推出過利用Cover 幫助使用者學習提高記憶力的 app Evernote Peek。

圖片來源：edwin.11

本統計的主要靈感來源為瑞克梅添涼的 「線上遊戲公司營收與累積」表格，由於網路公司的定義其實大略可以分成狹義與廣義的分法，以廣義來說，電信業者、營收主力轉變成從網路來者或者是其他的資通訊業者，都會是屬於這個定義，但主觀暫時先以狹義定，主要收錄的公司特色為：

• 上市（興）櫃公司
• 以網路服務（平台）起家的公司
• 排除線上遊戲公司 （如前述，因為瑞克梅添涼已經整理）
• 排除 SI 類型公司

說明事項

• 台灣自 2013 年起全面更改財報制度為 IFRS，公司將不再揭露非合併月營收，強制公告合併月營收資訊，而 2012 年（含）以前本表統一採計非合併月營收。
• 目前納入本表格整理的公司以非常主觀的認為是就是、不是就不是，但歡迎留言討論新增或減少。

下圖的 Google Docs 版可以<<在這裡看得到>>。

相關新聞

與八月相較起來，除了聯合線上（ 3505 ）和上月申請上櫃的易飛（ 2734 ）以外，其他營收均下跌，其中又以網路家庭（ 8044 ）的幅度最大，但由於大量的利多消息（註一、註二），所以股價並未因此受到連帶影響（註三、註四）。此外，同樣也投資第三方支付的歐買尬（ 3687 ）營收也呈現小幅下跌，預測與政府政策的變動有關 （註五、六），而未押寶第三方支付（註七）的數字科技（ 5287 ） ，則選擇以合作方式進入線上支付戰場（註八）。而於今年六月上櫃的尚凡資訊（ 5278 ）雖然營收小跌，但 Q3 營運回穩使其股價上升（註九），尚凡日前結束買回庫藏股的行動，積極尋找其他募資機會（註十）。

網路家庭

兩岸電子商務搭橋 下週登場（註一）

網家最快年底前進軍日本市場 （註二）

第三方支付又熱了！商店街飆漲停 歐買尬、網家同步大漲 （註三）

上海自貿區解除網禁 歐買尬、網家跟著吃甜 （註四）

易飛

《旅行社》9月營收多衰退，惟易飛網逆增3%

歐買尬

《銀行》第三方支付商機 玉山/永豐/第一金賽跑 （註五）

遊戲廠9月營收傳奇辣椒夯

央行關切 支付寶購物卡喊卡 （註六）

團購網疑倒閉，第三方支付發揮功效

數字科技

數字吳聰賢：國內第三方支付發展時機錯過了！不會跟進 （註七）

不做第三方支付　數字科技轉移會員至玉山銀行 （註八）

尚凡資訊

「愛情公寓」尚凡Q3營運回溫！股價回神進逼漲停 （註九）

尚凡10/10參加「中銀國際‧開心龍投資峰會」 （註十）

作者傅裕煒（ Yuwei Fu ），現任職於紐約數位廣告公司 Fantasy Interactive 資深互動設計師，專注於人機界面和使用者經驗，服務過 Google 和 Microsoft 等客戶。關心網路趨勢與科技新知，喜歡一切有創意的設計，期許自己的設計能兼具功能與情感。

「 Linsanity : the Movie 」電影預告

訪問電影 Linsanity 團隊的新創歷程

記得 2012 年 2 月中的尼克對籃網的比賽，林書豪替補上場，當時台灣對這位台裔美籍的球員不太瞭解，那場比賽他上場 36 分鐘，能切能投個人獨得 25 分 7 助攻，帶領尼克隊贏得勝利。之後對猶他爵士和華盛頓巫師隊，林書豪都以先發上場，分別得到 28 分 8 助攻和 23 分 10 助攻的優異表現迅速暴紅；最經典的一役是對湖人的比賽時，獨得全場最高 38 分, 力壓柯比（ Kobe Bryant ）的光芒，也讓之前對林書豪沒印象的 Kobe Bryant 大大改觀，美國媒體更以 Linsanity（林來瘋）來形容他旋風般的表現。

在林書豪大放異彩之前，經歷過沒有球隊要，下放到發展聯盟的苦境，但在更早之前林書豪還在北加州念高中時，同是台灣裔第二代高中校友的楊明燊（ Brian Yang ）就追蹤拍攝他進入哈佛大學，並成為紀錄片的製作人之一，在導演梁基發（ EvanJackson Leong ）擔任導演與另兩位製作人 Allen Lu 和 Chris Chen 加入後，紀錄片在 2010 年正式開拍。

Stephanie Yang （製作人 Brian Yang 的妹妹）曾是筆者公司的同事，現在擔任電影的公關，經由她訪問到 Linsanity 電影的團隊：

對團隊來說「 Linsanity 」代表什麼？

在我們電影開拍時，還沒有 Linsanity 這一字，而我們也還沒為這紀錄片命名，所以 Linsanity 不只是林書豪的經歷，也是我們整個團隊一起的經歷。是我們從網路的系列短片到 88 分鐘完整的紀錄片，並在全世界播放的歷程。

拍紀錄片的目標是什麼？

我們原先的動機是要大家真正瞭解林書豪，如何成就現在的他。 Linsanity 電影與 60 分鐘的電視專訪和 5 分鐘體育台的精彩片斷不同，這是透過他的觀點來訴說他的旅程。

從構想到電影完成，花了多久時間？

從開始時是在 2010 年，當時林書豪還在哈佛念書，到 2013 年的 Sundance 電影節試映，花了 3 年。

當初團隊如何籌集資金？

當我們開始拍攝時並沒有多少經費，只有一小群的人投資當作天使投資人。當 Linsanity 風潮發生時，我們發起 Kickstarter 募款活動。活動很成功，很多粉絲不只是貢獻金錢，而是成為我們第一輪的電影片商。他們認為擁有電影的一部份且有義務要幫忙宣傳，這是相當重要的。

電影的目標族群為誰？

任何人，林書豪的故事不是只給籃球愛好者或特定的族群，也給那些有信念的人和喜愛不畏艱難追求成功故事的人。

團隊曾衡量過如何確定大家喜歡這部電影？

林書豪創造了故事，而我們只是順著故事走，電影內容在幕後影片，籃球精彩片斷，幽默和內心的世界之間有很好的平衡。我們相信，Linsanity 是適合大家的一部電影。

團隊是如何宣傳這部電影？

我們做了任何可能的方法，我們沒有廣告和市場行銷的預算。我們有全美各地的義工幫忙沿街宣傳，在網路行銷上，我們運用很多網路社群像是 Facebook 、 Twitter 、 Instagram 、 Tumblr 等等，還有在 Youtube TheJlin7 頻道上製作幾個暴紅的網路影片，像是電影的預告和拍攝林書豪和林爸爸懇請大家支持電影的搞笑影片。除此之外，電影製作群在今年夏天跑遍全美到處演說宣傳電影，在宣傳時接觸到很多團體，告訴他們的選民在電影上映時要去支持。在 10 月 4 號電影正式首映的那個週末，支持者們相繼現身電影院，數量多到難以置信。當然我們喜歡能有巨大的電影廣告牌，設立在全美每個城市，或電視廣告密集在各頻道播放，但是依照我們的宣傳方式，這結果更讓我們痛快。

當時在選擇播放電影的媒體上有什麼策略？

團隊和電影的代理商選擇主要的市場舉辦電影首映，像是大城市和亞洲人口多的地方為優先的選擇，再來就是選擇普遍電影票房不錯的城市裡。由於網路影音和 Netflix 的普遍，加上標榜家庭電影院的影音系統，改變大家到電影院看電影的習慣，但是我們認為這是值得到電影院看且闔家觀賞的片子。我們看到觀眾們在看電影時跳起來為林書豪的進球喝彩，就像置身在籃球比賽一樣，這是不同於在家裡觀看的經驗。

對團隊來說最困難的事是什麼？有曾經想要放棄嗎？

我們對未來的不確定，是對團隊來說最困難的事。當我們開始拍攝記錄片時，並沒有保證會完成，只是單純因為熱情。我們沒曾想過要放棄，但曾想過可能沒法有個完整的影片。

是什麼支持著團隊繼續？

我想是相信無論如何，林書豪都能繼續下去，不管是繼續打籃球或是成為牧師，我們記錄了這獨特的歷程。當你追求任何事時，你最好全心全意的投入。

團隊有什麼下一步計劃？

我們會繼續為電影宣傳，首先會到台灣參加首映，之後電影也會在其他國家播放，我們還在找其他地區的代理商。

對任何像林書豪和你們一樣勇於追求夢想的人，有什麼建議？

嗨，看看林書豪的經歷，盡全力的去追求並盯住你的目標，也許這會花上一年或十年，但當你相信你能辦的到，就心無旁騖的全力以赴，不要受任何人的影響。

電影拍攝的重要記事

2011 年春，我們開拍紀錄片。第一天的拍攝是在紐約市西村的小學裡。當時林書豪還在金州勇士隊，我們和他的第一個訪問，他坐在牛奶籃，導演 Evan 需要自己架設燈光、攝影架和麥克風，基本上是一人。

2011 年夏，我們花很多時間與林書豪旅行，從美國東岸到西岸甚至到台灣，他當時大概對我們很厭倦吧。

2011 年秋，我們認為在林書豪第二個球季出能完成影片，但因為 NBA 封館，我們決定繼續拍攝，當時林書豪曾考慮到海外打球。之後 NBA 開館，林書豪被勇士隊開除，我們想影片有可能沒法完成；之後林書豪輾轉到休士頓火箭隊，再次被開除，最後在紐約尼克隊落腳。我們拍攝這所有的經過，當然林書豪並沒有太好的心情。

2012 年 2 月 4 號，尼克對籃網的比賽，基本上球隊計畫在 1 到 2 天內開除林書豪，但教練 Mike D'Antoni 讓他上場，接下來就是我們都知道的。

2013 年 1 月，我們在 Sundance 試映，當時面對滿場的觀眾，我們不知道他們喜不喜歡這部電影。

2013 年 10 月 4 號，我們在 NBA 球季開始前，選定幾個美國大城市試映，之後得到媒體不錯的評論，大家開始重拾 Linsanity 。

10 月 11 日，我們在全美多加了 10 個電影院，同時電影在台灣上映。

2011年春在紐約拍攝林書豪

拍攝林書豪在紐約河邊公園運球

球迷在尼克球場外熱情為林書豪加油

Sundance （日舞影展）試映從左到右： Allen Lu （製作人）； Evan Jackson Leong （導演）； Jeremy Lin 林書豪 ；

Chris Chen （製作人）； Josh Fan （朋友）； Brian Yang （製作人）

相關連結

LINSANITY：THE MOVIE

林書豪維基百科介紹

記錄林書豪崛起心路 《林來瘋》公映引關注

本文轉自駐韓獨立記者楊虔豪部落格 MW24 〈入口網站新聞頁面轉型失敗對韓媒的巨大衝擊〉一文。Inside 獲作者授權轉載。

相較實體報紙或電視，現在大家應該更常透過網路來瀏覽新聞，而入口網站正是一般網友獲得訊息的最初媒介。近來，在搜尋市場市佔率超過7成的南韓最大入口網站NAVER在新聞頁面上做了一番革新，沒想到卻為媒體業造成衝擊。

▲NAVER新上線的新聞攤販功能頁面(截圖)

▶楊虔豪【刊載於想想論壇專欄「首爾想想」】

南韓媒體數量比起台灣實在大得多。光通訊社就有三家；電視頻道有大家熟悉的老三台(KBS、MBC、SBS)及新聞頻道YTN、MBN，報紙除朝中東三報系外還有韓民族與京鄉等七家全國型早晚報、七家財經報紙及七家網路媒體，再連同娛樂體育報、產業專門媒體與地方報社，可謂百家爭鳴。在包括實體報紙與電視的市場逐漸流失的情況下，大家無不透過在網上供應新聞，藉由點閱量獲得廣告營收。

NAVER原先在首頁上以條列與分類選項的方式隨機顯示各家媒體的新聞標題連結到內容頁面，稱之為「新聞公播」(NEWSCAST)服務，這樣的型態如同台灣的入口網站，網友一上首頁就可以看到今天重要或引起關注的新聞頭條。

▲圖：早期NAVER首頁上所顯示的條例式新聞服務(截圖)

不過這樣的呈現方式卻在之後被改變。NAVER於去年底試驗推出「新聞攤販」(NEWS STAND)機能，將首頁上的條例式新聞轉為報攤式呈現，觀眾須點選加盟網上報攤的媒體後方可瀏覽由媒體整理在自家頁面上的新聞標題，再從而連結到報導頁面。

如此改變讓NAVER首頁變得更為整齊，紛雜的條例式頁面轉型成報攤形式，除讓媒體有更大自主性能編輯版面與選擇主打的新聞，也讓閱聽眾得以選擇自己喜歡的媒體，或依照屬性瀏覽不同類型的新聞，但從今年3月正式上路至今，卻出現極端恐怖的現象。

▲「新聞攤販」內頁截圖(截圖)

根據南韓傳媒專業週刊《媒體今日》委託尼爾森對全國網路流量排名前五十大媒體實施調查，將8月流量與上路時的3月相比較發現，加盟「新聞攤販」的媒體，其網頁流量幾乎全陷入巨幅衰退，幅度甚至超過50%。流量五十大的媒體中，有32家是「新聞攤販」成員，他們的網頁訪問人數銳減了47%，頁面流量也衰退了29%。

而排名前五大且同時加盟「新聞攤販」的媒體，五大媒體從NAVER連進流量從3月的3億遽減至8月的7400萬，而8月分從「新聞攤販」的流入量更是掛零。反倒透過關鍵字搜索或從DAUM、NATE等其他維持條列式新聞界面的入口網站連結量成長了3個百分點。而如聯合通訊社與《亞洲經濟》等未加入「新聞攤販」的媒體，流量卻不減反增。

▲南韓流量前50大的媒體在今年8月份流量與3月「新聞攤販」上架前的對比，
加盟者幾乎呈現負成長。(引自南韓《媒體今日》

這分調查值得關注的是，「新聞攤販」上線後造成媒體流量銳減中，《朝鮮日報》(韓版《聯合報》)、《韓民族新聞》(韓版《自由時報》)及KBS電視台等知名度高或立場鮮明的媒體衰退幅度在20%內，但其他報紙與更多的小眾網路媒體衰退幅度卻是他們的3倍以上，許多在條列式的「新聞公播」時代還能確保流量的媒體在「新聞攤販」轉換介面後反而存活艱難，造成媒體市場的兩極化發展。

這現象反映在網路時代，一般民眾閱覽新聞訊息時，「信手拈來」或「速食性新聞」的瀏覽方式已比媒體自身的品牌來的重要。NAVER的新聞頁面轉型試驗，就好比讓閱聽眾原本先決定要吃什麼再選擇餐廳，轉換成先選餐廳再選菜。

原先條例式介面讓閱聽眾一開始就能看到標題並點選內容，行之有年的瀏覽習慣在「新聞攤販」上架後、「選擇品牌」先於「選擇新聞」的情況下，除非是歷史悠久、知名度高或立場鮮明的媒體，否則網友不會有頭緒先點媒體再看新聞，閱聽眾對時事的「議題導向」勝於對「媒體品牌」的抉擇。另外，在「新聞攤販」上架後，網友要讀報導就必須進入首頁後點選媒體再點新聞，也被認為是「多此一舉」而造成流量減低。網路時代閱覽的便利性同樣也是閱聽眾的重要考量。

NAVER這次「新聞攤販」介面的登場失敗一定程度上凸顯媒體業的理想與現實仍有差距，同時也凸顯掌握通路的入口網站影響力已超越媒體本身。而最焦急的莫過於因介面轉型而使流量劇減造成收入短少的各加盟媒體。有人擔心，若狀況持續，未來網路新聞為吸引更多人注意，將更偏重於追求吸睛或羶色腥的內容「譁眾取寵」，對新聞品質將造成不良影響。另外「新聞攤販」加劇流量兩極化的現象，明顯打擊到市場規模較小的媒體，對媒體多元性也有所損傷。

飽受撻伐的NAVER已因為「新聞攤販」介面失敗而與各加盟媒體產生摩擦，承諾將會思考思量方案解決「新聞攤販」的便利性問題，未來能否真正化解「媒體危機」，在在考驗NAVER的創意與智慧。

圖片來源： Flickr

本文編譯自史丹佛大學商學研究所教授 Jesper Sørensen 發表於 Quartz 的文章 The simple reason products fail: Consumers don’t understand what they do 。

談到創新者要追求的成就，通常不僅是在現有市場上取得勝利，而是要創造一樣前所未見的產品，但這樣的做法也會讓企業家面臨一個問題：要怎麼樣讓潛在客戶和投資者了解自己的產品？

關於這點談起來容易，但實際執行有一定的難度，因為通常消費者都會以自己的認知去預測新產品。打個比方，假如蘋果推出 iPhone 6 ，消費者可以很輕易從前幾代推測新產品的方向，但是真正創新的產品，沒有前例可循。

這樣的結果，會導致創辦人很難向消費者描述一款對市場完全陌生的產品，如果難以形容當然也會難以讓人理解。一旦投資人和消費者與你的產品有距離，會導致兩種情況：你的產品不是被忽略，就是價值會被低估。

為了讓創新者對這個挑戰有概念，想想三星的 Note 系列。南韓三星想藉著此系列，創造出一款混合平板和手機的新產品。他們有句廣告詞：

手機？還是平板？勝過兩者？下一個王者在此。

他們的廣告業者遇到的挑戰，就是難以和消費者形容 Galaxy Note 是什麼，因為它有很多和平板一樣的功能，但又比其他平板來得小，所以你到底要怎麼稱它？它又到底該和哪些產品比較？

Galaxy Note 2 / 照片來源： Flickr

這項挑戰在三星 Galaxy Note 2 的一則評論裡可以略見一二：「通常來說，我們會在評論裡跟其他機型比較。」評論者這麼寫。「但我們得承認，這次真的碰到鐵板了。為什麼？因為在我們心中，它沒有明確的『競爭者』，三星 Galaxy Note 開創了它自己的新版圖，之前從沒出現過這種手機平板。」

最後這個評論者逐項介紹這產品的特色，而不是提供一個整體評估，像是「比 iPhone 還好用」、「比 iPad 爛」，但如果你每回都得逐條說明你的產品特色，就可能冒著失去產品獨特性的風險，你需要的是簡潔有力的詞彙。

通常行銷者和創新者的工作，是要幫助潛在消費者對他們的產品有所了解，他們最常用的方法是「類比」。換句話說，他們試圖幫助客戶投射到他們已經清楚了解的現有產品上，好對他們的新產品有所認識，。

但這些「類比」太過於平鋪直述，最終消費者還是會對他們所謂的「創新」一頭霧水，簡單來說：他們根本沒搞「懂」。

許多學者多年來都勤於研究：人們遇到新產品、新物體、新服務的反應。其中有幾位在史丹佛的研究人員，認為人們對於新產品的第一印象，是建構在舊產品的框架下。幾年前，Hayagreeva Rao 在一項針對法國上流烹飪的研究中，發現了此現象，他和研究夥伴想知道沒有遵循傳統做法的主廚，會不會影響到他們的米其林評分。最後他們發現背離傳統做法的主廚，會因此受罰，但是後來太多主廚越線，導致此罰則效果不彰。

在當時 Hayagreeva Rao 表示這份研究顯示出：

早起的鳥兒有蟲吃，但也可能先被射殺。

另一方面，當產品之間的界線非常清楚時，就像Galaxy Note 的例子，「你一旦越過線，大家就會對你的行動一頭霧水。」

對想要推出「新」產品顛覆市場的人來說，上面的研究具有重要意義。而對於已在業界的公司來說，則能夠進一步研究下個產品該怎麼推銷，換句話說，如果有家電腦公司想拓展業務，進而宣布推出「新」產品──直升機；或是一家米其林餐廳，想開一家高級精品店，為了避免市場混亂，業者得好好考慮該怎麼定位、銷售產品。而對於新創公司來說，即使他們擁有比競爭者更高的可塑性，還是得重新衡量自身優勢，。

當然這樣的「自由」定義，對新創公司來說是好事，但也伴隨著風險。找尋適當的定位，能夠讓人們了解創新的難度，還有預測消費者的心理。

最關鍵的是，當一間公司要打造一款創新產品，要力抗雜音的誘惑，不要說：「這項產品有一部份像 XX ，又有另一部份像 YY 。」

真正創新的產品往往會帶來打破市場界限的新點子，但這麼做也可能導致混亂，人們會看輕它的價值。解決方法跟聽起來的一樣困難，就是下好清楚的定位，畢竟要有所創新，有些冒險是必要的：

當你引入一個新產品進入市場時，下好自己的定位。

在大部分人眼裡，Irina Blok 只是一個名不見經傳的女人，然而她設計的一個 Logo 卻幾乎已經家喻戶曉、無處不在。

2010 年的一天，Irina Blok 帶著 6 歲的女兒一起去影院觀看《愛麗絲夢遊仙境》。放映前，螢幕上閃現 Android Logo，Blok 的女兒隨即站起來大叫：「這是我媽媽設計的！」前排的觀眾驚訝地扭過頭看著母女兩，一臉尷尬的 Blok 趕緊用爆米花桶擋住自己。

在 Blok 的記憶裡，上述的電影院經歷是她唯一一次以 Android Logo 創作者形象吸引大眾注意的經歷。顯然，她的知名度遠不及其創作的綠色機器人。

你一定想不到，Android Logo 的創作靈感竟然來自廁所門上的男、女圖形符號。

多年前，Google 正準備將 Android 軟體平台應用於行動裝置中。時任 Google 設計師的 Blok 及其團隊受命為 Android 設計一個消費者容易辨認的 Logo，並且 Logo 中必須含有機器人形象。

Blok 開始研究科幻玩具和太空電影等任何可能獲取靈感的事物。最後，她居然從廁所門上的男、女圖形符號獲得了啟發。Blok 繪製了一個擁有錫罐形軀幹、頭上插著兩根天線的簡單機器人。

大部分的品牌 Logo 都是恆定不變的，或只有關聯的幾個變種，但 Android Logo 卻衍生出無數的版本，它可以是超人，可以是忍者，可以是甜蜜的女教師，也可以是風度翩翩的紳士。而這些同 Android 自身的開放風格一脈相承。

Blok 在設計 Logo 的時候與同事一致認為，Android Logo 應該與 Android 軟體一樣是開放的。「我們決定把它做成一個協作的 Logo，全世界的每個人都可以對其進行定制。」她 ​​對紐約時報表示，「這是一個非常大膽的做法。」大部分公司都會極力保護自己的商標，絕不允許被人仿冒，甚至不惜花費百萬美元進行訴訟。但 Android Logo 將保持開放。

在 Blok 看來，創作 Android Logo 就像培育一個孩子：

你給予了它生命，然後它將開始自己的生活。

Android Logo 的綠色也頗有意味，Blok 選定的是PMS 376C、#A4C639 十六進制，因為其代表了懷舊的代碼顏色，並且在黑色背景中非常顯眼。

Blok 出生在俄羅斯的一個工程師家庭，18 歲來到美國，曾在 Yahoo、Google 和 Adobe 等知名公司任職，目前已經離開 Google 並成為 Edmodo 的創意總監（Edmodo 是一家專門服務老師和學生的社群網站） 。Blok 的設計作品獲獎無數，已出現在 Communication Arts Magazine、How Magazine、Graphis 等知名權威雜誌中。

Blok 的個人網站對 Android Logo 有這樣一段描述：

在 Google 工作時，我創作了這個綠色小傢伙。當時的想法就是創作一個開源的 Logo（就像開源 Android 平台一樣）。完工後它被投放在開發者社群，並且沒有附帶常規的品牌說明。與 Linux 的企鵝類似，Android Logo 旨在為新產品樹立身份標識，並且讓工程師們為之興奮。最初，這個綠色機器人代表著開發者社區，但很快就面向數以百萬計的消費者，他們會創作屬於自己的那一款 Android Logo。

圖片來自 irinablok